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1、工程项目管理制度目录工程项目管理制度(总）1项目立项管理制度 12邀标管理制度 21设计评审管理制度 31工程项目预算管理办法 39工程项目现场管理制度 48工程变更管理制度 66竣工决算管理制度 79竣工验收管理制度 90工程款结算支付管理制度 105零星工程项目管理制度 115工程档案管理制度 129工程项目管理制度（总）一、工程项目管理组织架构总裁项目领导小组竣工验收组投资发展部决算组中介服务机构预算组设计评审组使用部门供应部财务部项目部档案室现场工作组注：1.虚线框标注的部门为公司非常设机构;2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、采购以及中介结
2、构等相关专家组成；3.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；4。决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成;5。竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、使用单位人员、资料、财务、中介服务机构等专家;6。中介服务机构:是指公司聘请的四川华信会计事务所。1二、工程项目管理流程流程工作要点责任部门1.投资发展部根据公司发展规划提出项目建议；投资发展部分子公司主2.公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展公司、要领导；部提出项目建议；总裁3.总裁审批。1.市场调研；营销中心2。
3、项目评审；投资发展部3.编制可行性报告.投资发展部1。立项申请；总裁或董事会、2。根据审批权限，由总裁或董事会或股东会审批.股东会1.项目部从数据库中挑选 3 家以上候选单位；项目部，供应部2.数据库中候选单位不足,由供应部负责推荐；财务部,法务部3.对候选单位进行资格初审、综合评审,项目领导小组确定项目领导小组最终的勘察和设计单位；4.合同评审,评审通过后项目领导小组或总裁审批签署。总裁1。征集工程项目需求;2。工程项目方案设计；3。设计评审;4。设计方案审批；5.设计成果备案;6.设计费用支付。项目部，设计方设计评审组项目领导小组项目部，供应部，预算组，总裁项目领导小组1.熟悉工程资料；2
4、。市场调研；3.编制预算；4.预算审批。1.每项邀标范围从数据库中挑选 3 家以上候选单位；项目部,供应部2.数据库中候选单位不足,由供应部负责推荐；财务部，法务部3.对候选单位进行资格初审、综合评审,项目领导小组确定项目领导小组最终合作单位；4.合同评审,评审通过后项目领导小组或总裁审批签署。总裁1。施工单位按照施工图、工程进度计划施工；项目部2.现场人员巡检，监督、控制工程实施情况；现场人员3。相关方提出工程变更申请时,监理、现场人员、项目 供应部部、中介服务机构审核；财务部4.项目部、设计、监理、施工方会商工程变更方案，项 中介服务机构目领导小组或总裁审批。施工方，监理方1。工程项目完工
5、后，施工单位自行验收，并编制竣工报项目部告、竣工图；2.竣工清理；决算组3。筹建决算组，决算组编制竣工决算书；项目领导小组4.竣工决算审计;5.竣工决算审批。总裁1。施工单位自行验收，验收合格后，申请竣工验收；2.监理、项目部、中介机构审核是否具备验收条件；项目部3.竣工验收组进行竣工验收；竣工验收组4.项目部向政府有关部门提出验收申请，相关部门进行政府相关部门专项验收，验收通过后进行验收备案，并取得相关手续。1。每月结束后,项目部组织人员进行阶段性验收，达到 项目部进度 95后，根据通过审核的进度结算情况支付；财务部2.工程合同款按照合同规定金额支付;项目领导小组3。竣工结算款按照扣除5质保
6、金后未支付金额支付。总裁1。竣工验收合格后，施工单位提供工程质量保修书；使用部门2。竣工结算款支付后，施工单位将工程交付使用部门；项目部3.项目部办理相关权属证明。2工程项目管理制度（总）第一章 总则1.1 为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要,结合公司的实际情况制定本制度。1。2 工程项目分为:建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。1.3 本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。1.4 管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制
7、规范（工程项目）等.第二章 相关部门职责2。1 工程项目管理应遵循如下原则：（1）及时、实事求是、审批程序简单、有效；（2）实施监督与决策控制相结合；（3）不相容岗位相互分离、制约;（4)分工明确。2。2 项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制:（1)参与项目的可行性论证和评估；（2)受理零星工程项目申请;（3)选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审；（4）工程项目报建；(5）组织工程项目设计评审；（6）组织编制预算；（7）组建工程项目现场管理机构；(8)监督工程质量、进度，审核工程变更；(9）组织工程项目的决算、验收；（10)审核工程结算，按照结算情况、合同请款;（11）
8、工程项目资料的收集、整理、保管、归档；3（12）工程项目数据库的建设。2。4 使用部门是工程项目的最终使用者，负责：（1）提出零星工程立项申请；（2）对工程项目提出要求；（3）参与合作单位、工程设计、合同的评审;（4）提出工程变更；（5）参与工程验收；（6）工程竣工验收合格后，接收工程。2.5 供应部是工程项目相关材料、设备的提供者,负责（1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库;（2）参与合作单位、合作合同的评审；（3）根据项目部的要求,对工程项目提出需求;（4）参与工程项目预算前的市场调研；（5）采购工程项目所需的材料、设备等;（6）相关方提出物料价格变更时，供应部调查核实，
9、给出意见；施工单位不在负责物料供应时，供应部按照要求采购工程物料.2.6 财务部（1）参与工程项目的可研论证与评估；（2）合作单位报价的评审、合同评审；（3)参与工程项目的预算、决算;(4）审核工程款申请，安排付款计划,支付工程款。2。7 档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。2.8 项目领导小组确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签署竣工决算,确定工程验收组成员、审批工程款申请。2。9 总裁负责项目立项的审批、审批签署工程项目相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请
10、。第三章 工程项目管理3.1 工程项目审批权限43。1.1 审批人根据工程项目管理制度的规定，在授权范围内进行审批,不得超越审批权限；3。1.2 经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务；3。1。3 项目立项审批权限总裁审批投资额占合并报表净资产 10以下的项目投资;投资额占合并报表净资产 10-50间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。3.1.3 合同审批权限单位：万元合同类型施工审批权限合同总裁项目领导小组1010设计合同22监理合同33审图合同11安检合同测量合同零星工程550。50。50。50.53。1。4 预算审批权限(1）
11、工程预算金额超过 10 万元的由总裁审批；（2）工程预算金额在 10 万元以下的由项目领导小组审批.3.1.5 工程变更的审批权限(1）工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定;（2）工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；（3)工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过 10的由总裁审批；低于10的价格变动项目领导小组审批；（4)引发额外工程的工程变更,按照新设工程执行。(5)工程变更预算金额超过 5%的重要变更由总裁审批;变动金额低于 5的项目领导小组审批。3。1.6 竣工决算审批权限（1)决算金额在 10 万元以上的由总裁审批；低于 10 万元的由项目领导小组审批；（2）决算超预算
12、 10以上的决算由总裁审批,其余由项目领导小组审批。3。1.7 工程款支付审批权限（1）工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；5(2）工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批;（3)零星工程超过 5 万元的款项支付由总裁审批。3.2 项目立项3.2.1 投资发展部根据公司发展规划提出项目建议，或公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；3。2.2 投资发展部向总裁汇报项目相关情况，并提交项目建议书，总裁决定项目是否实施;3.2.3 投资发展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专家组成评审组，投资发展部及项目评审组制定
13、市场调研计划，对拟立项项目进行市场调研;3。2.4 项目评审组会议、电话等形式，对实施项目的政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经济指标等方面进行评审，决定项目是否可行、必要；3。2。5 投资发展部及评审组根据市场调研及评审意见，编制可行性研究报告,对项目进行市场研究分析，技术分析，财务经济分析等；3.2。6 投资发展部提出立项申请，总裁审批投资额占合并报表净资产 10%以下的项目投资,投资额占合并报表净资产 1050间的项目由董事会批准,投资额占合并报表净资产 50以上的项目须经股东大会审批通过。另外，零星工程的立项由使用部门提出，所在公司负责人决定是否实施，项目部负责后续工作
14、的开展.3.3 选择合作单位3.3。1 项目部从数据库中挑选 3 家以上候选单位，。数据库中候选单位不足时，由供应部负责推荐;3.3。2 供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，从资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面对候选单位进行初审，淘汰不合适的单位；3。3。3 候选单位根据工程项目的情况，报送工程价格、工期、质量保证等方面资料，项目部组织供应、财务、工程、技术、中介服务机构从工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、安全、工程保证金等方面进行综合评审，选出合适的合作单位,项目领导小组确定一家合适的合作单位。6另外，如果是经常与公司合作,且以往工程质
15、量、进度等有保证，本次报价合理的,可直接确定为合作单位。3.4 合作合同的签署3.4。1 合作单位确定后，有项目部与合作方共同草拟合作合同,如有标准合同的,应对双方协商确定的事项以专项条款形式约定，如民工保证金、工程款支付方法、质保金等。3。4.2 合同签署前，项目部应组织供应部、财务部、使用部门、中介服务机构对合同进行评审，根据评审意见对合同进行完善。3。4。3 合同经双方确认后，根据合同审批权限由项目领导小组或总裁审批签署。3。4。4 工程合同应及时归档，原件存入档案室,项目部、现场人员留存复印件。3.4。5 现场人员及项目部实时对合同的执行情况进行跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报
16、告，采取有效措施，避免或降低合同损失。3.5 设计方案评审3.5.1 设计单位确定后，项目部通过电话、会议等方式组织工程、使用部门、供应部、财务部、技术部等工程项目相关部门从工期、技术、质量、成本、面积、方位、功能、工艺、外观等各个方面提出要求，全面反映公司对工程项目的要求。3。5.2 项目部对工程需求进行整理、归类、汇总，设计单位根据公司的要求、可行性研究报告及国家、地方的相关的规定，设计工程方案.3.5。3 设计评审组结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性、衔接性等方面对设计方案进行评审，提出评审意见，设计单位根据评审意见修改、完善.3。5.4 工程项目设计方案通过评审后，
17、项目领导小组审批签署。3.6 工程项目预算3。6。1 工程预算是以施工图设计为基础编制的，是公司进行招投标选择施工单位和设备、控制建设项目工程造价、进行竣工决算的重要依据；3.6。21 工程项目设计施工图经批准后，工程项目人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成预算组，预算人员应先熟悉可行性研究报告、设计施工图等工程文件；73.6.3 预算组制定市场调研计划，对工程项目展开市场调查，包括工程材料、人工、能源、机器、政策等方面；3.6。4 工程预算编制后，项目部组织相关人员对工程预算进行集中讨论，根据各方的意见，对工程预算进行修改、完善。3。6。5 根据工程预算的
18、审批权限，项目领导小组或总裁审批工程预算。3。7 工程项目实施3.7.1 根据工程预算选择施工单位,根据工程需要决定是否需要监理单位；3.7。2 施工单位按照合作合同及设计施工图进行施工；3。7。3 工程项目现场管理由项目部总体负责,具体实施由现场工作组进行；3.7.4 现场人员应按照施工合同的规定和施工验收规范对施工过程进行检查监督，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报采购工程材料;3.7.5 加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、成本、安全进行检查，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录；3。7。6 在确保工程质量和安全的同时，应加强施工进度的管理,严格按施工进
19、度计划组织施工；3。7.7 施工材料管理要有序,按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记;3.7。8 在施工中做好工程相关方及各专业间的相互配合，并做好计划的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现；3。7。9 每月结束时,工程项目人员应对工程进行阶段性验收,包括工程质量、进度、外观、功能、成本等方面，确保工程按照既定计划执行,并为工程进度款的支付提供依据。3。8 工程物资采购、供应3.8.1 工程物资的供应需在施工合同中明确约定,包括包工包料、包工不包料、或承包部分物料.3。8.2 施工单位不包料的项目，由供应部负责采购，供应部按照项目提
20、供的工程物料的标准进行采购；3。8。3 施工单位负责物料供应的,供应部应做好采购物料价格的确认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据；3。8.3 因工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担物料供应的，供应部负8责采购。供应部核实以往施工单位采购的工程物料价格，项目部与财务部负责计算工程材料价款。3.8。4 现场人员负责施工现场工程物料管理监督.3。8.5 工程竣工后，现场人员协助公司相关人员做好剩余工程物料的清理.3。9 工程变更3.9.1 在工程项目实施过程中，因现实的条件发生变化，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变；3。9。2 工程项目变更的类
21、型分为设计变更、工程物料价格变动、增加额外工程及其他一些工程；3。9.3 公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更;如确实需要变更，应先核实,经批准后方可进行变更；3.9。4 当工程变更事项发生时，监理方、项目部等相关方核实工程变更事实,项目领导小组审批。3。9。5 工程项目需发生变更的,项目部、施工方、设计方等协商工程变更方案；3.9。6 工程项目设计方案需变更的,原设计单位根据新的工作条件，重新设计，并公司评审、审批；3。9.7 工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担该物料的供应，供应部负责采购,项目部、财务部负责以往供应物料的结算；3.9.8 工程变更引发额外工程的，由原施工单
22、位承担或项目部另外选择施工单位施工.3.10 工程竣工决算3.10.1 项目部联系组建竣工决算组，竣工决算由决算组编制,其内容包括工程项目从筹建开始到工程竣工交付使用为止的全部建设费用，决算报告主要包括竣工工程概况，竣工财务决算报表；310。2 在编制工程竣工决算前，现场人员、项目部及决算组对工程项目所有财产和物资进行清理;3.10。3 竣工决算由公司内部设计人员对竣工决算进行审核,审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，决算编制是否正确等，对竣工决算提出意见，决算组根据内部审计意见，调整、完善竣工预算；93.10。4 竣工决算需外部审计的,应聘请具有相关资质外部设计机构进行审计,并出具审
23、计报告。3.11 竣工验收3。11。1 工程全部完工,施工单位应先自行验收，确认达到验收标准，施工单位向工程部申请工程验收,具备竣工条件的才能进行工程竣工验收；3。11。2 提交验收的工程项目，施工资料必须完整.施工资料包括竣工图、设计变更通知书、工程记录、关键工序的施工技术措施、配方配料记录、质检报告、材料合格证及检验分析报告以及其它具备的施工记录和资料。3.11.3 项目部根据工程的要求,按合同及施工验收规范，联系组织公司相关专家及施工单位、设计单位、监理单位代表对工程进行工程质量检查和竣工验收；3.11。4 竣工验收人员工程项目逐项验收，检验工程量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图的
24、技术要求，验证施工方提交的竣工资料文件的表述是否符合规程和施工图的要求等,确认工程能否通过竣工验收；3。11.5 竣工验收过程中发现问题的，要求施工单位限期整改;3.11。6 通过竣工验收后，根据需要提交规划、环保、质监等政府相关部门进行专项验收；3.11.7 工程经验收确认后，使用部门接收工程项目。3.12 工程项目评估、总结3。12.1 工程项目竣工验收后，现场人员及项目部对工程项目从立项、设计、施工、竣工验收、决算等全过程进行评价、总结，从已完成工程项目中总结经验教训，达到改善工程项目的管理水平等目的;3。12。2 工程项目竣工交付使用一年后，项目部会同使用部门等相关部门对工程质量、功能
25、、外观等进行评估,工程项目符合公司要求的，支付工程项目质保金。第四章 附则4。1 本制度由项目部负责解释.4。2 本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施.附件:1。项目立项管理制度；2.邀标管理制度；103。设计评审管理制度；4.工程项目预算管理办法；5。工程项目现场管理制度；6.工程变更管理制度;7.竣工决算管理制度；8。竣工验收管理制度；9。工程款结算支付管理制度；10.零星工会管理办法;11.工程档案管理制度。11项目立项管理制度一、项目立项管理组织架构董事会/股东大会总 裁投资发展部项目评审组项目部注：1。以虚线框标识的部门为公司非常设机构2.项目评审组由项目工程、土建、设
26、备、工艺、物料、管理、财务、安全、审计以及中介服务机构等专家组成。二、职责及审批权限一览表序号1项目建议书2成立项目评审组控制时间内容项目部投资项目股东总裁董事会发展部 评审组大会2 日7 日122 日3市场调研控制时间4项目评审意见5项目评审会议6项目可行性报告7项目立项单8项目内部立项审批8。1一般项目审批（1000 万以下的项目）控制时间2 日8。2 投资估算在 1000-4600 万的立项8。3 投资估算在 4600 万以上的立项9项目的实施准备注：根据股份公司章程规定：公司董事会决定单笔金额在最近经审计的合并报表净资产 50%以下的对外投资方案、资产出资或购买方案及年度累积在总资产
27、30以下的对外投资、资产处置或购买。三、项目立项流程流程工作要点1。投资发展部根据公司发展规划提出项目建议；2公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；3.投资发展部对项目进行初步规划；4零星工程项目的立项参照零星工程管理流程。责任部门投资发展部公司、分子公司主要领导1.投资发展部提交项目建议书，并向总裁汇报项目相关情况；2.总裁审批项目建议，决定项目是否实施。1。投资发展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专家组成评审组2。总裁确认评审组成员1.项目评审组制定市场调研计划；2。明确参与调研部门及人员的责任；3.项目部、投资发展部、评
28、审组进行市场调研;4。整理调研资料。1。召开评审会议；2.对项目的必要性、可行性进行评审，包括政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经济指标等方面；3.记录会议，签署项目评审意见表.总裁投资发展部总裁投资发展部项目评审组项目评审组1。项目通过评审；2.项目评审组、投资发展部根据市场调研情况及评项目评审组审意见，编制可行性报告；投资发展部3.项目评审组对可行性报告进行评审、修改、完善.1.可行性报告评审修改;13投资发展部2.投资发展部提出立项申请;3.项目评审组签署立项意见。1。投资发展部提交立项申请，并汇报项目情况；2。总裁审批投资额占合并报表净资产 10%以下的项目投资;投资额
29、占合并报表净资产 10-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。1。项目立项申请经公司内部审批机关批准后,投资发展部筹建工程项目部；2.工程项目部负责项目建设在政府相关职能部门的立项和报建工作，及项目建设的具体实施管理。总裁董事会股东大会项目部项目立项管理制度第一章 总则1。1 为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际,特制定本制度。1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、
30、重大的维修项目。公司所有工程项目一律先立项、后建设。1。3 本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项.第二章 立项管理的相关职责2.1 公司项目立项实行提议、审批制度，即:由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项.避免盲目的立项、增加无谓的成本。2。2 投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议，负责：（1）组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组，对项目进行评审；（2）对项目进行调研；(3）参与可行性报的编制，组织项目立项。2.3 项目部是工程项目立项
31、的配合单位，配合投资发展部及项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。2。4 项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制14可行性报告。2.5 总裁、董事会及股东大会，投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认，。总裁审批投资额占合并报表净资产 10以下的项目投资；投资额占合并报表净资产 10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产 50以上的项目须经股东大会审批通过.第三章 项目的立项程序3。1 投资发展部负责公司整体发展的规划，根据公司发展需要，提出项目建议(项目建议书见附件），并向总裁汇报，由总裁签批;另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出项目建议
32、，由投资发展部初步调查,填写项目建议书（见附件)。3。2 投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组.3。3 投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。3。4 项目评审组以评审会议的形式，对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析，并协调达成一致意见.3.5 项目评审通过后，由投资发展部主导，项目部、项目评审组协助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告.3.6 可行性报告完成后，投资发展部填写项目立项单(附可行性报告），提交总裁审批。3。7 根据项目
33、立项审批权限（见“项目立项审批权限一览表”），项目立项经总审批后，需要董事会或股东大会批准，提交董事会或股东大会审批.第四章 立项管理4.1 项目建议4.1。1 投资发展部根据公司发展需要，及时提出项目建议，总裁审批。4。1。2 公司及各分子公司负责人根据需要,也可提出项目，指定投资发展部调研，由投资发展部填写项目建议书（见附件),总裁审批。4.1。3 总裁在收到项目建议书后，应在 2 日内作出回复.4。1.4 项目建议书应包括至少包括以下内容：（1)项目背景（2）项目简介（3）15项目的必要性（4）项目的目标(5)市场需求及预测等内容。4.2项目建议书经总裁签批后，投资发展部应立即拟定项目相
34、关的部门及人员组成项目评审组，并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在 2 日内给予回复.项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。4.3 项目建议经批准后,项目部、投资发展部及项目评审组应及时组织人员进行市场调研，从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从 Internet 上搜查相关资料，从出版物中提取信息，与同类项目建设方访谈，向公司内部发调查问卷；与同行、专家交谈等；调研的时间应控制在一周内，并做好调研记录。4.4 项目评审主要通过会议方式进行，但不局限于会
35、议的形式，应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、安全环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审，形成项目评审意见表（见附件），并给项目一个综合评价,判断项目是否可行.4。5 项目评审通过后,由投资发展部主导，项目部及项目评审组三方共同编制可行性报告。可行性报告的编写按照可行性研究报告编写指南的规定执行，遵循实事求是的原则，应包括项目背景、项目概况、市场预测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度计划、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容.可行性报告编制后,投资发展部、项目部、项目评
36、审组应对报告进行综合评审、修改、完善，形成书面的可行性报告。另外，根据项目的情况，必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。4。6 项目立项投资发展部填制项目立项单（见附件），项目立项单应简单明了，至少包括项目名称，立项内容，项目起止日期，项目负责人，本项目背景概述，项目造价预估算，立项目的等内容.项目评审意见表和可行性报告应做为项目立项单的附件。16项目立项单与可行性报告形成该项目的立项文件,提交总裁批准，总裁应在 2 日内做出批复。4。7 列入政府经济发展计划中的项目，应经过董事会或股东大会审批，批准后由投资发展部向政府有关部门申请立项。4.8 项目立项经批准后，由项目部负责组织项目的下一步工
37、作.4。9 文件资料的收集管理项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性研究报告、项目评审意见等；对收集到的立项资料，制定专人分类整理，按照项目列出资料清单；并对立项过程中的重要文件交档案室归档,并做好归档记录。特殊情况：1.为简化流程项目建议书和项目评审人员确认表可同时交总裁审批.2。如遇到项目比较紧急且总裁外出等特殊情况，投资发展部可电话向总裁汇报项目建议，XX 总裁后直接组织人员进行市场调研，待总裁回公司后补签项目建议书。项目立项流程为：“市场调研 项目评审 编制可行性报告 填写项目立项单 审批”。第五章 附则5.1 本
38、制度由项目部负责解释。5。2 本制度有项目部拟定、修改，并报总裁批准，自批准之日起生效实施。附件：1.项目建议书；2.工作联系函；3。项目评审人员确认表；4。项目评审意见表；5.项目立项单。项目建议书项目建议书编号：项目名称:建议人（部门）：项目背景：项目简介：17日 期年月日项目必要性：项目目标：投资发展部意见：签字：年月日备 注总裁意见签字：年月日市场调研表市场调研表编号：工程项目名称参与人员调查范围调查目的调查说明调查结果备注调查日期：年月日所在地调查人调查内容记录：项目评审意见表项目评审意见表编号：项目名称参会人员会议主题部门评审意见评审日期年月日签字18备 注注：评审意见从市场、建设
39、规模、场址选择、使用功能、技术、设备、工艺、环境影响、组织机构与人力资源配置、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容入手。项目立项单编号：项目名称：项目建议人:申请部门：项目起止时间：项目背景:建议日期：申请日期：年月至年月年月日年月日项目内容：项目成本费用估算：19立项目的：投资发展部意见：经办人：年月日项目评审组意见：经办人：年月日总裁审批：年月日注:总裁审批投资额占合并报表净资产 10以下的项目投资；投资额占合并报表净资产 10-50间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产 50%以上的项目须经股东大会审批通过。20邀标管理制度一、管理组织架构总裁项目领导小组中介机构项目部供应
40、部财务部使用部门注：以虚线框标识的部门为公司外聘服务机构,非公司部门；二、职责、审批权限一览表序号1项目挑选承包单位控制时间承包单位调查控制时间资格初审控制时间1 日21项目部供应部2 日2 日2 日2 日财务部项目领导小组总裁234报价5承包单位评审控制时间6确定承包单位7起草合同8合同评审控制时间9合同审批签署(普通）10合同审批签署（重要)三、邀标管理流程流程工作要点责任部门1.投资发展部提出立项申请，零星工程参照零星工程项目的管理办法；投资发展部2.立项申请按照审批权限批准.1。项目部根据立项情况,确定工程项目范围；2.项目部按照每一工程范围从数据库中挑选3 家以上候项目部选单位;供应
41、部3.数据库中候选单位不足,由供应部负责推荐；4.其他途径:政府推荐、公司相关人员推荐。供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，包括资供应部质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、项目部施工质量等,并提出初步意见。1.对通过初审的候选单位，项目部发出邀请，并将工程项目相关情况抄送候选单位；项目部2.候选单位按照工程项目情况,对工程项目报价.1.项目部将收集、整理各个候选单位资料;项目部供应部2。项目部制定评审计划；3.项目部组织组织供应、财务、工程、技术、中介服务机使用部门财务部、构对通过初审的候选单位进行综合评审；4。评审范围包括工程价格、支付要求、资质、工期、施技术部中介服
42、务机构工管理、技术、安全、工程保证金等方面。1。项目部根据评审情况，对候选单位按照由高到低顺序进行排列，并指明各个候选单位的优势与不足；项目领导小组2.项目领导小组根据评审情况，确定一家合适的合作单位。1.项目部与合作单位起草合同；项目部，供应部2。项目部组织供应部、财务部、使用部门、中介服务机财务部，使用部门构对合同进行评审；中介服务机构3。合同经修改、完善，通过评审后,完善合同内容。1.合同经双方确认；2.项目领导小组审批签署;22项目领导小组或总裁3。总裁审批、签署。邀标管理制度第一章 总 则1。1 为了进一步规范建设工程项目的挑选承包单位的行为,选定最佳的承包单位，加强公司工程项目的管
43、理,增强工程的计划性，提高工程质量，降低工程成本，保障公司权益。根据中华人民共和国招标投标法及相关法规政策，结合公司的实际，特制定本制度。1.2 公司及下属分子公司需新建、改建、扩建、技术改造、维修等项目，均适用于本制度.1。3 本制度涉及的工程范围是指工程项目的承包单位，包括勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、审图单位、安全检测单位、测量单位等。1。4 结合公司实际，并基于招标成本的考虑,公司的工程项目上的承包单位的选取不采用招标的形式。第二章 管理机构的职责2.1 承包单位的选取实行由“选取评审确定”的管理模式。2。2 项目部是选取合作单位的主导部门，负责（1）挑选合作单位，（2）调查
44、所挑选单位的资质（能承担的项目范围）、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面进行调查，并形成记录，（3）根据调查记录，对所选单位进行资格初审,淘汰不合格的单位，（4）向通过初审的单位发出邀请，要求其提供报价、工期、资质等合作需要的资料，（5）组织并参与拟合作单位的评审，（6）与合作单位起草合作合同，并联络相关部门对合同进行评审、修改、完善.2。3 供应部是工程项目相关调研的主力部门,负责（1）增加工程项目数据库中的备选单位，(2)推荐工程项目合作单位，（3）对通过资格初审单位进行资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面的调查,(4)对拟合作单
45、位的报价进行评审,（5)对合作合同中关于物料、价格方面的条款进行评审、修改、完善.2。4 使用部门应积极参与合同评审,力求将使用需要反应在合同中；财务部门参与合作单位及合作合同的评审,对工程报价、工程款支付要求等方面的合理性提出自己的意见；法务部在合同评审中对合同在法律方面进行评审、修改，最大23程度上确保公司的利益。2.5 项目领导小组和总裁按照相关权限审批合作单位，签署合作合同。第三章 管理流程3。1 工程项目立项经批准后，项目部根据项目立项单及可行性报告,确定工程项目的范围、建设内容及所需承包单位的资质。3.2 寻找承包单位项目部根据工程范围及资质要求，从工程项目数据库中挑选承包单位，每
46、一项承包单位应挑选 3 家以上的承包单位；如数据库中单位数量不足，由供应部推荐.3。3 对挑选出来的承包单位，供应部与项目部对其进行调查,根据调查情况进资格初审，每一承包范围筛选出 3 个以上合适的承包单位。3.4 对于项目部联络通过初选的单位，要求承包单位提供报价、工期、资质、管理、技术相关方面的资料，共公司考察。3。5 项目部组织供应部、财务部、中介服务机构等部门对各个承包单位提供的报价、工期等资料，结合供应部、项目部的调查情况，对各个通过初选的单位进行全面评审。3。6 根据相关部门的评审意见,项目领导小组结合项目情况,综合评价，推荐一家合适的单位。3.7 公司总裁根据评审意见及项目领导小
47、组的推荐，确定合作单位。3。8 合作单位确定后，合作单位与项目部、法务拟定合作合同;并由项目部召集供应部、财务部、使用单位、法务、中介服务机构等对合同进行评审、修改。3。9 评审通过后，由总裁签署合同。第四章 选取承包单位的管理4.1 公司所有工程项目一律先立项，立项经批准后，方可邀请承包单位。4。2 邀请承包单位前，项目部应根据项目立项单及可行性报告，确定工程范围、所需承包单位的资质、建设内容、地点、规模等基本情况.4。3 工程范围是指勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、审图单位、安全检测单位、测量单位等。选取施工单位时，应先经过(1)设计单位设计出工程方案或施工图，并经公司批准；（2）
48、预算组根据工程方案编制预算,并经公司批准.通过上述 2 步后方可进24行施工单位的邀请。4.4 挑选承包单位4.4.1 承包单位的来源包括：（1）工程项目数据库，（2)采购部、中介服务机构、公司领导、政府机构推荐，（3）网上搜索。4。4。2 确定工程项目基本情况后，项目部根据工程项目的规模及要求的资质从公司数据库中，筛选出五家以上的承包单位；如果数据库中的数量不足,项目部联系供应部，由供应部推荐。如果公司领导、项目部、中介服务机构有合适的单位，可向项目部推荐；如果该项目有政府推荐的承包单位，应优先考虑政府推荐。4。4.3 为确保工程项目的时间，挑选承包单位应控制在 2 日内完成。4。5 资格初
49、审项目部及供应部对挑选出来的各个承包单位进行调查,包括资质（能承担的项目范围）、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面进行调查,并形成记录。项目部及供应部根据调查记录，对挑选出来的承包单位进行资格初审(填写资格初审表见附件)，筛选出 3 家以上合适的承包单位。项目部与供应部，应将资格初审程序控制在 3 日内完成。4。6 对通过资格初审的承包单位，由项目部与其联系，将公司项目的情况介绍给承包单位，必要时允许承包单位来公司实地查看，使承包单位对公司工程项目全面了解。项目部应要求各通过资格初审的单位限期内提包工程价格、工期、资质、管理、技术、以往业绩等相关资料,由项目部对各个
50、承包单位提交的资料及前期调查情况进行归类整理.4。7 承包单位评审（1)各通过初审的单位提交相关资料后，项目部及时联络供应部、财务部、中介服务机构等部门召开评审会议；评审前，项目部应该各单位的资料提前发送给参与评审部门相关人员手中.（2）供应部从承包单位资质、工程报价方面评审；财务部主要从工程价格及工程款支付要求等方面评审；中介机构主要从报价、工期、管理、技术方面进行评审,项目部从资质、工期、管理、技术能力等方面评审。25评审部门从各自负责评审内容进行评审，按照从高到低排列各个单位，并对个单位做简单的评审意见，指出其优点与不足。（3)各参与评审人员应按时参加评审会议，根据评审标准（见附件)积极