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1、企业项目管理制度规 X1 目的为了保证公司项目工作的规 X 运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。2 适用 X 围公司所有部门、项目组3 工作职责3.1 总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理。3.2 项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证。3.3 按照项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作。3.4 项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。3.5 财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。3.6 保证执行部经理为项目实施监督方，按
2、项目文件进行检查，具有奖罚权。4 工作程序4.1 项目起源：4.1.1 项目发起：公司内部所有经理级（含主持工作人员）以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。4.1.2 项目立项：由总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。立项报告需要经由部门意见审批、详见项目立项报告书4.1.3 项目评估：项目评估小组负责在规定的时间内，对项目立项报告书 进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目评估小组组长形成 项目评
3、估报告。对相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估过程。除了需要对项目的基本信项目的启动做出正式结论。评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。4.2 项目启动：4.2.1 项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。4.2.2 项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人
4、参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目 X 围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。4.2.3WBS（工作分解结构）工作表：通过 WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS 工作表后，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。详见项目WBS 工作表4.2.4 项目预算管理：项目预算的主要依据应按照 WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重
5、要参照标准。目经理负责制定项目预算，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。4.2.5 项目启动总结报告：由项项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的 X 围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。4.3 项目计划：4.3.1 项目计划书：公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，控制。项目计划书由项目经理负责制定，目组全体成员。详见项目计划书4.3.2 项目组培训计划：目培训计划，并将培训计划发送给总经理、详
6、见项目培训计划。项目计划中重点体现项目任务并对计划执行情况形成的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。4.3.3 项目风险管理：在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利由项目经理负责牵头进行风险于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。详见项目风险管理4.4 项目执行和控制：4.4.1 项目过程报告：管理分析，并将风险管理表发送总经理、总经理秘书、保证执行部
7、经理和项目组全体成员。项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。详见项目过程报告4.4.2 任务时间报告：项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后时内，对负责任务进行报告，发送给总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。24 小详见项目任务时间报告4.4.3 项目变更管理：对于项目执行过程中的变更，详见项目变更管理4.4.4 项目里程碑管理：项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完
8、成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。4.5 项目完成：4.5.1 项目结束报告：项目完成后，由项目经理 牵头完成项目结束报告，经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。详见 项目结束报告4.5.2 项目档案存档：在 项目结束报告 提报 3 天内，由项目经理 负责整理所有项目文档，交企业管理办公室存档。必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、保证执行部经理。对项目工作进行总结。发送给总经理、总项目经理 负责组织项目的验收评审工作。4.5.3 项目执行情况调查报告：由保证执行部经理负责在项目结束 15 天后，根据项目执行情况调查表（调查表由保证执行部经理牵头，项目经理 配合针对不同项目制定）进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给总经理、总经理秘书、项目经理、项目组全体成员。并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项，由保证执行部负责持续改进。5 相关制度无6 质量记录6.1 项目立项报告书6.2 项目 WBS 工作表6.3 项目 培训 计划6.4 项目 风险 管理6.5 项目过程报告6.6 项目任务时间报告6.7 项目变更管理6.8 项目结束报告