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1、组织设计的基本原则与程序一、组织工作的原则组织工作中应遵循的原则有：1统一指挥原则。它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织结构的设计和管理权限的划分方面都应考虑到这一原则。2例外原则。这一原则强调，高层管理人员由于时间和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。因此，遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，让他们按常规来处理，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他
2、一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。3等级原则。按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的职权与责任应按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。4部门化原则。即专业化分工协作原则。按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于使各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。5分权原则。按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息通道。6适度管理幅度
3、原则。简单地说，管理幅度就是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织结构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，即做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。7弹性组织原则。现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是
4、可以变动的，以适应组织内外部环境的变化，以保证组织结构能动态地调整。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果已不必要，就应撤消或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。二、组织结构设计的程序组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤：1确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设
5、计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。2确定业务内容。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人员配备等。明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。3确定组织结构。根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责；形成层
6、次化、部门化的结构。4配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。5规定职责权限。根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人以相应的职权。6联成一体。这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运行，有效地实现组织目标的管理组织系统。三、组织的纵向结构设计组织的纵向结
7、构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。(一)管理幅度管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。如一个公司经理能领导几个营业部长，一个营业部长能管理多少人。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。那么，管理幅度多少比较合适呢?影响管理幅度的因素确定管理幅度，一般应考虑以下几个因素：职务的性质一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。因为高层多为决策性的工作，管理幅度要小一些；基层主要是日常的、重复的工作性质，所以管理幅度要大一些。如一
8、个厂长领导几个车间主任或部长，而一个车间主任往往领导几十个甚至几百个工人。工作能力强弱工作能力包括管理者的工作能力和下级的工作能力。下级工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，则上级指导和监督下级的活动所花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。另外，管理者个人的知识、经验丰富，理解能力、表达能力和组织能力强，就可迅速地把握问题的关键，则可以加宽管理幅度；反之，管理幅度就较窄。工作本身的性质性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题，因此，应设置较窄的
9、管理幅度；相反，完成简单的工作，允许有较宽的管理幅度。如硕土生导师所指导的研究生人数要比一位普通的大学教师负责本科生的人数少得多。标准化和授权程度如果领导者善于同下级共同制订出若干工作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽；相反，如果领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的工作标准，管理幅度太宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。信息反馈情况如果信息反馈快，上下级意见能及时交流，左右关系能及时协调配合，管理幅度可适当加宽；反之，管理幅度应减小。确定管理幅度的方法 格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格
10、拉丘纳斯在1933 年发表的一篇论文中，分析了上下级关系后提出个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。他指出：一位领导有 n 个下属时，可能存在的关系数值由下式决定：2nn1 n 2n1(n1)c n2式中：c 表示可能存在的人际关系数；n 表示管理幅度。我们不妨将 n 从 113，计算 c 的数目，如表 5-1 所示表 5-1n12345678910111213c161844100222490108023765210113742470853404格拉丘纳斯由此推理出如下结论：下级数目按算术级数增加时，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。因此，管理幅度是有限度的，不
11、能随意扩大。变量依据法变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法。该方法是通过找出影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。如表 5-2 和表 5-3 所示。这种定量地、综合地研究影响管理宽度的关键因素，为我们确定适当宽度指明了方向。表 5-2影响管理幅度的主要因素及重要程度等级一二三四五影响因素职能相似性地区相近性职能复杂性指导和控制工作量计划工作量协调工作量表 5-3 推荐管理幅度权数总和4042373934363133283025272224建议标准管理幅度45464758697108
12、11很相似1很近1很简单2很小3很小2很小2较相似2较近2较简单4较小6较小4较小4一般3一般3一般6一般9一般6一般6较不相似很不相似45较远4较复杂8较大12较大8较大8很远5很复杂10很大15很大10很大10总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的基本问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素的影响程度不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。（二）管理层次 管理层次与管理幅度的关系
13、管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个部门的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。格拉丘纳斯的上下级关系理论也证明，当下属数目以算术级数增加时，主管领导需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则也要求管理组织必须分为数层。由此可见，管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。以一家具有 4096 名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8 和 16 对其进
14、行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为 6、4 和 3，所需的管理人员数为 l365、585 和 273 名。如图 5-1 所示。管理辐度 4 8 16管理层次 6 4 3管理人员数 1365 585 273141664256102418645121162564096(a)(b)(c)图 5-1管理幅度与管理层次的关系2扁平结构和直式结构按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构：扁平结构和直式结构。扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也
15、有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。（四）组织的横向结构设计 部门的含义当组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工作按某种要求归并成一系列组织单元，如任务组、部门；科室等，这就是部门划分。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖
16、的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。划分部门的原则 部门力求维持最少建立组织机构的目的不是供人欣赏，而是为了有效地实现组织目标。因此，部门的划分要避免追求组织结构中的各级平衡或以连续性和对等性为特征的刻板结构，组织结构要求精简，部门必须力求最少。组织结构应具有弹性组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织的目标任务的变化而定。通过设立临时工作部门或工作组来解决临时出现的问题也是一种弹性结构。确保组织目
17、标的实现组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。因此，不能为精简而精简。企业中主要的职能是生产、营销、财务等。此类职能必须有相应的部门。而且各部门的工作量应平衡，避免忙闲不均。检查部门与业务部门分设考核、检查部门的人员不应隶属于受其检查的部门，以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。划分部门的方法划分部门的常用方法有以下几种：人数部门化人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种划分方法越来越少。
18、因为随着人们文化水平和科学水平的提高，每个人都能掌握某种专业技术，把具备某种专业技术的人组织起来去做某项工作，比单靠数量组织起来的人们有较高的效率，特别是现代企业逐渐从劳动集约化向技术集约化转变，单纯按人数多少划分部门的方法有逐渐被淘汰的趋势。时间部门化时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。按时间划分部门主要基于以下考虑：人的生理需要吃饭、睡觉、休息和娱乐；有些工作需要很长的时间，而且不能间断，如炼钢厂的一炉钢只有在全部出炉以后才能停止；有时出于经济和技术需要的
19、考虑等，而正常的工作日无法满足这种需要而采用的一种方法。这种划分适用于最基层的组织。职能部门化职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。如企业中设置生产、营销、财务、人力资源等部门就是按职能划分的。职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，易导致所谓的“隧道视野”的现象，也不利于高级管理人才的培养。工艺部门化工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。例如在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门
20、。这种划分方式，在生产工艺复杂，要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。产品部门化按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。这种划分在多品种生产经营的大中型企业是十分必要的，它有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，有利于扩大销售和改善售后服务工作。国外大中型企业中的产品事业部，就是典型的按产品划分的部门。区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。对于一个地域分布较广或经营业务涉及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。因为不同地区的政治经
21、济形势、文化科学技术水平、用户对产品的要求、购买习惯等都有很大差别。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独当一面的管理人才。我国管理组织中的地区性分公司、办事处；国外企业组织中的地区事业部等，都是按地区划分的部门。顾客部门化顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。这种划分主要适用于销售部门。不同的顾客对产品及其服务的要求往往有比较明显的差别，为了更好地为顾客服务，促进商品销售，在顾客面较广的企业，可以按顾客的不同类型分别设立不同的销售部门，如商业企业内设批发部门和零售部门等。一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的，如职能或参谋机构一般都按职能划分；生产部门可按工艺或产品划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。