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1、2022海底捞读后感材料_海底捞感想 海底捞读后感材料由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“海底捞感想”。 捞得见的美味，捞不尽的回味 -读海底捞有感 两年前就听身边的挚友还有一些NBA同学说起过海底捞，只不过每次皆是浅谈辄止，让人难探原委，之后便产生了神往。感谢公司这次让我有了和海底捞更密切接触的机会，感谢黄铁鹰老师为我们奉献了这么好的一本探究海底捞的佳作。拿到海底捞你学不会这本书的其次天恰逢出差，于是根据多年养成的习惯（每次出差都要带一本书），在出差的途中便拜读了一遍，回来的路上又接着再次领会了一番，感受颇多，还真是“捞得见的美味，捞不尽的回味”。 很佩服张勇，先且不说
2、他自己所提到的海底捞的逆境与瓶颈，至少他所建立起的海底捞模式已经让我折服并着迷，正如黄铁鹰老师书中所讲的，我也像他爱人那样为书中海底捞的每个故事感动流泪，而恰恰正是这些故事、这个模式让自己感觉似曾相识，海底捞的许多阅历和成果不就是我们在NBA课堂中、在实际管理工作当中所苦苦追求的吗？“海底捞你学不会”，必需承认海底捞是独一无二的，海底捞的今日是在他特别的老板理念及企业文化土壤中成长起来的，所以，不求复制一个海底捞，只求在我今后的管理工作中能将所领悟的运用一些便满意了。 读这本书让我且快且慢，快是因为我迫不及待的想了解传闻中的海底捞，慢是因为每次看到书中的案例故事都让我心潮澎湃而久久不能平复。接
3、下来就让我把这么多次心潮澎湃后的感受登记来，虽然不能全部描述，但很是希望下面讲的几个重要方面自己能结合自身的工作多加以借鉴运用。 一、培育树立企业的特有文化及信仰，建立员工的归属感与忠诚度 海底捞的员工每天工作都是微笑的，每天很辛苦却从不埋怨累。假如少数人或者某段时间里保持这种状态我尚不觉得惊奇，因为在其他公司也能看到，但是这样全公司范围并且持续了十几年的坚持，我觉得没有特有的企业文化和信仰是不能做到的。 听说海底捞内部有一个制度，叫“第一责任人制度”，任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人。比如员工小李路过小张负责的8号台，假如客人跟小李提出再加一盘鸭血，小李就要尽快满意这个要求。小李
4、可以马上通知小张。小张要是忙，小李可以自己给他们加。假如小李也忙不过来，可以找别人给他们加。假如服务员都忙不开，小李可以告知组长。但是，做完这些，小李的责任还没有完成，因为她还要回到8号台，去问加的鸭血来了没有？假如没来，她还得负责解决，否则客人投诉，她作为第一责任人也应当受罚。这就是海底捞的“第一责任人制度”。其实海底捞以 1 前的制度是“通知干脆责任人”制度，为什么会调整成“第一责任人制度”？海底捞员工的说明是：“我们都是海底捞的主子!” 真正的团队是什么？真正的团队是像家一样的团队，分工虽然明确，责任却不做区分。我认为海底捞建立了真正的团队，就像书中海底捞一名员工共享打麻将所受到的启发一
5、样，打麻将的人从来不埋怨环境条件差，从来都是对方洗牌时牌掉地上而抢着捡牌，从来都是约好打牌时间却因为其他人早到而埋怨自己的晚到，尽管自己已经是比约定时间早到。海底捞的员工就是这样做的。 那么，要怎样才能让员工把海底捞当家？就像张勇讲的那样简洁得不能再简洁：把员工当成家里人。假如员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会；假如你的姐妹从乡村初次来北京打工，你肯定担忧他们路不熟，会走丢，不懂规则，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯；你的姐妹千里迢迢来城市打工，家里孩子的教化怎么办？不把这个也支配好，她
6、们不行能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川；海底捞不仅照看员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司干脆寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的终归少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。 关于这些，海底捞都做到了，其实我们报喜鸟去年来也不断在改善员工尤其是基层员工的生活条件，比如开办暑假员工孩子培训班，允许车间基层员工带小孩住宿舍，等等，我想这些措施也都是公司在员工人文关怀上的努力。因为我们应当知道，将来中国一线生产操作工人等劳动力资源将会越来越紧缺，那么对这些员工多关切，使其认同公司，增加他们的归
7、属感与忠诚度就显得特别重要了。 因此，在今后的工作中，尤其是女装事业部，我们也肯定要多关切每一位员工，包括生产等一些基层员工，让他们都感受到其本应有的华蜜感与成就感。因为人不华蜜，对别人就不行能友善，更谈不上创建。海底捞知道想让服务员对客人看法好，就必需让服务员感到华蜜。我们也一样。 二、明确定义老板与雇员、员工与企业、企业与顾客的关系，使冲突的三方成为一体 海底捞的每一位员工都知道，海底捞是一个大家庭，张勇是这个大家庭的家长，他们感觉是这个大家庭的全部人一起在为顾客服务，员工工作的满足度是顾客评价 2 的，同时从顾客那里获得应得的劳动酬劳，他们把顾客当成了自己的老板，张勇只是这个团队的带头人
8、。没有谁特意去教他们老板与雇员、员工与企业、企业与顾客的关系，但海底捞的员工就是能把这冲突的三方有机的结合起来。 其实我们应当知道，顾客才是真正的“老板”，因为公司老板给员工发的工资不行能或者长时间是老板自己掏腰包来的，除非这个老板纯粹就是在做慈善，而应当是老板带着这个团队（以企业为形态）一起创建并满意顾客的某项需求所获得利益酬劳，团队获得的利益越多，团队的整体工资也就越多。明白了这点，我想我们每个员工就应当更关注顾客的需求，包括内部顾客与外部顾客，只有尽可能多的满意了顾客的需求，使企业获得了更多的业绩酬劳才能给自己带来好的物质及精神回报。 三、给每个优秀员工都做一份职业发展规划 海底捞有一句
9、口号，就是“双手变更命运”，而且在海底捞确的确实是有许多人是通过双手变更命运的，比如杨小丽，比如袁华强，等等太多了。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过高校的农夫工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，假如他每天都乐呵呵的，那对全部员工都是一个激励和教化。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没
10、有异味是一件简单事。 晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思索也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让一般员工感到公允，于是他们笑得自然，笑得绚丽。 双手变更命运，管理者最难的事是让别人信任明天的大蛋糕会有自己的一份。但一旦让员工信任了，对将来有信念了，今日的效率就会大大提高，今日干的活就会多过今日的工资。 因此，在我们今后的工作中，我们首先可以去努力做到给工作中优秀员工制订一份职业发展规划，这个规划在年底绩效面谈时可以让他的干脆上级与他一起沟通面谈达成一样，告
11、知他只要每一步都能达到设定的标准就能实现职业平台的一次提升。这样就能解决工作缺乏成就感，缺乏动力，看不到职业发展方向问题。 四、建立信任，合理且相对充分授权，激励创新 把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。假如亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。假如说张勇对管理层的授权让人惊讶，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么缘由，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。当员工不仅仅是机械地执
12、行上级的吩咐，他就是一个管理者了。根据这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创建让员工情愿工作的环境，结果创新就不断涌出来了。” 针对海底捞的这一举措，我个人认为在我们公司当前的这种阶段不能照搬照学，海底捞能将这种授权方式做到今日，而且公司还运行得特别好，这其中最重要的是人的因素，关键是核心团队以及“师徒制”的优势，这种一对一师徒制的培育模式让海底捞从张勇培育杨小丽起先就能始终持续到今日，持续到区域经理培育店长，店长培育领班。正因为这种模式选人育人，才保证了上梁正下梁也不歪。当然这里面还有一个缘由就是
13、我们大多数人其实还是有肯定自律的，这是一个基本保证，不然海底捞就做不到丢了芝麻捡到了西瓜。 不过正如张勇自己所担忧的一样，海底捞的这种授权模式也遇到了他的瓶颈，那就是在海底捞安排快速扩张时遇到了人才短缺瓶颈，因为培育一个优秀的店长，尤其是能像袁华强这样的能放心授权并且能接受授权的大区总经理不是一件简单的事情。所以海底捞创办“海大”-海底捞高校，努力造人，这在下文也会提及。 当然，不能全盘复制，但可以学习一部分，可以让一部分人一部分环节“先被信任起来”，对一些优秀的员工、在一些贴近终端顾客的环节可以相对充分的授权，让他们感觉到被信任。因为使下属被信任，就会增加他的责任感，就会更专心用脑做事情，用
14、脑做事才是高效率的。 进入公司接手女装事业部时，我就告知自己，要做到尽职尽责，要对得起公司对得起领导的信任，做到“即使犯错也是为公司所犯的”，做到心安理得，因为即使是老板自己来做也会有决策机会成本。当然，我们也要不断努力提升自己的实力，与时俱进，争取替公司少犯错，少走弯路。同时，在女装事业部内部，也可以逐步建立信任，合理且相对充分授权，激励每个部门每个员工努力创新，专心用脑做事，使每个 4 员工包括基层员工都成为自己的管理者，从而提高工作效率。 五、客人是一桌一桌抓的，顾客是一单一单抓的 海底捞的每个员工都知道的一句话就是“客人是一桌一桌抓的”，这是张勇讲的，套用他的这句话，我们要说“终端每一
15、家专卖店得顾客都是一单一单抓的”。 海底捞的“客人是一桌一桌抓的”理念与女装行业里的哥弟还很有几分相像，他们都有一个共同点就是在终端网点狼性销售，尽最大努力，一桌一桌、一单一单抓顾客，并且专心去维护。我觉得这点很值得我们去学习，我们都是面对消费者的零售服务公司，只是所供应的产品不一样而已。所以我们女装在今后的终端管理及销售服务时应当多学习发挥这种狼性销售精神，让顾客对你产生依靠和粘性。 六、追求公允 海底捞内部所建立起来的公允机制也是对我触发比较大的，海底捞的每个管理人员都是须要经过基层一步步熬炼才能逐步提升的，每个员工也都可以通过自己的努力变更自己的命运的。世上没有肯定的公允，也没有每时每刻
16、的公允，但我觉得在女装事业部内部至少要做到一段时间内的相对公允，要让内部的每一个员工都觉得公司是一个公允的竞争环境。 七、培育学习型组织 海底捞的全部做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。 考评管理者，不仅是看业绩，还要看对人的培育实力。海底捞把培育合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。我个人认为这也是海底捞能实行充分授权的基石。 但是，张勇在被人问及海底捞的危机和瓶颈时其中却提到了人才培育问题，这也是他的一块心病。海底捞人的培育建立在师徒制的传帮带基础上，然而当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，肯定须要越来越多
17、的人才，而单单依靠这种师徒制是明显不够的。于是海底捞创办他自己的高校-海底捞高校，期望通过建立学校培训出更多的合格员工。 人才恒久是第一位的，我现在是越来越体会到这种感觉的剧烈。毛主席以前常常讲的一句话是“当战略规划制订好了之后，关键是看人员的配备与执行了”，由此可见人的因素的重要性。在企业里，人能创建流程和制度，也能变更流程和制度；人能聚财，也能散财；人才是生意的灵魂。所以，在我们公司内部也肯定要建立起一个学 5 习型组织，因此股份公司很早就建立了报喜鸟高校堂，近期又多次组织公司内部及代理商参与各种专业或心态培训等等，都在努力打造一个学习型的团队。那么，在我们女装内部，也要建立定期的培训机制
18、，首先充分利用好自己内部的资源，学习先进优秀；另外，也可以安排在女装内部建立一个成长帮扶工程，设立一些诸如“宿舍长”、“*小组长”、“爱博家园志愿队”（女装现有员工30%以上住在爱博家园小区内）等等的岗位，在这里就可以借鉴海底捞的“师徒制”，充分发挥传帮带的作用，实现人才培育，共同进步。 八、海底捞还有许多的亮点值得我们关注和学习，甚至有些在许多公司是闻所未闻，比如海底捞不考核利润等等，这些我就不再赘述了，我只知道，海底捞的精华会滋润我们很久很久，也会让我每次去吃海底捞时增加无尽的回味。感谢海底捞! 女装事业部 陈军 “海底捞”读后感 挖掘“主观能动性”的财宝海底捞你学不会读后感 首先，感谢部
19、门领导能够组织这次学习，让我能够接触到这么好的一本书。事实上，在读这本书之前， “海底捞”对于我也并不是. 海底捞读后感 海底捞读后感学院：2022级工商管理学院学号：20225125018姓名：李景慧读过海底捞后，我有许多感想。我发自内心的佩服海底捞的创始人、员工和它那无法复制的企业文化。我认为海底捞. 海底捞读后感 海底捞你学不会读后感作者：陈鹏海底捞你学不会是一本很火的书，看了书名就让人有种肯定要在书中探个原委的冲动。起初的两个疑问是：为什么要学海底捞？怎么可能学不会？带着. 海底捞读后感 管理是学不会的，管理是悟到的读海底捞你学不会之感摘要：企业文化，这是此企业与彼企业之本质区分，也是其他企业或管理者无法复制的核心因素。我想，中国为什么就只有一个海底. 海底捞读后感 读后感的表达方式敏捷多样，基本属于争论范畴，但写法不同于一般争论文，因为它必需是在读后的基础上发感想。下面是小编给大家介绍的海底捞读后感，欢迎阅读。海底捞读后感一在步入. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页