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1、必须改变管理咨询服务的价值主张管理咨询服务形成行业只有大约60年的时间，它产生的时代背景是现代企业治 理模式形成，所有权和经营权别离，职业经理人阶层出现，被称作“咨询顾问” 的专业人员在董事会和职业经理人之间扮演了协调关系的角色，为企业所有者提 供业务策略方面的建议，在财务、人力资源、营销、供应链等运营领域的为职业 经理阶层提供先进经验学习、效率优化和组织变革的服务，辅之以信息技术工具 等实现手段，最终提升企业的业绩。近年来，管理咨询行业似乎在面临着一场悄 然的革命，随着信息化社会的开展，先进企业实践容易在网络上找到，咨询公司 过去秘不示人的知识秘笈、方法套路被公开传播，同时，职业经理人的社会
2、总量 不断增加，MBA教育普及，甚至是咨询顾问加入企业担任高管，企业和咨询公司 之间的信息不对称越来越小，传统管理咨询服务的稀缺性、独特性、原创性越来 越低，企业购买管理咨询服务的动力在下降，可以观察到，很多80年代成名的 大牌咨询公司不是倒闭，就是被具有良好赢利模式的相关企业收购。那么传统管理咨询服务的价值主张面临的挑战在哪里呢？管理咨询为企业 服务的过程是：分析业务问题、提出解决方案并且帮助企业实施，客户从这个服 务中得到了三个层面的价值：一是“方法价值”，即咨询服务将企业业务现象抽象为结构化、概念化的“模 型”，从而提纲挈领，化繁为简，例如平衡计分卡、供应链管理、客户关系管理 等，以及各
3、个专业领域，例如供应链的物料需求计划、人力资源的职位评估、营 销的4P模型等，都是咨询中最常用的模型。二是“Know-how价值”，在通用模 型基础上，参照企业或行业的最正确业务实践，运用数据对标企业或行业水平。三 是“变革价值”，在实施建议上，咨询顾问帮助企业的各层面人员达成理念共识, 提升技能，推动状态转化。咨询服务交付是价值实现的过程，高水平的咨询公司 在三个层面上都能提供让客户感知到价值;而站在客户的角度，这三层价值必须 转换为自身的商业价值。传统咨询过程在第一和第二层价值产生模式是启发式 (heuristic)的，即基于直观或经验，判断商业现象，在既定逻辑框架下给出 解决方案，这些解
4、决方案与结果优化的关联性是不可确知的，这是传统咨询的商 业价值受到越来越多质疑的原因。管理咨询的方法价值和Know-how价值的创造方式必须改变。云、大数据等 技术成为影响业务的新因素，为咨询价值创新提供了改变途径：一是循证式(Evidence Base)，即决策推论基于可衡量的证据链，例如利用信息技术对企 业业务进行活动级的监控，可以方便地找到关键改进瓶颈，又如测量员工的能力 和性格特征，从而发现工作绩效的根因；二是洞察和优化，利用统计学、运筹学 方法，对商业规律或组织行为进行预测，找到约束条件下的商业决策最优解，发 现商业现象与影响因素的关联关系，在供应链优化、薪酬激励策略、产品研发方 向
5、、客户细分选择等领域提供更显性的决策依据；三是整合内外部能力要素，企 业的组织形态越来越动态、无边界，基于伺服式架构(SOA),打破企业封闭的 价值链，再造企业价值网络，创新商业模式。咨询这两方面的价值可定量、可衡 量，并直接与企业业务价值相联系；结构化方法和行业经验将越来越不成为咨询 公司差异化的能力，提取业务数据、拥有数据资源和分析能力成为咨询公司新的 价值主张。无论技术怎么开展，企业管理作为一种组织行为，咨询的变革价值是不可替 代的。在新环境下，组织形态越来越多样，各种变革挑战层出不穷，企业更需要 借助外部力量来塑造变革领导力、创新企业文化。总之，在当今商业环境下，管理咨询要得以生存和持
6、续开展，价值主张必须 从传统的“方法、经验、变革”向“数据、分析、创新”转化。边界模糊化加剧咨询业竞争网络工具的规模、范围和复杂程度让组织能够轻松、廉价地收集想法并传播咨 询的结果，似乎人人都可以充当咨询顾问了。事实是，激烈的竞争正促使咨询行 业内外的整合加剧，而在技术变革这个新战场上，巨头们更是各显神通。在均富会计师事务所(GrantThornton)制定最新全球战略的时候，这家会 计和咨询集团并没有请来麦肯锡或贝恩的团队相助。相反，它组织遍布全球的 3. 85万名员工，开展了一场为期72小时的在线“即兴讨论会”。“对我们而言至关重要的是，我们提出的战略不是由一群人在一个黑暗房间 里围坐桌旁
7、做出的。”均富文化事务负责人弗朗西斯卡拉格伯格(FranccscaLagcrbcrg)说。拉格伯格把于2014年9月进行的这场在线讨论描 述为“快速运行的Facebook”。无独有偶，2013年，当利兹大学附属医院NHS信托的新首席执行官想要重 组该医院时，他要求医院1. 6万名员工采用了众包专业机构CleverTogether设 计的一个流程，为医院的价值观、愿景和目标创造新的模板。这家信托之前曾使用过传统的咨询公司，但CleverTogether的管理合伙人 彼得托蒙德(PeterThomond)解释道，虽然员工们群策群力的结果不像咨询公 司战略报告“那么漂亮或华丽”，但“成千上万的人参与
8、其中，其热情是一种巨 大的力量”。这次活动帮助NHS信托成功制定了一个五年战略计划，以及一个名 为“利兹之路(theLeeds Way)的领导力框架。人人都是咨询顾问有时候看起来，现在好像人人都可以成为咨询顾问了。网络工具的规模、范 围和复杂程度让组织能够轻松、廉价地收集想法并将得出的结论传播出去。很多高管要么是咨询顾问出身(他们出自战略殿堂，在全球各地运行各类组 织)，要么是拥有丰富管理理论和实践知识的MBA学位持有者。通过结合分析工 具、社交媒体和自己的专业知识，他们完全有资格对何时聘请顾问以及所付出的 本钱更加挑剔。商业快速变化的本质，也让咨询公司更难像过去那样向客户出售同样的战略 框架
9、。在2014年秋季出版的麦肯锡季刊50周年纪念版的讨论中，麦肯锡的 咨询顾问、学者和企业战略负责人均对这一点也均表示认可。伦敦商学院的迈克尔雅格拜德斯(MichaelJacobides)对麦肯锡季刊 表示：“环境发生了深刻的变化，我们用以导航的地图可能也需要改变。举例来 说，从电信到医疗保健再到计算机，各行业的边界正在改变或消融，而新的商业 模式正在重新定义竞争的格局。”行业内外整合加剧商业环境的变化不仅对客户有影响，同样也影响着咨询公司本身，这也是咨 询行业顶端出现整合的原因之一。2014年，普华永道完成了对博斯公司(Booz&Company,后更名为Strategy&)的收购。还有一些重要
10、的收购活动并未引起媒体足够的注意，例如德勤这样的大机构持续吞并数十家精品型公司，以扩 大自己的专业规模。小规模咨询公司也在不断变化的环境中看到了机会。“每当游戏中的玩家改 变之时，(客户)都会想到：我怎样才能与众不同呢？ EdenMcCallum公 司创始合伙人连安伊登(LiannEden)表示。该公司采用它自称为“纯咨询” 的模式，即汇集由独立顾问组成的定制团队，来解决客户的特定需求。如今的趋势可以称为“主动转变与被动转变” (shift anddrift)的结合。 随着一些服务的需求下降或利润空间消失，咨询公司被迫进入新的领域，主动改 变自己的定位，或身不由己地进入邻近业务领域。与此同时，
11、咨询公司之间，甚至与非本行业企业之间，对业务和交易的竞争 也在加剧。那些原本身处咨询行业之外的企业意识到，它们可以将自身的行业专 业知识作为一项服务来提供。例如，本是美国药品分销商的卡地纳健康(Cardinalllealth)在仔细权衡后 决定，利用其对医疗保健供应链和法规的了解，正式涉足医院管理咨询领域。凭借数字媒体知识和深厚的企业客户网络，广告公司正与传统咨询公司在关 于数字革命的咨询业务方面展开竞争。阳狮广告(Publicis)不久前刚刚宣布收 购咨询公司Sapient,这将进一步模糊两个行业之间的界限。技术变革是个新战场技术变革是一个大战场，大局部咨询公司近年来都在向这个领域转移资源。
12、 波士顿咨询集团(BCG)首席执行官李瑞麒(RichLesser)于2014年1月宣布建 立BCG数字企业(BCGDigitalVentures),以“帮助客户打造数字产品和服务”。这个“公司中的公司”由BCG 口中的“专业的多学科团队”组成。几乎在同一时间，埃森哲建立了 “埃森哲战略”部门(AccentureStrategy) o 该部门从埃森哲30. 5万员工中选出了 8000名顾问，其中一半是技术战略顾问， 另一半是商业战略顾问。埃森哲战略英国负责人安迪亭林(AndyTinlin)表示, 该部门顾问的角色已经“从要么是顾问要么是实施者，演变为两者的混合体”。BCG、麦肯锡和贝恩等公司属于
13、传统的“战略之家”型公司，之前它们往往 不会公开将埃森哲和IBM等大型科技集团视为直接竞争对手，反之亦然。但毫不 奇怪的是，这种跨学科和混合型团队的数量正在激增，并开始在这个领域直接竞 争。也许只有当“数字化”的标签无处不在到多余的地步，我们才有可能评估哪 些公司拥有这个新世界最好的技术和模式。肯尼迪咨询研究与顾问公司的咨询服务董事总经理汤姆罗登豪斯 (TomRodenhauser)认为，咨询公司面临的技术挑战堪称“启示录中的四骑士”： 社交媒体、云服务、分析和移动性。但它们既是挑战，也是机会。人们在社交网 络日益活跃、使用移动设备日益频繁，这一现象既是一种社会变革，也是一种技 术变革。它直指
14、企业如何运营的核心问题。“当咨询公司谈到数字化时，他们真正要问的是：这些现象正如何 影响企业的运营方式，咨询公司将如何推动这一趋势？我不知道他们是否找到 了答案。”罗登豪斯说。即使他们没有答案，他们目前也没有什么可以担忧的。肯尼迪公司为其2014 年全球咨询预测提供的数据显示，咨询业整体收入增速从上年的3. 7%提高到 了 2014年的4. 6虬 并购活动和咨询、信息技术整合和网络平安咨询、企业增长 计划类战略和运营等业务的重新活跃，已推动该行业年收入向2470亿美元迈进。在排名前10的咨询公司中，由会计师变身顾问的“四大”公司增长最为强 劲，这一迹象或许说明，他们对转为大规模、一站式商店的大
15、胆投资正带来回报。不奇怪的是，在标准咨询服务增长的背景下，战略决策众包等创新变化似乎 不会对其造成太大的威胁。BCG的李瑞麒认为，顾问们仍然可以提供“对经济和 竞争优势、众多行业客户需求和快速技术变革的深刻理解。在一个资源紧张、全 球竞争激烈的世界，我不认为众包能够完成这些任务”。实际上，“众包派”自 己也同意这一诊断。拉格伯格说，在均富审阅了 “即兴讨论”的结果后，“我们可能会重新去找 一些传统的咨询公司，对他们说：我们希望你们能帮助我们实现这一目标同样，CleverTogether的托蒙德认为，商业世界“总会需要超高端的大脑 来解决超级复杂的问题”。他补充说：“我们不是来抢（咨询公司）饭碗的，我 们只是要从桌上取走一些面包屑。”然而，咨询馅饼仍在变大，所有已经尝到滋味的人，都渴望能吃下更多。