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1、人力资源管理获取竞争优势的工具Human Resource Management A Tool for Competitive Advantage（美）劳伦斯 S.克雷曼着机械工业出版社绪绪论论第第 1 1 篇篇人力资源管理的挑选前实践人力资源管理的挑选前实践第第 2 2 篇篇第第 3 3 篇篇第第 4 4 篇篇人力资源管理的挑选实践人力资源管理的挑选实践人力资源管理挑选后的实践人力资源管理挑选后的实践受外部因素影响的人力资源管理实践受外部因素影响的人力资源管理实践第一章16 种提高竞争优势的人力资源管理实践1 1理解一个公司人力资源管理实践的性质理解一个公司人力资源管理实践的性质1就业安全感
2、。组织向雇员提供的长期承诺会导致雇员的忠诚，愿意付出额外努力。人力资源管理挑选前的实践：人力资源规划与工作分析。人力资源管理挑选的实践：招聘和挑选。2招聘时的挑选。对求职者发出他们加入的是一个精英的公司；同时对雇员的绩效有高度的期望。人力资源管理挑选后的实践：培训、绩效评估、报酬和生产力改进方案。受外部因素影响的人力资源管理实践：包括法律和环境的问题，工件场3高工资。公司珍视他们，减少人员流动性。所的正义的法律，工会的影响，安全和健康的考虑以及国际影响。4诱因薪金。利润分享。2 2理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起的作用理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起
3、的作用人力资源专业人员：建立人力资源管理程序，开发/选择人力资源管理方5雇员所有权。向雇员提供公司股票份额和利润分享方案。法，监控/评估人力资源管理实践，人力资源管理有关的事务上劝告/协6信息分享。向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息，促使员工去助经理们。做要想成功就必须去做的事。一线经理：贯彻人力资源管理的实践，向人力资源专业人员提供投入。3 3理解什么是竞争优势以及公司怎样获得它理解什么是竞争优势以及公司怎样获得它当一个公司开发一个相对于它的竞争者们的高级市位置时，它获得一种竞争优势。它通过成本领先（降低相当于产出的生产成本）和产品分化（提供一咱买主偏爱的服务或产品）而获得一种竞争优势
4、。4 4解释一个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获取某种竞争优势解释一个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获取某种竞争优势直接地帮助，通过提高所生产的单位数目对总生产成本的比率。间接地帮助，通过以雇员为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造一种竞争优势。5 5理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长期地被保持住理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长期地被保持住人力资源管理实践不能被竞争者们看见。即使在可以看见时，人力资源管理实践的影响在被用于的组织之间有可能并不同样地有利。关键性术语关键性术语津贴 benefits报酬、补助、补偿 compensation竞争优
5、势 aompetitive advantage成本领先战略 cost leadership steategy开发、发现 development人力资源管理 human resource management人力资源规划（计划、企划）human resource planning工作分析 job analysis工作满意（度），工作满足 job satisfaction组织公民 organizational commitment组织承诺 organizational commitment薪金、报酬、工资 pay绩效评估过程 performance appraisal process产品分化 pr
6、oduct differentiation生产率改进方案 productivity improvement program招聘 recruitment挑选、选择、选拔 selection培训、训练 training工会 unions工作场所正义 workplace justice1 1理解平等就业机会法律的性质以及法院怎样诠释它们理解平等就业机会法律的性质以及法院怎样诠释它们2 2理解肯定性行动方案的性质以及应该怎样贯彻它们理解肯定性行动方案的性质以及应该怎样贯彻它们3 3描述文化多样性对组织的影响以及它能怎样被加以管理描述文化多样性对组织的影响以及它能怎样被加以管理劳动力正变得在年龄上更大和
7、在文化上更多样化管理首创精神包括多样性培训、采取打碎“玻璃天花板”的步骤和满足年纪较长工人的需要，以及实施工作与家庭方案。4 4解释工作的变动性质以及这一现象怎样影响人力资源管理实践解释工作的变动性质以及这一现象怎样影响人力资源管理实践技术进步和在有待完成的工作类型上的某种转移已导致对某个新的工作技能系列的需要。这些趋势标志某种对培训方案的需要（包括识字培训在内）5 5描述合并和接管的产生和人力资源管理实践的影响描述合并和接管的产生和人力资源管理实践的影响兼并和接管的发生能够降低雇员们的忠诚和士气并增加自愿流动比率和组织冲突的次数。6 6理解减员的原因、它的潜在危险以及减员努力应当怎样加以管理
8、理解减员的原因、它的潜在危险以及减员努力应当怎样加以管理减员努力经常达不到经济目标并且会削减雇员的士气。公司应该考虑替代解雇的办法。在实施解雇时，公司应当试图重建雇员士气并努力帮助已失去其工作的雇员们。7 7理解全面质量管理运动的性质以及对人力资源管理实践的影响理解全面质量管理运动的性质以及对人力资源管理实践的影响全面质量管理强调预防错误而不是侦测错误。实行全面质量管理的公司授权给工人们追溯产品或服务出现问题的原因至它们的根源并重新设计生产过程以消灭它们。全面质量管理需要在雇员挑选、培训、评价和奖励策略上有新方法。关键性术语关键性术语肯定性行动 affirmative action肯定性行动计
9、划 affirmative action plan异类影响 disparate impact异类对待 disparate treatment裁员、减员、减肥、瘦身平等就业机会 equal employment opportunity弹性时间 flextime五分之四规划 four玻璃天花板 glass ceiling工作分担 job sharing混合动机案件 mixed-motivew cases组织重组 organizational restructuring偏向对待 preferential treatment表面上证据确凿案件 prima facie被保护类别，受保护分类被保护群体（团
10、体）protected groupsfifths rule downsizing protected classification电子上下班，电脑代步 telecommuting全面质量管理 total quality management (TQM)使用分析 utilization analysis1理解人力资源规划对一个公司的竞争优势的贡献。通过把人力资源管理实践与组织目标联系起来。通过帮助一个公司规划它未来的招聘、挑选、以及培训和开发实践。通过帮助一个公司以选动性的而非反应性运作的方式避免问题。2解释为什么公司要制定战略性规划和怎样制定？战略规划的目标是具体提出一个总体商业计划并具体说明
11、该计划将怎样被完成。一个战略规划应按 4 个阶段加以执行：确定组织的使命。审视组织的环境。设定战略的目标。具体提出一个战略计划。3解释为什么要进行人力资源规划活动以及如何进行人力资源规划的目标在于确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。人力资源规划由下列活动构成：（1）需求预测，涉及对组织在某个未来时点上将需要的人员数目和类型作预测；（2）供给预测，提供一种对规划阶段中期望被填补的未来岗位的数目的估计。一项人力资源规划通过把为每个组织的工作组合所做的供给和需求预测结合起来而产生。4描述怎样开发人力资源管理的实践以响应某个人力资源的规划如果预测雇员的某种供给过剩，那么
12、组织就必须减员或实施一种替代减员的办法，如冻结雇佣或提早退休。如果预测雇员的某种供给不足，那么组织就必须招聘和雇用额外的工人或寻求一种替代办法，如加班、临时工或改进留人比率。5理解人力资源信息系统在规划及其他人力资源管理实践中所起的作用一个 HRIS 是一个电脑化的信息包，它为管理机构提供穿越广泛的地理界线、接触许多使用者的记录、储存、操纵和传达信息的能力。一个HRIS带有关于一个公司的工作和雇员的信息并且服务于下述目标作为该公司的职业生涯行进系统。减少纸张作业并减少行政开支。为人力资源管理部以外的组织成员提供容易得到雇员记录的接口。关键性术语关键性术语商业要素 business factor
13、s公司文化 corporate culture需求预测 demand forecasting群体大脑激荡 group brainstorming人力资源信息系统 human resource information system（HRIS）人力资源规划 human resource plan使命声明 mission statement比率分析 ratio analysis回归分析 regression analysis销售力量估计 sales force estimates战略性的目标 strategic goals战略性的计划 strategic plan战略性的规划 strategic p
14、lanning供给预测 supply forecasting趋势分析 trend analysis1讨论工作分析怎样为导致竞争优势的人力资源管理实践奠定基础为招聘、挑选、培训、绩效评估、报酬、生产率改进方案、雇员惩戒以及安全和健康方案奠定基础。2解释组织怎样进行一项工作分析（1）可以被收集起来的信息工作内容：指工人们的工作活动。工作背景：指完成工作时的条件以及对于工人的要求。工人的必要条件：指工人为成功地完成该项工作所需要的能力。（2）收集信息的方法就该项工作访谈工人们和主管们。观察工人们完成他们的工作。让工人们和/或主管们填写一份工作分析清单。3描述组织怎样记录一项工作分析的最终结果工作描述
15、：关于工作分析发现的简短总结。“”：有些工作信息能具体说明任务陈述、绩效标准、培训需要、职能层次和所需要的工人能力。职能分工分析就是记录这种信息的一种系统性的方法。“”：按照某种工作分析信息。一个工作分析者从一份关于任何工作都需要的所有能力的清单出发具体说明所需要的能力。能力要求方法就是一种记录工作分析信息的系统性的方法。“岗位分析问卷”：一项工作的行为维度需要按某种工作分析信息加以具体说明。“岗位分析问卷”就是记录工作信息的一种系统性方法。“关键事变技术”：某些具体的工作行为决定着执行某种被分配任务的成败，某种工作分析信息能识别这些行为。关键事变技术就是记录这种工作分析信息的一种系统性方法。
16、“多方面的工作分析”：一种记录工作分析信息的系统性方法，涉及职能（职责）、任务、工作背景以及工人的必要条件（基本的和专门的能力）。关键性术语能力清单 ability inventory能力要求方法 Ability Requirements Approach关键事变技术 Critical Incident Technipue职能性工作分析工作分析清单 job analysis inventory工作内容 job content工作背景 job context工作描述 job description岗位分析问卷 Position Analysis Questionnaire任务清单 task in
17、ventory多方面工作分析工人的必要条件 Functional Job Analysis Versatile Job Analysis worker requirements所有已知能力的能力要求范畴能力要求量表心理能力心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳推理、信言语理解力息整理和范畴灵活性。9完全理解一份为一处新要求理解 包含稀 有词知觉能力知觉能力语并涉及：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化和知觉速度。词汇之 间意心理动力能力心理动力能力思上精微：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、差别
18、的 复杂 7臂-手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕和详细的信息意和时间分享。6要求理解 简单沟 通所必需的基本语言知识 5 4家而签订的抵押合同8理解社会栏中报道最近-指速度、腿臂运动速度、选择性注一次聚会的一篇报纸文章理解一本漫画书1理解公司的招聘实践如何才能导致竞争优势提高成本效率吸引高素质/多产的求职者通过现实工作预览来提高留人比率纠正违法问题帮助创造一个在文化上更加多样化的工作场所2解释涉及规划招聘战略的选择（1）辨别工作职位空缺。选择：等待辞职；人力资源规划。（2）决定如何填补空缺。选择：填补或不填补；使用核心的可应急的工人；内部或外部招聘。（3）辨认目标总体。选择：内部辨认所有的或一
19、个预选好的雇员群体；外部辨认所有的或目标确定的求职者群体（4）通知目标总体。如果必需的话，限制求职者群的规模。（5）同候选人见面。提供信息，留下好的印象。3讨论各种招聘方法（1）内部招聘主管推荐：靠雇用主管选择候选人。工作张榜：贴出工作空缺公告，让所有合格的雇员竞标。电脑化的职业生涯行进系统：“快车道”或高潜能的雇员被置于接受培养准备承担特定目标工作的职业生涯路径上。（2）外部招聘雇员推荐：公司要求它们的雇员恳求其合格的朋友和伙伴来求职。求职者毛遂自荐式招聘：公司接受对公司工作感兴趣但未受邀约的求职者申请与个人简历。招工广告：公司在适当的媒体上传播关于职位的广告。公共就业代理机构：私人运作的机
20、构，收取费用。给公司提供文员、蓝领、技术人员及低层管理人员。经理搜寻公司：这种就业代理机构被用于招聘年薪一般高于 60，000美元的中高级经理。校园招聘：公司的招聘工作人员访问各种学院与大学的校园以便要求大学文凭的职位员工。关键性术语求职者毛遂自荐式招聘 applicant-initiated recruitment校园招聘 campus recruiting职业生涯开发系统 career development systems应急人员 contingency personnel核心人员 core personnel雇员举荐 employee referrals经理搜寻公司 executive
21、 search firms招工广告 help-wanted advertisements独立承包商 independent contractors工作张榜 job posting劳力出租商 labor leasors私人就业机构 private employment agencies公共就业机构 public employment agencies现实的工作预览临时就业机构 temporary employment agencies realistic job perviews1描述“效度”这个术语对于雇员挑选意味着什么，以及一个公司如何完成并用文件记录它。（1）效度涉及求职者能否如期望的那样
22、好地实际完成工作。所依据的是在挑选过程中推断。（2）为达到效度，经理必需：对工作所需的资格有一个清晰的概念。使用能可靠地、准确地测量这些资格的挑选方法。（3）公司可用 3 种策略以文件证明效度内容取向策略：说明说明遵循了开发方面的“恰当的”方法并使用了挑选工具。标准相关策略：提供统计数据以表明挑选分数与工作绩效水平之间有某种关系。效度概括化：论证挑选实践的效度已被其的公司建立起来了。2了解公司在挑选雇员时要面对的由“平等就业机会”准则，宪法以及民事侵权行为法律所实行的法律约束（1）“平等就业机会委员会”准则：雇员挑选程序上的“统一性原则”声称，当挑选程序对某个被保护群体有某种异类影响时，一个公
23、司必须指明这些挑选程序的工作相关性。“来源国别歧视准则”：描述了雇主在雇用来源于不同国家的人员时所受到的法律约束。“性骚扰准则”声称：一个雇用决策不能以求职者对雇主在性方面的要求是接受还是拒绝为根据。“怀孕歧视准则”声称：那些怀孕的求职者必须和那些具有暂时行为障碍者受到同样的对待。“年龄歧视准则”：描述了当雇用 40 岁及以上年龄的员工时雇主受到法律约束。“宗教歧视准则”声称：雇主必须适应求职者基于宗教方面的需要，除非适应是一种不该有的艰难。“残疾歧视准则”声称：雇主必须适应求职者与残疾有关的需要，除非适应是一种不该有的艰难。（2）宪法（只适合公众部门）：隐私，平等保护。（3）民事侵权法：过失
24、性的雇用：当一个雇主过失性的雇用了一个在某种程度上不适合该工作的求职者，而且由于这种不适合而作出某种给别人造成了伤害的行为。诽谤：未被授权就发表了某种虚假的、口头或书面性的陈述，损害别人名誉的行为。3解释公司所采用的各种挑选方法（1）申请表：由申请人填写有关求职者背景信息的表格。背景信息如受教育或工作的历史、离开以前工作的理由等。（2）传记性材料清单：一种挑选技术，用此技术给求职者对背景信息问题作出的回答客观地打分。（3）背景调查：深度探查某个求职者的背景，通常由调查代理机构进行。（4）证明材料核查：从求职者以前的雇主（或同事）处收集到的挑选信息。（5）雇主面试：雇主和求职者之间的结构性谈话，
25、旨在评价求职者的资格。（6）雇用测验：主要用于评估心理能力、人格、工作技能。（7）中心评价：由工作抽样测试和其他评估技术组成、主要用于挑选经理。（8）鉴别功能失调行为：筛选方法有药物测试、测谎仪、纸笔诚实性测验。关键性术语关键性术语中心评价 assessment centers背景调查 background investigations行为一致性模型 behavior consistency model传记资料清单 biodata inventories传记信息表格 biographical information blank共时性证实研究 concurrent validation stud
26、y内容取向性战略 content-oriented strategy与标准有关的战略 criterion-related strategy诽谤 defamation心理能力测验 mental ability tests过失性雇用 negligent hiring纸笔诚实测验 paper-and-pencil honesty tests人格测验 personality test测谎器测验 polygraph test预测性证实研究 predictive validation study合理调节，合理适应 reasonable accommodation证明材料核查 reference check
27、s可靠性 reliability挑选，选拔 selection不应有的艰难，非法艰苦 undue hardship效度 validity效度系数 validity coefficient效度概括化战略 validity generalization strategy加权申请表 weighted application blank工作样本测试 work sample tests1理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势提高新雇员和有经验雇员的胜任程度。降低不必要的流动的可能性。强化成本领先，确保培训和开发方案的成本效率。2描述公司如何评价它们的培训需要把变化告诉雇员对新雇员进行技能培训，识别
28、子任务纠正性培训：绩效分析，能力清单，考察公司的问题记录3解释公司怎样通过培训方案使学习效果最大化获得并保持学习者的注意力向受训者提供实践的机会向受训者提供反馈4描述不同的培训方法在职培训（OJT）：一种向受训者传授如何在实际工作环境中完成本职工作的培训方法，工作指导培训：指训练者演示一项任务的每一个步骤，讨论其关键点，然后为受训者提供有针对性的实践。讲课：训练者通过口头传达信息来讲授一个主题。案例法：一种让受训者分析现实工作情况的培训方法。角色扮演：受训者自发地将有关人们相互关系的某个问题表现出来。行为模仿：向受训者演示如何完成一项任务，并且带有反馈地实践该任务，直到受训者能够胜任为止。电脑
29、化的指导：利用计算机，通过操练/个别辅导、游戏及模拟等指导学生。交互式视频培训：将电视屏幕、视盘（或录象带）播放器挂到一台微机上，使受训者能通过键盘及语音指令系统与屏幕相互作用。5解释公司如何确保培训被转移到工作上过度学习：充分学习培训教材，以至不需经常实践就能长久记住它。课程内容与工作相匹配。利用行动计划：这个计划由受训者在课程结束时提出，指明他们已经能采取将新技能应用于工作中的步骤。多段培训方案：将培训方案分为几个阶段，在这些阶段中交给受训者“家庭作业”，这些“家庭作业”要求他们将培训课程用回到工作中，而将这一经验在下一次培训课上讨论。将绩效辅助物用回到工作中。例如：决策表、图表、图解。利
30、用工作培训后的跟踪资源：热线及指导的访问。建立一个支持性的工作环境。6描述应该怎样进行培训评价测量：受训者的反应；测试；绩效评估；组织绩效的记录。评估评价：前测试；后测试；控制群体。7描述管理继承规划所涉及到的步骤人力资源规划：识别目标管理岗位。规定管理要求：从事目标岗位所需的资格。评估管理潜能：使用挑选工具及职业生涯兴趣清单。识别职业生涯途径：指明能达到目标工作的一系列特定工作。开发替换图表：指明候选人的可获得性及其是否为走上目标岗位做好准备8描述在管理开发方案中提供的培训类型课堂指导。职业生涯资源中心：公司为有兴趣的管理候选人提供学习机会的一个场所。工作轮换：公司让受训者轮流在多个部门当经
31、理。专门辅导：使用有经验的高层经理进行教学、指导、提出忠告及咨询，并充当新经理的角色楷模。专门项目：例如行动学习和特别工作组的使用。关键性术语关键性术语行动学习 action learning行动计划 action plan行为模仿 behavior modeling职业生涯资源中心案例方法 case method与变革有关的培训电脑化指导 computer-based instruction开发 development分段练习 distributed practice反馈 feedback互动性视频培训 interactive video training工作指导培训 job instruc
32、tion training工作轮换 job rotation讲授 lecture集中练习 massed practice导师 mentor career resource center change-related training多段培训方案 multiphase training program在职培训 on-the-job training取向培训 orientation training过度学习 overlearning绩效辅助物 performance aids绩效分析 performance analysis纠正性培训 remedial training补充人员表 replacem
33、ent charts角色扮演 role playing继承计划 succession planning特别工作组 task force培训 training培训评价 training evaluation培训需要 training need培训目标 training objection1.1.理解有效的绩效评估系统怎样增强竞争优势理解有效的绩效评估系统怎样增强竞争优势通过把雇员行为导向组织目标和监督那个行为以保证目标得以实现，来提高工作绩效。提供一个作出雇用决策的基础，如加薪、晋升、解雇、降职、调动、培训和试用期的结束。防止伴随着降职、晋升失败、临时解雇和解职所带来的成功的歧视诉讼。通过创造出
34、一个企业会公平对待它的雇员的理念，把雇员对工作的不满意和跳槽减少到最低水平。2.2.具体说明有效的绩效评估系统所必须符合的标准具体说明有效的绩效评估系统所必须符合的标准（1）评定表格的质量贴切性清晰的绩效标准（2）评分的准确性，避免以下的评估者错误宽厚性和严厉性，不应该的有利和不利的评分。趋中性：当得到保证时，不提供极端的评分。光环效应：在每一种评定量表上，受到评定者对某个被评定者的特征的看法影响的评分。隐含人格理论：评估者有其自己的关于受评定者的人格的理论，并且根据这个理论来评定未被观察到的行为。近因性：不应该地受到近期事件影响的评分（3）遵守法律异类影响：需要指出与工作有关的表格和准确的评
35、分。异类对待：需要指出评分的公平性。3.3.描述不同类型的评定工具描述不同类型的评定工具雇员比较系统：按等级顺序排列雇员。图解式评定量表（GRS）：用一个 5 分或七分的量表来评定特点。行为锚定式评定量表（BARS）：在一个被行为实例锚定的量表上评定特点或维度。行为观察量表（BOS）：除雇员们在每一种行为上受到评定以外，同BARS。目标管理（MBO）：按照经理们和雇员们共同的目标完成情况，来评价雇员们。4.4.解释企业应当如何开发自己的绩效评估系统解释企业应当如何开发自己的绩效评估系统为系统获取支持：当开发该系统时，获得上级管理机构的支持，并寻求雇员投入。开发评定工具：工具选择取决于实用性、成
36、本和被评价工作的性质。选择评定者：选择主管、同事和自己。确定何时进行评估：通常是一年一次，确保有文件记录。包含保证措施以确保公平性：应该包含有上级管理机构评审和一个上诉系统。关键性术语行为观察量表 behavior observation scale行为锚定式评定量表 behaviorally anchored rating scale趋中性错误 central tendency error标准走样 criterion contamination标准欠缺 criterion deficiency雇员比较系统 employee comparison systems评定人有效性培训 rater e
37、ffectiveness training强制分布 forced distribution图解式评定量表 graphic rating scale光环效应 halo effect隐含人格理论 implicit personality theory宽厚性错误 leniency error目标管理 management-by-objectives配对比较 paired comparison绩效评估 performance appraisals绩效标准 performance standards近因性错误 receney error关联贴切 relevance严厉性错误 severity error
38、简单分级 simple rankings1.解释有效的报酬系统怎样提高竞争优势。改进成本效率。达到依法行事。提高招聘努力的成功率及减少士气及流动方面的问题。2.了解人们如何形成关于薪金系统公平的知觉。投入产出比：即雇员关于对组织的贡献与他们选题的回报的比率的知觉。参照性的他入：人们通过比较自己与另一人的投入产出比来判断其薪金的公平性。这个比较是拿自己参照别人。3.描述组织怎样才能建立一套公平的薪金系统。（1）达到内部一致性工作评价：确定工作价值的系统程序。薪金等级：工作分组，分配给相同组的所有工作对应同样的薪金范围。（2）达到外部竞争性薪水调查：寻找公司的竞争对手所提供的薪金比率信息。薪水政策
39、：规定如何根据市场情况来支付雇员薪金的政策。薪金比率：根据薪水调查信息和公司薪金政策，雇员挣得的薪金数额。（3）承认雇员的贡献薪金范围：对在一个薪金等级下的所有工作的最低和最高工资比率。技能基础薪金制：因雇员获得新的与工作相关的技能而增加其工资。4.定义与组织薪金实践相关的法律的约束（1）公平劳动标准法案。规定最低工资和加班工资标准的 1938 年的联邦法规。（2）薪金歧视。*平等报酬法案，要求同工同酬。*可比价值：为判定薪金歧视制定的标准，以提倡同工同酬。5.理解各种津贴的选择及其实行。（1）雇员的津贴选择工人的补偿：为因工作而致伤、致病的工人提供收入保障的由州运作的、无过失保险系统。失业补
40、助：为那些不是因为自身过失而失去工作的工人提供收入保障的系统。社会安全：为合格工人提供退休、伤残及医疗保险的法律。巩固性混合预算和解决法案：为那些非自身过失而离职的雇员提供继续健康保险的法律。保险：通常包括健康保险、人寿保险、长期伤残保险。养老金：退休收入。补贴和服务：可以作为津贴提供给员工。（2）津贴的实行：弹性津贴计划：允许雇员在各种津贴和各种范围水平中进行选择的津贴方案。成本抑制：各种不同的策略，如抑制工人的补偿成本、减少津贴、利用评审方案、选择合适的健康保险公司、增加津贴的吸引力。关键性术语自助食堂计划 cafeteria plan可比价值 comparable worth可付酬因素
41、compensable factors报酬、补助、补偿规定津贴计划 defined benefit plan规定贡献计划 defined contribution plan雇员贡献 employee contributions公平 equity公平理论 equity theory受豁免雇员 exempt employee外部竞争性 external competitiveness弹性津贴计划 flexible benefit plan投入 input内部一致性 internal consistency工作评价 job evaluation工作评价委员会 job evaluation commi
42、ttee不受豁免雇员 nonexempt employee结果、成果 outcome compensation薪金级别、工资等级 pay grade薪金政策 pay policy薪金政策线 pay policy line薪金范围 pay range得分因素方法 point-factor method薪水调查 salary survey以技术为基础的薪金 skill-based pay失业津贴 unemployment compensation利用评审方案 utilization review program工人的报酬workers compensation1.解释什么是生产率改进方案和它们如何
43、帮助取得竞争优势。生产率改进方案是通过提高雇员的工作动机和提高人员招聘的努力，为改进组织生产率或效率而设计的诱因方案。2.定义在期望理论的框架中开发有效生产率方案的标准。雇员们将被激励去做好他们认为通过一定程度的个人努力可获得成功绩效的工作。奖励应该直接与绩效挂钩。行为与因之获得奖励的时间间隔越短，奖励所具有的激励作用可能越强。以绩效定薪金方案所提供奖励的数量和重要性一定要大到足以“造成某种差别”。以绩效定薪金方案应鼓励雇员投身到有助于公司达到其战略目标的行为中去。以绩效定薪金方案必须要切实影响组织的底线。3.理解以绩效定薪金方案背后的基本原理薪金一旦与绩效挂钩，整体绩效应有所改进高绩效者应当
44、受到高额奖励的激励以保持其高绩效水平，而低绩效者应当受到奖励，不是增加努力就是离开公司。4.描述不同类型的以绩效定薪金方案功劳薪金计划：给予雇员的年薪增加额取决于他们的工作绩效水平。工作绩效通常由主管通过评估工具来测定。计件计划：每个人的工资按其所完成的“工件”数量或产品单位数量来决定。营利分享计划：对于完成或超过以雇员团队的合作性绩效为基础的目标的雇员提供现金奖励。利润分享计划：在奖励群体的而非奖励个人的绩效这方面与营利分享相似。但其“支付数额”基于利润而非营利。公司根据利润向每个雇员的帐户作贡献。5.评价雇员授权方案背后的基本原理授权可以在两方面提高生产率。授权能通过向雇员提供从其工作中获
45、得内滋奖励，如较大的成就感和重要性的机会来强化动机。由于该过程本身导致了更佳的决策，所以它能改进生产率。6.解释各种类型的雇员授权方案非正式参与决策方案：经理们只是确定雇员们在各种情况下应具有多少制定决策的职权。工作丰富化：目的在于重新设计工作经使它具有更多的内滋奖励。质量圈：由 6 到 12 名雇员组成的小组，他们识别和解决自己内出现的生产问题。自我管理的工作团队：由 6 到 18 名来自不同部门的雇员共同工作，组成团队，产生一个明确定义的环节或最终的工作。管理层赋予团队成员自我管理的职权。关键性术语：组合计划 combination plan延迟计划 deferred plan分配计划 d
46、istribution plan雇员授权方案 employee empowerment program期望理论 expectancy theory外滋奖励 extrinsic reward营利分享计划 gainsharing plan非 正 式 参 与 决 策 方 案informalparticipativedecisionmakingprograms内滋奖励 intrinsic reward工作丰富化 job enrichment麦克莱兰德成就需要理论 Mcclellands Need-Achievement Theory功劳薪金指南表 merit pay guidechart功劳薪金计划
47、merit pay plan以绩效定薪金方案 pay-for-performance program计件计划 piece rate plan生产率改进方案 productivity improvement program利润分享计划 profit-sharing plan质量圈 quality circle强化理论 reinforcement theory自我管理的工作团队 self-managed work team直接计件工作 straight piecework第十一章1理解有效的工作场所正义政策如何提高竞争优势通过防止或赢得诉讼，减少诉讼成本。有利地影响员工的态度和行为。提升一种有利的
48、公司形象，以促进招聘和销售。2指导日常应如何对等雇员的反歧视法律3讨论雇员隐私权利在法律上受保护的范围4解释被不公平解雇时雇员的权利5讨论有效地遵守工作场所正义法律所必须的管理技能进行惩戒调查的能力。调查性骚扰的能力。召开惩戒大会的能力。关键性术语应有过程、约定过程 due process监控 monitoring随意雇佣 employment at-will渐进惩戒系统 progressive descipline system公共政策 public policy诚信与公平对待 good faith and fair dealing交换物、补偿物 quid pro quo敌意环境 hosti
49、le environment性骚扰 sexual harassment隐含合同 implied contract监视 surveillance侵犯个人隐私 intrusion upon seclusion工作场所正义法律正当原因 just cause错误解雇 wrongful termination workplace justice laws第十二章1.了解工会对公司竞争优势的影响大多数经验性证据表明，工会化的公司更具生产力，但比相似的非工会化的公司获利要少。工会化的工人与非工会化的工人具有同样的工作满意水平。2解释工会的结构及成员资格模式3描述主要劳工法的条款4讨论工人是如何组成工会的5理
50、解集体交涉协议是如何被谈判及实施的6解释工会是如何被撤权的关键性术语仲裁 arbitration交涉命令 bargaining order交涉单位 bargaining unit授权选举 certification election封闭性的工场 closed shops集体交涉 collective集体交涉协议 collective bargaining agreement撤权选举 decertification election诚信交涉 good faith bargaining抱怨 grievance抱怨系统 grievance system地方工会 local union全国工会 nat