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1、从今日头条如何颠覆新闻客户端，聊到存量市场的增 长机会直播连麦时，和几位朋友复盘今日头条的用户增长，以及如何颠覆了门 户新闻客户端。提到了几个有意思的故事：.很多今日头条的员工，看新闻时用得最多的是网易新闻。 在头条，一切是数据说了算。如果AB测试的结果证明张一鸣是 错的，那就要听数据的。 故事会到今天也还活着，有时候会进入微信读书排行榜的前 20o 在主持人李咏去世的那天，网易新闻的日活增长了上百万。怎么会聊到这些问题？我们讨论的主题是，今日头条和新闻门户的用户增长之战。实际上这不是势均力敌的战役，而是今日头条用另外一种战略和战术, 颠覆传统新闻门户的过程。这篇文章就聊聊这个颠覆的过程。但这
2、个问题又大又复杂，很难体系化，所以我找了一个视角去描述，就是：战略-战术一执行。这三件事，如果没有准确的数据做基础，没有算法的支持，AB实验都 没方法做，或者即使上线了也没方法评估效果。通过这个简单的例子，大概能理解：如果不是战略-战术一执行这个思考顺序，而是直接去搞执行层, 就没方法让业务运转起来，更不可能成功。以上，就是全部。通过复盘今日头条在高速开展时期的战略、战术和执行，想表达：1 .管理者们之前过多关注战略和执行，却忽略战术。 导致战略无法落地，执行又缺少上游支持。2 .当下已经进入存量市场阶段，去解决公司战术层面的问题， 很可能会带来新一波的规模或收入增长。重点关注这三者的关系，在
3、这些产品快速开展过程中，是如何协作和运 转的。这个分析，给老板或业务负责人什么启发？毕竟从公司和老板的视角来看，战略肯定有，但战术能否很好的承接战 略，执行环节是否把战术落地到位，这些都是问题。对于当下公司而言，已经没什么外部增量，是时候提升内部运转效率了。把内功和基建做好，用合理的战术和执行去落地战略，能挖出很大的增 长空间。F面分别从战略、战术和执行，简单讲述。一、战略在直播连麦时，这位前头条的朋友说：当时张一鸣很明确的表达过，今日头条是一个内容客户端，而不是新闻客户端。这就是战略定位。我后来意识到，今日头条这个战略定位，完全就可以颠覆门户新闻客户Wo从专业视角上说:内容的范畴远大于新闻，
4、受众规模更大用推荐算法分发内容，不同于新闻、微博、公众号和知乎，是新 的赛道从用户视角上说：用户无法区分新闻客户端和内容客户端，认为都是一回事。但今日头条 给用户的感觉是内容更多、阅读欲望更强，结果就替换掉了新闻客户端。从硬件趋势上说：移动互联网的普及和资费的下降，以及千元机的出现，让全国大多数老 百姓有能力用手机上网。于是出现了 kill time的需求，这在新闻的用 户群体中没有明显呈现。今日头条这个战略定位，以及赶上当时移动互联网的红利，奠定了这场 战役胜利的基础。二、战术战略是定位和方向，落地执行出来才有实际价值。在战略和执行之间，还有经常被忽视的一步，就是：战术。简述今日头条的战术飞
5、轮：大规模做厂商和渠道的投放，带来新增用户；.做好头条号，保证内容供给的数量、质量和及时性；.以时长为北极星指标优化推荐算法，带来留存和DAU的提升;高效的商业化变现能力，把投放拉新的本钱赚回来。这里不想重点讲这个，因为成功案例的事后归纳总让人觉得特别正确, 但价值感不够。我想讲的是，保证战术落地的三个要素：数据、人才、组织。这三个要素看似不是在前线打仗所需的能力，所以大局部时间被公司忽 略。当下要在存量里找增长，这就是机会。1.数据在今日头条内部，是由数据驱动做决策的。数据也是做用户增长的前提，甚至是了解公司业务运转的基础信息。但据我了解，在绝大多数公司里，根本无法做到数据驱动，存在两个问
6、题：问题一：口径问题很多公司都有这种情况，存在好几套数据口径，而且无法对齐。各个业 务方或部门，都有属于自己的一套，和其他协作方无法关联。所以遇到任何问题，都无法决策，只能不了了之，因为结论都是：口径 问题。而且任何一方试图去解决的时候，都会遇到其他团队的阻力，以及类似 埋点混乱的技术问题。问题二：准确度问题 直播连麦的这位前头条员工说：据我了解网易新闻是算不清帐的。也就是说，在做渠道投放的时候，单个拉新的ROI是无法准确给出的。 这样就会导致没人愿意去做投放，因为做了也说不清收益，没方法向公 司解释。结果就是，上文提到的今日头条的战术飞轮，无法在这个产品落地。前头条的朋友说，哪怕是张一鸣也要
7、看AB实验的结果，如果与自己的 判断不一致，也只能听数据的。我就有点不服了，问他怎么看短期收益和长期价值的关系。因 为前者通过AB实验很容易得出，确定性比拟强；但我认为后者是无法 依赖数据做决策的。这位朋友的观点，我觉得很客观：首先，还是依赖数据。因为没有数据，就没方法做决策，主观的 东西在内部无法达成一致；其次，即使是长期价值，也可以具象到指标，比方留存。线上会 留着一局部流量做参照，看看当下策略对长期价值的影响；最后，数据驱动不一定适用于所有产品形态，比方社区。这可能 是字节一直没能把社区做起来的原因之一。2 .人才在今日头条的战术飞轮里，推荐算法是非常核心的一环，甚至可以说, 这个产品就
8、是算法驱动的。把这件事做好，最核心的是人才。技术人才比拟在乎技术气氛，会追随牛人，这是张一鸣很早就意识到的。 所以先搞定了百度几位有技术号召力的高T ,随后带动了更多百度技术 人才的加入。为什么是百度？推荐算法和搜索是同一类问题，都是基于数据的策略优化。而国内搜索 做得最好的，就是百度，聚集了最好的人才。虽然我是一个外行，但根据亲历的经验，能感受到算法人才水平的高低, 对产品的影响有多大。所以从老板的视角来看，算法的事，核心就是人 才。3 .组织好战略和好人才，不等于好公司。这里缺少的关键一环，就是好的组织。而且对于用户增长来说，核心是解决了公司的组织问题。好的组织，能带来高效协作、创新气氛和
9、强大的战斗力。所以对于公司来说，这就是内功，能带来增长的机会点。这个问题太大了 ，具体到OKR层面去聊。OKR这个工具，是做用户增长的最正确伙伴。业务上做增长，组织上做OKR ,可以解决部门之间各自为战的协作问题。这里不讲OKR怎么应用，讲字节的两个细节:细节一：每个人都写OKR ,且向全员开放，包括CEO自己的 员工不仅可以看到自己上级，还能看到隔级和CEO的OKR , 了解公司 近期开展方向，也方便自己做决策。另外看到协作方的OKR ,便于快速找到负责人，建立双赢的协作。细节二：中台和业务方可以良性协作大局部公司的中台，生存环境都很艰辛，因为和业务方协作不好。业务方总想自己闭环，把什么事都
10、做了，不用中台插手。看似业务方是坏人，但他们也有苦衷。因为协作的本钱太高了，目标、 思路、打法、认知都不同，总是开会沟通就占去很多时间，所以才想自 己做。字节的用户增长、商业化等中台，与业务方的协作在大局部情况下都是好的，比其他公司的情况也好很多。这两个细节的背后，都是OKR这个工具的作用。当然这也离不开人才密度、数据驱动、老板重视等因素。而且规模较小, 业务没那么复杂的公司，确实也没必要强行落地。以上，就是在战术层面，该如何承接战略和执行。这是各公司容易忽略的环节，换个角度说，是能带来增长的机会。三、执行执行，就是具体做的措施，是日常看得见、说得出来的东西。做增长，执行手段看似是最重要的，以
11、至于网上各种文章提供增长大法； 公司里老板一直在琢磨有什么奇招。但实际上，执行和战略、战术相比，是最不重要的！我在网易新闻那两年，负责用户增长。当时也是今日头条高速开展的阶 段，是各家新闻客户端争相学习的对象。我们用尽方法，去了解今日头条的增长团队都做了什么。比方push策略、促提供推荐模型和产品引导、冷启动策略等等，直到 现在我都记得。在直播连麦时，这个问题抛向时任今日头条的增长负责人。他讲完以后, 我发现和自己当时的理解基本一样！就是这些招数！但当时我们在把这些招数落地的时候，要么没推进下去，要么没有效果。以拉新为例，粗略的说说今日头条都做了什么：1 .在BAT这样的大平台做渠道投放。因为
12、LTV高，所以出价比竞品 高10-20% ,那么就吸走了这个平台90%的广告流量；2 .在OV华米这些手机厂商渠道的预装和投放；.利用提供拉新，主要是在微信端。在17-19年，微信端每100 条提供，就有20条来自今日头条。这就是当时头条的TOP3拉新渠道，听起来是不是很简单，按说完全可 以抄过来。那为什么我们连抄都不会呢？以利用提供拉新为例，再向下拆解一层，做了这3件事：1 .从产品设计上，引导用户看完内容去做提供。那时候大多数内容 型产品，都会引导用户评论，或者浏览吓一跳内容；.从推荐算法上，增加提供率的目标。这样就更容易推荐高分 享内容，带来更多的提供行为，背后是一套促提供的推荐模型；2 .在提供到站外的页面上，做引导下载的设计。比方，只能看到一 半内容，下载或调起App后才能看到全部内容。