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1、人力资资源管理理获取竞竞争优势势的工具具Humaan RResoourcce MManaagemmentt A TTooll foor CComppetiitivve AAdvaantaage（美）劳劳伦斯SS.克雷曼曼著机械工业业出版社社绪 论第一章 人力力资源管管理与竞争争优势第二章 了解解人力资资源管理理的法律律背景和环境境背景第1篇 人力力资源管管理的挑挑选前实实践第三章 人力力资源的规划划第四章 工作作分析第2篇 人力力资源管管理的挑挑选实践践第五章 招聘聘求职者第六章 挑选选求职者第3篇 人力力资源管管理挑选选后的实实践第七章 培训训和开发发雇员第八章 评估估雇员的绩效效第九章 确
2、定薪金和和津贴第十章 实施施生产率率改进方案第4篇 受外外部因素素影响的的人力资资源管理理实践第十一章 按照工工作场所正正义的法法律办事事第十二章 了解工工会及其对人人力资源源管理的的影响第十三章 满足雇雇员对安安全和健健康的需需要第十四章 海外人人力资源源管理的的实践第十五章 工作在在人力资资源管理的的领域中中第一章 人力资资源管理与竞竞争优势势16种提高竞争优势的人力资源管理实践1 就业安全感。组织向雇员提供的长期承诺会导致雇员的忠诚，愿意付出额外努力。2 招聘时的挑选。对求职者发出他们加入的是一个精英的公司；同时对雇员的绩效有高度的期望。3 高工资。公司珍视他们，减少人员流动性。4 诱因
3、薪金。利润分享。5 雇员所有权。向雇员提供公司股票份额和利润分享方案。6 信息分享。向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息，促使员工去做要想成功就必须去做的事。7 参与和授权。鼓励员工去做那些能提高绩效的事情。8 团队和工作再设计。9 培训和技能开发。10 交叉使用和交叉培训。11 象征性的平均主义。12 工资浓缩。13 内部晋升。14 长期观点。15 对实践的测量。16 贯穿性的哲学。1理解解一个公公司人力力资源管管理实践践的性质质 人力资源源管理挑挑选前的的实践：人力资资源规划划与工作作分析。 人力资源源管理挑挑选的实实践：招招聘和挑挑选。 人力资源源管理挑挑选后的的实践：培训、绩效评评
4、估、报报酬和生生产力改改进方案案。 受外部因因素影响响的人力力资源管管理实践践：包括括法律和和环境的的问题，工工件场所所的正义义的法律律，工会会的影响响，安全全和健康康的考虑虑以及国国际影响响。2理解解一线经经理和人人力资源源专业人人员在人人力资源源管理过过程中所所起的作作用 人力资源源专业人人员：建建立人力力资源管管理程序序，开发发/选择择人力资资源管理理方法，监监控/评评估人力力资源管管理实践践，人力力资源管管理有关关的事务务上劝告告/协助助经理们们。 一线经理理：贯彻彻人力资资源管理理的实践践，向人人力资源源专业人人员提供供投入。3理解解什么是是竞争优优势以及及公司怎怎样获得得它 当一个
5、公公司开发发一个相相对于它它的竞争争者们的的高级市市位置时时，它获获得一种种竞争优优势。 它通过成成本领先先（降低低相当于于产出的的生产成成本）和和产品分分化（提提供一咱咱买主偏偏爱的服服务或产产品）而而获得一一种竞争争优势。4解释释一个公公司的人人力资源源管理实实践怎样样才能帮帮助它获获取某种种竞争优优势 直接地帮帮助，通通过提高高所生产产的单位位数目对对总生产产成本的的比率。 间接地帮帮助，通通过以雇雇员为中中心的结结果引发发以组织织为中心心的结果果，创造造一种竞竞争优势势。5理解解为什么么从人力力资源管管理实践践中获得得的竞争争优势有有可能长长期地被被保持住住 人力资源源管理实实践不能能
6、被竞争争者们看看见。 即使在可可以看见见时，人人力资源源管理实实践的影影响在被被用于的的组织之之间有可可能并不不同样地地有利。关键性术术语津贴 bbeneefitts报酬、补补助、补补偿 ccomppenssatiion竞争优势势 aommpettitiive addvanntagge成本领先先战略 coost leeadeershhip stteattegyy开发、发发现 ddeveeloppmennt人力资源源管理 huumann rresoourcce mannageemennt人力资源源规划（计计划、企企划） huumann rresoourcce plaanniing工作分析析 jo
7、bb annalyysiss工作满意意（度），工工作满足足 jjob saatissfacctioon组织公民民 orgganiizattionnal coommiitmeent组织承诺诺 orgganiizattionnal coommiitmeent薪金、报报酬、工工资 ppay绩效评估估过程 peerfoormaancee aapprraissal prroceess产品分化化 prooducct diffferrenttiattionn生产率改改进方案案 prooducctivvityy iimprroveemennt proograam招聘 rrecrruittmennt挑选、选选择
8、、选选拔 sseleectiion培训、训训练 ttraiininng工会 uunioons工作场所所正义 woorkpplacce jussticce第二章 了解解人力资资源管理理的法律律背景和和环境背背景1理解解平等就就业机会会法律的的性质以以及法院院怎样诠诠释它们们2理解解肯定性性行动方方案的性性质以及及应该怎怎样贯彻彻它们3描述述文化多多样性对对组织的的影响以以及它能能怎样被被加以管管理 劳动力正正变得在在年龄上上更大和和在文化化上更多多样化 管理首创创精神包包括多样样性培训训、采取取打碎“玻璃天天花板”的步骤骤和满足足年纪较较长工人人的需要要，以及及实施工工作与家家庭方案案。4解释释
9、工作的的变动性性质以及及这一现现象怎样样影响人人力资源源管理实实践 技术进步步和在有有待完成成的工作作类型上上的某种种转移已已导致对对某个新新的工作作技能系系列的需需要。 这些趋势势标志某某种对培培训方案案的需要要（包括括识字培培训在内内）5描述述合并和和接管的的产生和和人力资资源管理理实践的的影响 兼并和接接管的发发生能够够降低雇雇员们的的忠诚和和士气并并增加自自愿流动动比率和和组织冲冲突的次次数。6理解解减员的的原因、它的潜潜在危险险以及减减员努力力应当怎怎样加以以管理 减员努力力经常达达不到经经济目标标并且会会削减雇雇员的士士气。 公司应该该考虑替替代解雇雇的办法法。 在实施解解雇时，公
10、公司应当当试图重重建雇员员士气并并努力帮帮助已失失去其工工作的雇雇员们。7理解解全面质质量管理理运动的的性质以以及对人人力资源源管理实实践的影影响 全面质量量管理强强调预防防错误而而不是侦侦测错误误。 实行全面面质量管管理的公公司授权权给工人人们追溯溯产品或或服务出出现问题题的原因因至它们们的根源源并重新新设计生生产过程程以消灭灭它们。 全面质量量管理需需要在雇雇员挑选选、培训训、评价价和奖励励策略上上有新方方法。关键性术术语肯定性行行动 afffirrmattivee aactiion肯定性行行动计划划 aaffiirmaativve acttionn pplann异类影响响 ddisppa
11、raate immpacct异类对待待 ddispparaate trreattmennt裁员、减减员、减减肥、瘦瘦身 doownssiziing平等就业业机会 equual emmplooymeent oppporrtunnityy弹性时间间 fflexxtimme五分之四四规划 fouurffiftths ruule玻璃天花花板 gllasss cceillingg工作分担担 jjob shhariing混合动机机案件 mixxed-mottiveew casses组织重组组 oorgaanizzatiionaal resstruuctuurinng偏向对待待 ppreffereentii
12、al trreattmennt表面上证证据确凿凿案件 priima faaciee被保护类类别，受受保护分分类 prootecctedd cclasssifficaatioon被保护群群体（团团体） pprottectted grroupps电子上下下班，电电脑代步步 teeleccommmutiing全面质量量管理 ttotaal quaalitty mannageemennt (TQQM)使用分析析 uttiliizattionn aanallysiis 第三三章 人人力资源源的规划1理解解人力资资源规划划对一个个公司的的竞争优优势的贡贡献。 通过把人人力资源源管理实实践与组组织目标标联系
13、起起来。 通过帮助助一个公公司规划划它未来来的招聘聘、挑选选、以及及培训和和开发实实践。 通过帮助助一个公公司以选选动性的的而非反反应性运运作的方方式避免免问题。2解释释为什么么公司要要制定战战略性规规划和怎怎样制定定？ 战略规划划的目标标是具体体提出一一个总体体商业计计划并具具体说明明该计划划将怎样样被完成成。 一个战略略规划应应按4个个阶段加加以执行行： 确定定组织的的使命。 审视组组织的环环境。 设定定战略的的目标。 具体提提出一个个战略计计划。3解释释为什么么要进行行人力资资源规划划活动以以及如何何进行 人力资源源规划的的目标在在于确保保组织在在需要具具有恰当当特征和和技能者者的任何何
14、时候和和任何地地点都能能获得他他们。 人力资源源规划由由下列活活动构成成：（1） 需求预测测，涉及及对组织织在某个个未来时时点上将将需要的的人员数数目和类类型作预预测；（2） 供给预测测，提供供一种对对规划阶阶段中期期望被填填补的未未来岗位位的数目目的估计计。 一项人力力资源规规划通过过把为每每个组织织的工作作组合所所做的供供给和需需求预测测结合起起来而产产生。4描述述怎样开开发人力力资源管管理的实实践以响响应某个个人力资资源的规规划 如果预测测雇员的的某种供供给过剩剩，那么么组织就就必须减减员或实实施一种种替代减减员的办办法，如如冻结雇雇佣或提提早退休休。 如果预测测雇员的的某种供供给不足足
15、，那么么组织就就必须招招聘和雇雇用额外外的工人人或寻求求一种替替代办法法，如加加班、临临时工或或改进留留人比率率。5理解解人力资资源信息息系统在在规划及及其他人人力资源源管理实实践中所所起的作作用 一个HRRIS是是一个电电脑化的的信息包包，它为为管理机机构提供供穿越广广泛的地地理界线线、接触触许多使使用者的的记录、储存、操纵和和传达信信息的能能力。 一个HRRIS带带有关于于一个公公司的工工作和雇雇员的信信息并且且服务于于下述目目标 作作为该公公司的职职业生涯涯行进系系统。 减减少纸张张作业并并减少行行政开支支。 为为人力资资源管理理部以外外的组织织成员提提供容易易得到雇雇员记录录的接口口。
16、关键性术术语商业要素素 bussineess ffacttorss公司文化化 corrporratee ccultturee需求预测测 demmandd forrecaastiing群体大脑脑激荡 ggrouup braainsstorrminng人力资源源信息系系统 humman reesouurcee iinfoormaatioon sysstemm （HHRISS）人力资源源规划 hhumaan ressourrce pllan使命声明明 misssioon staatemmentt比率分析析 rattio annalyysiss回归分析析 reggresssioon anaalyssi
17、s销售力量量估计 ssalees forrce esstimmatees战略性的的目标 sstraateggic gooalss战略性的的计划 sstraateggic pllan战略性的的规划 sstraateggic pllannningg供给预测测 suupplly forrecaastiing趋势分析析 trrendd aanallysiis第四四章 工作分析1讨论论工作分分析怎样样为导致致竞争优优势的人人力资源源管理实实践奠定定基础为招聘、挑选、培训、绩效评评估、报报酬、生生产率改改进方案案、雇员员惩戒以以及安全全和健康康方案奠奠定基础础。2解释释组织怎怎样进行行一项工工作分析析 （
18、11）可以以被收集集起来的的信息 工作内容容：指工工人们的的工作活活动。 工作背景景：指完完成工作作时的条条件以及及对于工工人的要要求。 工人的必必要条件件：指工工人为成成功地完完成该项项工作所所需要的的能力。 （22）收集集信息的的方法 就该项工工作访谈谈工人们们和主管管们。 观察工人人们完成成他们的的工作。 让工人们们和/或或主管们们填写一一份工作作分析清清单。3描述述组织怎怎样记录录一项工工作分析析的最终终结果 工作描述述：关于于工作分分析发现现的简短短总结。 “职能能性的工工作分析析”：有些些工作信信息能具具体说明明任务陈陈述、绩绩效标准准、培训训需要、职能层层次和所所需要的的工人能能
19、力。职职能分工工分析就就是记录录这种信信息的一一种系统统性的方方法。 “能力要要求方法”：按照照某种工工作分析析信息。一个工工作分析析者从一一份关于于任何工工作都需需要的所所有能力力的清单单出发具具体说明明所需要要的能力力。能力力要求方方法就是是一种记记录工作作分析信信息的系系统性的的方法。 “岗位分分析问卷卷”：一项项工作的的行为维维度需要要按某种种工作分分析信息息加以具具体说明明。“岗位分分析问卷卷”就是记记录工作作信息的的一种系系统性方方法。 “关键事事变技术术”：某些些具体的的工作行行为决定定着执行行某种被被分配任任务的成成败，某某种工作作分析信信息能识识别这些些行为。关键事事变技术术
20、就是记记录这种种工作分分析信息息的一种种系统性性方法。 “多方面面的工作作分析”：一种种记录工工作分析析信息的的系统性性方法，涉涉及职能能（职责责）、任任务、工工作背景景以及工工人的必必要条件件（基本本的和专专门的能能力）。关键性术术语能力清单单 aabillityy iinveentoory能力要求求方法 Abiilitty Reqquirremeentss AApprroacch关键事变变技术 Criiticcal Innciddentt TTechhnippue职能性工工作分析析 FFuncctioonall JJob Annalyysiss工作分析析清单 jobb aanallysii
21、s invventtoryy工作内容容 jjob coonteent工作背景景 jjob coonteext工作描述述 jjob deescrripttionn岗位分析析问卷 Possitiion Annalyysiss QQuesstioonnaairee任务清单单 ttaskk iinveentoory多方面工工作分析析 VVerssatiile Joob Anaalyssis工人的必必要条件件 wworkker reequiiremmentts所有已知能力的能力要求范畴心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳
22、推理、信息整理和范畴灵活性。知觉能力：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化和知觉速度。心理动力能力：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂-手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕-指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享。生理能力：静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、总的身体协调、总的身体平衡和耐力。 感官能力：近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏感度、一般听力、听注意力、声音定位化、语言听力和语言清晰度。 能 力 要 求 量 表言语理解力要求理解包含稀有词语并涉及词汇之间意思上精微差别的复杂和详细的信息要求理解简单沟通所必需
23、的基本语言知识完全理解一份为一处新家而签订的抵押合同理解社会栏中报道最近一次聚会的一篇报纸文章理解一本漫画书 9 8 7 6 5 4 3 2 11第五五章 招聘聘求职者者1理解解公司的的招聘实实践如何何才能导导致竞争争优势 提高成本本效率 吸引高素素质/多多产的求求职者 通过现实实工作预预览来提提高留人人比率 纠正违法法问题 帮助创造造一个在在文化上上更加多多样化的的工作场场所2解释释涉及规规划招聘聘战略的的选择（1） 辨别工作作职位空空缺。选选择：等等待辞职职；人力力资源规规划。（2） 决定如何何填补空空缺。选选择：填填补或不不填补；使用核核心的可可应急的的工人；内 部或或外部招招聘。（3）
24、 辨认目标标总体。选择：内部辨认认所有的的或一个个预选好好的雇员员群体； 外部部辨认认所有的的或目标标确定的的求职者者群体（4） 通知目标标总体。如果必必需的话话，限制制求职者者群的规规模。（5） 同候选人人见面。提供信信息，留留下好的的印象。3讨论论各种招招聘方法法（1） 内部招聘聘 主管推荐荐：靠雇雇用主管管选择候候选人。 工作张榜榜：贴出出工作空空缺公告告，让所所有合格格的雇员员竞标。 电脑化的的职业生生涯行进进系统：“快车道道”或高潜潜能的雇雇员被置置于接受受培养准准备承担担特定目目标工作作的职业业生涯路路径上。（2） 外部招聘聘 雇员推荐荐：公司司要求它它们的雇雇员恳求求其合格格的朋
25、友友和伙伴伴来求职职。 求职者毛毛遂自荐荐式招聘聘：公司司接受对对公司工工作感兴兴趣但未未受邀约约的求职职者申请请与个人人简历。 招工广告告：公司司在适当当的媒体体上传播播关于职职位的广广告。 公共就业业代理机机构：私私人运作作的机构构，收取取费用。给公司司提供文文员、蓝蓝领、技技术人员员及低层层管理人人员。 经理搜寻寻公司：这种就就业代理理机构被被用于招招聘年薪薪一般高高于600，0000美元元的中高高级经理理。 校园招聘聘：公司司的招聘聘工作人人员访问问各种学学院与大大学的校校园以便便要求大大学文凭凭的职位位员工。关键性术术语求职者毛毛遂自荐荐式招聘聘 aappllicaant-iniit
26、iaatedd rrecrruittmennt校园招聘聘 ccamppus reecruuitiing职业生涯涯开发系系统 caareeer devveloopmeent syysteems应急人员员 cconttinggenccy perrsonnnell核心人员员 ccoree pperssonnnel雇员举荐荐 empployyee reeferrralls经理搜寻寻公司 exxecuutivve seaarchh ffirmms招工广告告 hellp-wwantted addverrtissemeentss独立承包包商 iindeepenndennt conntraactoors工作张
27、榜榜 jobb pposttingg劳力出租租商 llaboor leaasorrs私人就业业机构 prrivaate emmplooymeent aggencciess公共就业业机构 puubliic empployymennt ageenciies现实的工工作预览览 rreallisttic joob perrvieews临时就业业机构 teempoorarry empployymennt ageenciies第六六章 挑选求求职者1描述述“效度”这个术术语对于于雇员挑挑选意味味着什么么，以及及一个公公司如何何完成并并用文件件记录它它。（1） 效度涉及及求职者者能否如如期望的的那样好好地实
28、际际完成工工作。所所依据的的是在挑挑选过程程中推断断。（2） 为达到效效度，经经理必需需： 对工作所所需的资资格有一一个清晰晰的概念念。 使用能可可靠地、准确地地测量这这些资格格的挑选选方法。（3） 公司可用用3种策策略以文文件证明明效度 内容取向向策略：说明说说明遵循循了开发发方面的的“恰当的的”方法并并使用了了挑选工工具。 标准相关关策略：提供统统计数据据以表明明挑选分分数与工工作绩效效水平之之间有某某种关系系。 效度概括括化：论论证挑选选实践的的效度已已被其的的公司建建立起来来了。2了解解公司在在挑选雇雇员时要要面对的的由“平等就就业机会会”准则，宪宪法以及及民事侵侵权行为为法律所所实行
29、的的法律约约束（1）“平等就就业机会会委员会会”准则： 雇员挑选选程序上上的“统一性性原则”声称，当当挑选程程序对某某个被保保护群体体有某种种异类影影响时，一一个公司司必须指指明这些些挑选程程序的工工作相关关性。 “来源国国别歧视视准则”：描述述了雇主主在雇用用来源于于不同国国家的人人员时所所受到的的法律约约束。 “性骚扰扰准则”声称：一个雇雇用决策策不能以以求职者者对雇主主在性方方面的要要求是接接受还是是拒绝为为根据。 “怀孕歧歧视准则则” 声称称：那些些怀孕的的求职者者必须和和那些具具有暂时时行为障障碍者受受到同样样的对待待。 “年龄歧歧视准则则” ：描描述了当当雇用440岁及及以上年年龄
30、的员员工时雇雇主受到到法律约约束。 “宗教歧歧视准则则” 声称称：雇主主必须适适应求职职者基于于宗教方方面的需需要，除除非适应应是一种种不该有有的艰难难。 “残疾歧歧视准则则” 声称称：雇主主必须适适应求职职者与残残疾有关关的需要要，除非非适应是是一种不不该有的的艰难。（2）宪宪法（只只适合公公众部门门）：隐隐私，平平等保护护。（3）民民事侵权权法： 过失性的的雇用：当一个个雇主过过失性的的雇用了了一个在在某种程程度上不不适合该该工作的的求职者者，而且且由于这这种不适适合而作作出某种种给别人人造成了了伤害的的行为。 诽谤：未未被授权权就发表表了某种种虚假的的、口头头或书面面性的陈陈述，损损害别
31、人人名誉的的行为。3解释释公司所所采用的的各种挑挑选方法法（1） 申请表：由申请请人填写写有关求求职者背背景信息息的表格格。背景景信息如如受教育育或工作作的历史史、离开开以前工工作的理理由等。（2） 传记性材材料清单单：一种种挑选技技术，用用此技术术给求职职者对背背景信息息问题作作出的回回答客观观地打分分。（3） 背景调查查：深度度探查某某个求职职者的背背景，通通常由调调查代理理机构进进行。（4） 证明材料料核查：从求职职者以前前的雇主主（或同同事）处处收集到到的挑选选信息。（5） 雇主面试试：雇主主和求职职者之间间的结构构性谈话话，旨在在评价求求职者的的资格。（6） 雇用测验验：主要要用于评
32、评估心理理能力、人格、工作技技能。（7） 中心评价价：由工工作抽样样测试和和其他评评估技术术组成、主要用用于挑选选经理。（8） 鉴别功能能失调行行为：筛筛选方法法有药物物测试、测谎仪仪、纸笔笔诚实性性测验。关键性术术语中心评价价 aasseessmmentt ccentterss背景调查查 bbackkgrooundd innvesstiggatiionss行为一致致性模型型 bbehaavioor connsisstenncy moodell传记资料料清单 bioodatta invventtoriies传记信息息表格 bioograaphiicall iinfoormaatioon bla
33、ank共时性证证实研究究 cconccurrrentt vvaliidattionn sstuddy内容取向向性战略略 cconttentt-orrienntedd sstraateggy与标准有有关的战战略 criiterrionn-reelatted sttrattegyy诽谤 deefammatiion心理能力力测验 menntall aabillityy ttestts过失性雇雇用 neegliigennt hirringg纸笔诚实实测验 papper-andd-peenciil honnestty tessts人格测验验 pperssonaalitty tesst测谎器测测验 poo
34、lyggrapph tesst预测性证证实研究究 ppreddicttivee vvaliidattionn sstuddy合理调节节，合理理适应 reeasoonabble acccommmoddatiion证明材料料核查 reffereencee ccheccks可靠性 relliabbiliity挑选，选选拔 seelecctioon不应有的的艰难，非非法艰苦苦 unddue haardsshipp效度 vaaliddityy效度系数数 vvaliiditty coeeffiicieent效度概括括化战略略 vvaliiditty genneraalizzatiion sttratteg
35、yy加权申请请表 weeighhtedd aappllicaatioon blaank工作样本本测试 worrk sammplee ttestts第七七章 培训训和开发雇雇员1理解解为什么么有效的的培训和和开发方方案会增增强竞争争优势 提高新雇雇员和有有经验雇雇员的胜胜任程度度。 降低不必必要的流流动的可可能性。 强化成本本领先，确确保培训训和开发发方案的的成本效效率。2描述述公司如如何评价价它们的的培训需需要 把变化告告诉雇员员 对新雇员员进行技技能培训训，识别别子任务务 纠正性培培训：绩绩效分析析，能力力清单，考考察公司司的问题题记录3解释释公司怎怎样通过过培训方方案使学学习效果果最大化化
36、 获得并保保持学习习者的注注意力 向受训者者提供实实践的机机会 向受训者者提供反反馈4描述述不同的的培训方方法 在职培训训（OJJT）：一种向向受训者者传授如如何在实实际工作作环境中中完成本本职工作作的培训训方法， 工作指导导培训：指训练练者演示示一项任任务的每每一个步步骤，讨讨论其关关键点，然然后为受受训者提提供有针针对性的的实践。 讲课：训训练者通通过口头头传达信信息来讲讲授一个个主题。 案例法：一种让让受训者者分析现现实工作作情况的的培训方方法。 角色扮演演：受训训者自发发地将有有关人们们相互关关系的某某个问题题表现出出来。 行为模仿仿：向受受训者演演示如何何完成一一项任务务，并且且带有
37、反反馈地实实践该任任务，直直到受训训者能够够胜任为为止。 电脑化的的指导：利用计计算机，通通过操练练/个别别辅导、游戏及及模拟等等指导学学生。 交互式视视频培训训：将电电视屏幕幕、视盘盘（或录录象带）播播放器挂挂到一台台微机上上，使受受训者能能通过键键盘及语语音指令令系统与与屏幕相相互作用用。5解释释公司如如何确保保培训被被转移到到工作上上 过度学习习：充分分学习培培训教材材，以至至不需经经常实践践就能长长久记住住它。 课程内容容与工作作相匹配配。 利用行动动计划：这个计计划由受受训者在在课程结结束时提提出，指指明他们们已经能能采取将将新技能能应用于于工作中中的步骤骤。 多段培训训方案：将培训
38、训方案分分为几个个阶段，在在这些阶阶段中交交给受训训者“家庭作作业”，这些些“家庭作作业”要求他他们将培培训课程程用回到到工作中中，而将将这一经经验在下下一次培培训课上上讨论。 将绩效辅辅助物用用回到工工作中。例如：决策表表、图表表、图解解。 利用工作作培训后后的跟踪踪资源：热线及及指导的的访问。 建立一个个支持性性的工作作环境。6描述述应该怎怎样进行行培训评评价 测量：受受训者的的反应；测试；绩效评评估；组组织绩效效的记录录。 评估评价价：前测测试；后后测试；控制群群体。7描述述管理继继承规划划所涉及及到的步步骤 人力资源源规划：识别目目标管理理岗位。 规定管理理要求：从事目目标岗位位所需的
39、的资格。 评估管理理潜能：使用挑挑选工具具及职业业生涯兴兴趣清单单。 识别职业业生涯途途径：指指明能达达到目标标工作的的一系列列特定工工作。 开发替换换图表：指明候候选人的的可获得得性及其其是否为为走上目目标岗位位做好准准备8描述述在管理理开发方方案中提提供的培培训类型型 课堂指导导。 职业生涯涯资源中中心：公公司为有有兴趣的的管理候候选人提提供学习习机会的的一个场场所。 工作轮换换：公司司让受训训者轮流流在多个个部门当当经理。 专门辅导导：使用用有经验验的高层层经理进进行教学学、指导导、提出出忠告及及咨询，并并充当新新经理的的角色楷楷模。 专门项目目：例如如行动学学习和特特别工作作组的使使用
40、。关键性术术语行动学习习 acttionn llearrninng行动计划划 acttionn pplann行为模仿仿 behhaviior moodellingg职业生涯涯资源中中心 ccareeer ressourrce cennterr案例方法法 casse mmethhod与变革有有关的培培训 cchannge-rellateed ttraiininng电脑化指指导 ccompputeer-bbaseed iinsttrucctioon开发 ddeveeloppmennt 分段练习习 disstriibutted praactiice反馈 ffeeddbacck互动性视视频培训训 intteraactiive viideoo ttraiininng工作指导导培训 jjob innstrructtionn ttraiininng工作轮换换 joob rottatiion 讲授 leccturre 集中练习习 maasseed praactiice导师