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1、如何制订有效的人员编制如何制订有效的人员编制计划计划第1页，本讲稿共49页本届世界杯德国队的体能、心理、组织和装备人员就多达40人。第2页，本讲稿共49页一、人一、人员编制员编制的相关概念的相关概念二、人员编制的方法二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录第3页，本讲稿共49页人员编制的概念 人员编制又称“定岗定编”，是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与
2、“定岗定编”一起被称之为“三定”。第4页，本讲稿共49页岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备岗位与岗位设计第5页，本讲稿共49页岗位设计的驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术技术竞争竞争 成本压力成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤
3、其是人力资源。第6页，本讲稿共49页岗位设计的原则n因事设岗原则因事设岗原则n整分合原则整分合原则n最少岗位数原则最少岗位数原则n规范化原则规范化原则n客户导向原则客户导向原则n一般性原则一般性原则第7页，本讲稿共49页岗位设计考虑的主要方面n 主要工作主要工作n 需要利用什么资源和工具需要利用什么资源和工具n 能力要求能力要求n 业绩考核业绩考核n 汇报关系汇报关系n 工作量工作量第8页，本讲稿共49页什么是定编？n定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。n定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在
4、一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。n定编定员的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。第9页，本讲稿共49页岗位分类 类 别 岗位族 描 述管理类行 政管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。财务管理 包括从事成
5、本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。岗位族示例岗位族示例第10页，本讲稿共49页定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 第11页，本讲稿共49页一、人一、人员编制员编制的相关概念的相关概念二、人员编制的方法二、人员编制的方法三、我们在人
6、员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录第12页，本讲稿共49页岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面企业目标战略规划治理结构总分公司职责组织架构财务管控绩效管理部门设计职责分工汇报关系客户响应绩效管理岗位职责工作任务汇报关系任职资格绩效考核职等架构薪酬福利人才测评能力管理第13页，本讲稿共49页组织设计和岗位设计的关系组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职
7、能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织组织设计设计岗位设岗位设计计第14页，本讲稿共49页n组织分析法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。设计不同的岗位。n关键使命法关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。n流程优化法流程优化法:根据新的信息系统或新的
8、流程对岗位进行优化。这种根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。方法可以确定新的岗位。n标杆对照法标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。岗位设计的方法岗位设计的方法第15页，本讲稿共49页n组织分析法组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。n关键使命法关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗
9、位设计不可行的情况时。计不可行的情况时。n流程优化法流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。应用。n标杆对照法标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。：适用于不太精确的项目范围。各种不同方法的适用性各种不同方法的适用性第16页，本讲稿共49页n劳动效率定编法劳动效率定编法:根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的
10、人员，特别是以手工操工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。作为主的岗位，都适合用这种方法。n业务数据分析法业务数据分析法:根据企业的历史业务数据（包括销售收入、利润、市场根据企业的历史业务数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等）和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗占有率、人力成本等等）和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。位人数。n本行业比例法本行业比例法:在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后类人员与另一类人员
11、之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。定编的方法定编的方法第17页，本讲稿共49页n按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法：一般是先确定组织：一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。力和技术水平确定岗位人数
12、的方法。n预算控制法预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。内，自行决定各岗位的具体人数。n业务流程分析法业务流程分析法n管理层、专家访谈法（德尔菲法）管理层、专家访谈法（德尔菲法）定编的方法定编的方法第18页，本讲稿共49页一、人一、人员编制员编制的相关概念的相关概念二、人员编制的
13、方法二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录第19页，本讲稿共49页三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题第20页，本讲稿共49页一、人一、人员编制员编制的相关概念的相关概念二、人员编制的方法二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录第21页，本讲稿共49页四、如何解决四、如何解决第22页，本讲稿共49页一、人一、人员编制员编制的相关概念的相关概念二、人员编制的方法
14、二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录第23页，本讲稿共49页定岗流程定岗流程第24页，本讲稿共49页近期目标近期目标远期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商业银行的愿景和近期战略公司愿景公司愿景公司愿景公司愿景:“将本银行建设成为民族将本银行建设成为民族金融业中的精品银行金融业中的精品银行“公司的近期战略：公司的近期战略：“通过：通过：促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；加大业务营销力度，全面强化风险管理；加大业务营销力度，全面强化风险管理
15、；推进客户经理制，建立现代营销网络体系；推进客户经理制，建立现代营销网络体系；构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。全面推进各项业务快速发展。全面推进各项业务快速发展。”示例示例第25页，本讲稿共49页毛毛利利基本活动基本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动辅助活动财务管理产品开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施客户服务 银行业务价值链示例银行业务价值链示例利用利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作价值链分析并确定企业的主要工作
16、和辅助工作示例示例第26页，本讲稿共49页确定流程层次及其关键成功因素确定流程层次及其关键成功因素n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。n明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子
17、流程子流程B2第27页，本讲稿共49页明确主要增值活动、业务流程和辅助流程明确主要增值活动、业务流程和辅助流程n以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管理支持流程管理支持流程预算管理和财务核算预算管理和财务核算 人力资源管理人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）（招聘、培训、薪酬、激励）综合行政事务管理综合行政事务管理 （秘书、文档）（秘书、文档）业务流程业务流程信息系统建立和维护信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）（设备、网络、人员）安全保卫（安全设备、人员）安全保卫（安全设备、人员）公共关系管理公共关系管理 （政府、媒体、客户）（政府、媒体、客户）风险管理风险
18、管理新产品设计开新产品设计开发发业务流程设业务流程设计计市场营市场营销销客户服务客户服务资产保全资产保全企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整(市场信息收集、分析，新的方案拟订）市场信息收集、分析，新的方案拟订）审计稽核审计稽核 第28页，本讲稿共49页根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 某城市商业银行组织结构图某城市商业银行组织结构图支行支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会示例示例第29页，本讲
19、稿共49页根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型作管理型三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应
20、的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权分权集权集权示例示例第30页，本讲稿共49页公司业务部的关键职责公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的
21、业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例示例第31页，本讲稿共49页同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户
22、的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权示例示例建议权 审核权 审核权决定权第32页，本讲稿共49页n例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个
23、人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗示例示例行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3第33页，本讲稿共49页n前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法综合运用各种定岗方法比照比照定岗第34页，本讲稿共49页定编流程定编流程第35页，本讲稿共49页员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计涉及的主要方面n员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑
24、。员工数量员工数量员工结构员工结构员工费用员工费用员工技能员工技能第36页，本讲稿共49页员工人数设计的前提条件员工人数设计的前提条件n n与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。n n对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。n n员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或
25、工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件第37页，本讲稿共49页员工总数设计的基本原则员工总数设计的基本原则例例注注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员v 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标
26、确定v 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定v 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量第38页，本讲稿共49页计算业务人员数量的关键指标计算业务人员数量的关键指标n n价值量指标。价值量指标。价值量指标。价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。n n工作量指标。工作量指标。工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以
27、是合同数、交易数、项目数。为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。第39页，本讲稿共49页选择人均经营利润作为价值指标选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的商业计划书中的 量化目标量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标v 选择经营利润作为价值量指标选择经营利润作为价值量指标选择经营利润作为价值量指标选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营毛利（不含投
28、资收益）、经营利润（不含投资收益）经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。标更为全面、合理。v 经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利息等收入息等收入息等收入息等收入。其定义为：经营利润经营毛利经营费用。第40页，本讲稿共49页某集团贸易类人员数量设计方案比较某集团贸易类人员数量设计方案比较
29、方案方案方案方案人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率112.2210.636.3%贸易板块预测贸易板块预测方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式方式方式方式业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例127210%第41页，本讲稿共49页贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预
30、测假设条件假设条件 2005年人均经营利润比2002年提高41%41%41%41%按照相同的年增长率12.2%12.2%12.2%12.2%数据来源：2002年数据来自财务部人人人人员员员员数数数数量量量量预预预预测测测测已知条件已知条件2002年经营利润（万元）52060 2002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）64461 2004年预测经营利润（万元）72525 2005年预测经营利润（万元）80063 预测结果预测结果2002 2003 2004 2005 总经营利润(万元)52060 64461 72525 80063 人均经营利润(万元)44 49 55 62
31、 人数(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 第42页，本讲稿共49页假设条件解释说明假设条件解释说明 （1 1）20052005年人均经营利润比年人均经营利润比年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数
32、量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。20022002年数据年数据市场参照数据市场参照数据44万元80万元20052005年目标数据年目标数据6262万元万元提高提高41 （2 2）年平均增长率。）年平均增长率。）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44(1p)3=44(141%)所以：p=12.2%第43页，本讲稿共49页业务人员数业务人员数人员结构比例人员结构比例员工总数
33、员工总数一般专业人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（）职能人员数职能人员数一般职能人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（）业务人员与业务人员与职能人员职能人员比例（）比例（）两者之和两者之和第44页，本讲稿共49页员工数量预测解释说明员工数量预测解释说明历史数据历史数据市场参照数市场参照数据据1：1.941:4.8520052005年目标数据年目标数据1:3.41:3.4历史数据历史数据市场参照数市场参照数据据1：4.21:720052005年目标数据年目标数据1:5.6 （1 1）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。）职
34、能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85(数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1:3.4。（2 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。
35、）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据历史数据市场参照数市场参照数据据1：3.91:720052005年目标数据年目标数据1:5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。年目标是结合集团现状后的折中目标。第45页，本讲稿共49页2005年贸易类员工结构预测贸易类员工结构预测贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数
36、：1537*1537*贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：452452非管理人员数量：1304管理人员数量：233233非管理人员数量：382382管理人员数量：7070为假设条件为假设条件职能人员：业务人员职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员管理人员:非管理人员非管理人员（2 2）1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员:非管理人员非管理人员（3 3）1 1：5.55.5*2005年预测数为年预测数为1294人，考虑到其他因素的人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为人这里的业务人员总数为1537人。人。共共1989人人第46页，本讲稿共49页最后，企业还需要对照人力费用预
37、算进行调整，如果人力费用远高最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整于预算，则还需进行对总人数的调整费用单位：万元；人数单位：人类别类别20032003年年20042004年年20052005年年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人员费用14X X28XX43XX新分流人员费用140X X280XX 421XX外部招聘费用159X X159XX 160XX培训费用2095XX 2045XX 1989XX合计X X X XX X第47页，本讲稿共49页企业员工总
38、数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位到各岗位员工总数员工总数部门部门1 1人数人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人v 在业务部门间人数的分配在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。考其他各种因素进行。v 职能部门的人数分配原则职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他仍应按照比例法，参考其他因素进行。因素进行。v 总部一般只控制岗位的设总部一般只
39、控制岗位的设置原则和人数的分配原则，置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。调配资源、完成工作任务。第48页，本讲稿共49页另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利润、费用预算利润、费用预算vv 预算控制法：预算控制法：预算控制法：预算控制法：这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。第49页，本讲稿共49页