供应链管理第五讲优秀课件.ppt

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1、供应链管理第五讲供应链管理第五讲第1页，本讲稿共51页 第五讲第五讲 供应链管理下的供应链管理下的 生产计划生产计划第2页，本讲稿共51页引例引例引例引例1 1：传统的：传统的MRPMRP原理及其应用原理及其应用一、一、MRPMRP的含义的含义 一种以产品为导向、通常是计算机化的方法，其目一种以产品为导向、通常是计算机化的方法，其目标是达到库存最小化并能维持交货进度。它根据市场营标是达到库存最小化并能维持交货进度。它根据市场营销或销售部门提供的预测及其他输入信息，将最终产品销或销售部门提供的预测及其他输入信息，将最终产品所需原料和部件的相关要求与时间段联系起来。所需原料和部件的相关要求与时间段

2、联系起来。二、二、MRPMRP的基本任务的基本任务 编制零件的采购计划和生产计划。（1 1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；（2 2）根据物料需求时间和生产（订货）周期确定其开始生）根据物料需求时间和生产（订货）周期确定其开始生产（订货）的时间。产（订货）的时间。第3页，本讲稿共51页相关需求和独立需求相关需求和独立需求独立需求：某种物品的需求与企业内其他物品的需求不相关：某种物品的需求与企业内其他物品的需求不相关时，则称对这种物品的

3、需求为独立需求。独立需求物品的需时，则称对这种物品的需求为独立需求。独立需求物品的需求数量是不确知的，并且需求随时可能发生，因此必须经常求数量是不确知的，并且需求随时可能发生，因此必须经常保持库存。保持库存。相关需求：当某种物品的需求与企业内的其他物品的需求：当某种物品的需求与企业内的其他物品的需求相关时，则称对这种物品的需求为相关需求。相关需求物相关时，则称对这种物品的需求为相关需求。相关需求物品的需求数量不需预测，只要确定了它的某项物品的需求，品的需求数量不需预测，只要确定了它的某项物品的需求，就可准确的计算出来。就可准确的计算出来。MRPMRP起初是为确定生产供应中的相关需求的需求量而作

4、为起初是为确定生产供应中的相关需求的需求量而作为一种库存控制方法发展起来的。能够将准时制的理念变一种库存控制方法发展起来的。能够将准时制的理念变为现实，并且能够成功地在供应链的所有环节之间进行为现实，并且能够成功地在供应链的所有环节之间进行集成、协调和控制。集成、协调和控制。第4页，本讲稿共51页 MRPMRP的基本原理的基本原理是，由主生产进度计划（是，由主生产进度计划（MPSMPS）和主产品的层次结）和主产品的层次结构逐层逐个地求出所有零部件的出产时间、出产数量。构逐层逐个地求出所有零部件的出产时间、出产数量。最终产品的需求预测客户订单主生产计划（MPS）物料需求计划MRP采购任务单生产任

5、务单主产品结构清单BOM库存信息基本MRP逻辑图第5页，本讲稿共51页AB(2)H(4)G(5)F(2)E(4)D(1)C(3)产品A的物料清单（产品结构图）库存信息库存信息：库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等库存状态的数据。包括：现有库存量、计划收到量（进货在途量）、已分配量、提前期。根据以上信息，可以计算出某项物料各个时段的库存量、净需求量和计划交付量。0层1层2层主生产计划主生产计划：是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的：是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。是展开物料需求计划的主要依据。计划。是展开物料需求计划的主要依据。主产品结构

6、清单主产品结构清单（BOMBOM）：准确详述了总需求和为生产最终产品所需的原材料、）：准确详述了总需求和为生产最终产品所需的原材料、配件的总量，还列出了产品生产的顺序及各种配件的总量，还列出了产品生产的顺序及各种“配料配料”必须准备好的时间。必须准备好的时间。第6页，本讲稿共51页 某公司利用买进的部件组装有一个平面和四个腿的餐桌。桌面和桌腿的前置期某公司利用买进的部件组装有一个平面和四个腿的餐桌。桌面和桌腿的前置期分别为分别为2 2周和周和3 3周，组装桌子的前置期为周，组装桌子的前置期为1 1周。公司收到的订单要求在第周。公司收到的订单要求在第5 5周送周送2020张桌张桌子，第子，第7

7、7周送周送4040张。公司存货中有张。公司存货中有2 2张成品餐桌、张成品餐桌、4040个桌腿和个桌腿和2222个桌面。那么，个桌面。那么，应该如何订购零部件呢？应该如何订购零部件呢？【解】：订单对餐桌的需求是独立需求（层次订单对餐桌的需求是独立需求（层次0 0的需求），由此派生出来的对桌面和桌腿的需求），由此派生出来的对桌面和桌腿的需求是相关需求。的需求是相关需求。订单给出了成品桌子的生产计划，用层次订单给出了成品桌子的生产计划，用层次0 0的总需求予以说明。减去成的总需求予以说明。减去成品桌子的现有存货得出净需求，然后减去一周的组装时间，得到开始时间。品桌子的现有存货得出净需求，然后减去一

8、周的组装时间，得到开始时间。1 1个餐桌派生出个餐桌派生出1 1个桌面和个桌面和4 4个桌腿的需求。桌子的部分物料清单如下图所个桌腿的需求。桌子的部分物料清单如下图所示。示。桌子桌腿(4)桌面(1)一张桌子的物料清单第7页，本讲稿共51页结论：第1周订购32个桌腿,第3周订购160个桌腿；第4周订购36个桌面,开始组装18个桌子；第6周开始组装40张桌子。第8页，本讲稿共51页 习题：习题：某公司利用买进的车架、车轮、车把组装自行车，车架、车轮、车把的前置期分别为2天、3天和2天，组装自行车的前置期为1天。公司预测第5天的自行车需求为50辆，第8天的自行车需求为30辆。公司存货中有5辆成品自行

9、车，10个车架、20个车轮和10个车把。那么，应该如何订购零部件呢？第9页，本讲稿共51页引例引例2 2 2 2：产能需求计划：产能需求计划产能需求计划产能需求计划Capacity Requirements Planning(CRP)Capacity Requirements Planning(CRP)由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统系统生成负荷分布生成负荷分布识别负荷不足和负荷过多识别负荷不足和负荷过多第10页，本讲稿共51页产能需求计划的基本原理产能需求计划的基本原理MRP 计划应发出的订货工作安排文件产能需求计划（CRP）已开始的工作状

10、态文件每一设备中心的负荷分布第11页，本讲稿共51页初始负荷分布初始负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)正常生产能力生产能力（小时）第12页，本讲稿共51页调整后的负荷分布调整后的负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力（小时）第13页，本讲稿共51页当负荷不足时当负荷不足时获取更多的工作将工作提前进行降低正常生产能力当负荷超载时当负荷超载时消除多余的需求重新安排工作以便重新选择设备或工作中心在两台或多台设备之间分离批量进行加工增加正常生产能力，或者转包提高作业的生产效率将工作滞后进行修改主生产进度计划第14页，本讲稿共51页引例引例引例引例3 3 3

11、3：配送需求计划：配送需求计划(DRP)(DRP)DRPDRP是使用是使用MRPMRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心再将其需它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心再将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划求计划转变成工厂的总生产进度计划。例题：例题：ABCABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。接受产品。配送中心往第一个仓库送货的配送中心往第一个仓库送货的LT=1LT=1周，周，Q=50Q=50单位，单位，

12、SS=10SS=10单位单位配送中心往第二个仓库送货的配送中心往第二个仓库送货的LT=2LT=2周，周，Q=60Q=60单位，单位，SS=15SS=15单位单位工厂组装产品并将其送到配送中心的工厂组装产品并将其送到配送中心的LT=1LT=1周，生产批量周，生产批量Q=200Q=200单位，单位，SS=40SS=40单位单位第15页，本讲稿共51页第16页，本讲稿共51页第一节第一节第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能

13、力约束以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、

14、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第17页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划决策信息来源的差距决策信息来源的差距(多源信息多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息一方面是需求信息，另一方面是资源信息需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，

15、得到制定生产计划所需要的需求信息资源信息则是指生产计划决策的约束条件供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的不同的信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了第18页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划决策模式的差距决策模式的差距(决策群体性、分布性决策群体性、分布性)传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理传统的生产

16、计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程 基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制制当一个企

17、业的生产计划发生改变时，需要其他企业的计划当一个企业的生产计划发生改变时，需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应第19页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划信息反馈机制的差距信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈)企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证，为此企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证，为此必须建立一种信息反馈机制必须建立一种信息反馈机制传统的企业生产计划的信息反馈机制是

18、一种链式反馈机从一个部门到另一个部门传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机从一个部门到另一个部门的直线性的传递，而且信息一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形的直线性的传递，而且信息一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式成和组织结构平行的信息递阶的传递模式供应链管理环境下，以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结供应链管理环境下，以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络

19、化管理生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递同的节点方向（网络结构）传递为了实现供应链的同步化运作，企业之间信息的交互频率大大增加，因此应采用为了实现供应链的同步化运作，企业之间信息的交互频率大大增加，因此应采用并行化信息传递模式并行化信息传递模式第20页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划计划运行环境的差异计划运行环境的差异(不确定性、动态性不确定性、动态性)供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需

20、要供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性 供应链管理环境下的生产计划与控制系统要具有更高的柔供应链管理环境下的生产计划与控制系统要具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等 供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应 第21页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链企业的计划

21、工作需要考虑：供应链企业的计划工作需要考虑：供应链企业计划的方法与工具，主要有：供应链企业计划的方法与工具，主要有：MRPMRP、MRPIIMRPII，DRPDRP、ERP ERP 等等供应链企业计划的优化方法，如：供应链企业计划的优化方法，如：TOC(Theory of Constraint)TOC(Theory of Constraint)理论；理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链

22、计划供应链计划 根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次计划和运作供应链计划三个层次 第22页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划三、供应链企业的同步化计划的提出三、供应链企业的同步化计划的提出同步化是指：通过周密的供应链计划，使得供应链企业的运行同步化是指：通过周密的供应链计划，使得供应链企业的运行能够动态跟踪，对供应链管理进行系统的运作能够动态跟踪，对供应链管理进行系统的运作 同步化是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择同步化是企业最终实

23、现敏捷供应链管理的必然选择在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作 同步化计划可通过改进同步化计划可通过改进MRPIIMRPII或在或在ERPERP中加入新的技术、充分利用中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来实现开放系统的概念和集成工具来实现 同步化计划能够支持供应链分布式、异构环境下的“即插即用”要求，因此必须使供应链中的信息达到同步共享建立在EDI/Internet之下的供应链信息集成平台，为信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了同步化计划的实现新的供应链企业

24、生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点 第23页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划三、供应链企业的同步化计划的提出（续）三、供应链企业的同步化计划的提出（续）同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行，而不是无限能力的推动过程进行，而不是无限能力的推动过程同步化计划是为挑战供应链运行中的约束同步化计划是为挑战供应链运行中的约束 采购约束、生产约束、销售约束等，会产

25、生组合的叠加效应同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如CORBA规范、基于因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化另一方面要建立起协调机制和冲突管理服务，供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，否则同步化难以实现第24页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划三、供应链企业的同步化计划的提出（续）三、

26、供应链企业的同步化计划的提出（续）要实现同步化计划，必须建立起代理之间透明要实现同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制的合作机制供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶控制组织模式向扁平化网络组织过渡，实现了网络化管理 第25页，本讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划四、生产计划主要面临以下三方面的问题四、生产计划主要面临以下三方面的问题柔性约束柔性约束 承诺是企业对合作伙伴的

27、保证，柔性是对承诺的一种完善对于下游企业，柔性代表着对未来变化的预期；而对上游企业，它是对自身所能承受的需求波动的估计企业必须确定在已知的需求波动下最为合理的产量，这取决于下游企业的柔性；要在库存费用与缺货费用之间取得均衡供应合同其实是上游企业权衡后的最优产量（为多个下游供应），因此下游企业应该尽量履约生产进度生产进度 上游企业通过了解下游的生产进度情况实现准时供应 上游企业修正计划时应该考虑到下游的生产状况，避免脱节 生产能力生产能力 上游企业希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动 第26页，本

28、讲稿共51页第一节第一节 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划五、供应链管理下的生产计划的新特点五、供应链管理下的生产计划的新特点具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向体现在业务外包、资源外用丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡根据能力平衡的结果修正生产计划主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制生产计划的信息流跨越企业边界第27页，本讲稿共51页第二节

29、第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短一、产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是30年电动式打字机的产品寿命周期约为10年电子式打字机的产品寿命周期约为4年文字处理计算机的产品寿命周期少于1年二、对企业响应能力的要求越来越高二、对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力第28页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期三、订单完成周期三、订单完成周期(Order-to-

30、delivery Cycle)生产周期生产周期从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。毛坯生产周期零件的生产周期：零件的工序生产周期之和部件装配周期产品装配周期订货周期订货周期(Order cycle time)从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成：订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货第29页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期订货订货-交货周期交货周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5

31、天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计5天 15 25 天第30页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期提前期的组成提前期的组成安装调试周期订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间 工序运输时间发货准备时间 向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期第31页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期四、缩小提前期的差距四、缩小提前期的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一

32、个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。采 购 制 造 运 送 用户的订货周期 生产周期 订单生产周期 提前期差距 第32页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期增加价值和增加成本的时间构成增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加的时间第33页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期消除或者减少不增加价值的活动消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金

33、的时间成本）价值增加时间第34页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期缩短交货期的措施缩短交货期的措施时间压缩技术时间压缩技术 生产管理与组织技术：生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；计算机辅助企业管理技术：计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP)，通过信息共享，达到敏捷性；计算机辅助设计和加工技术：计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。压缩时间的四个层次：压缩时间的四个层次：

34、提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。第35页，本讲稿共51页第二节第二节 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期通过实施供应链管理通过实施供应链管理信息共享，缩短时间信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第36页，本讲稿

35、共51页第三节第三节第三节第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型 一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划MRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗能力计划BOM库

36、存信息能力平衡第37页，本讲稿共51页第三节第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型企业独立运行生产计划系统时，企业内部有三个信息流闭环企业独立运行生产计划系统时，企业内部有三个信息流闭环主生产计划主生产计划粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划投入出产计划投入出产计划能力需求分析能力需求分析(细能力平衡细能力平衡)投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流供应链管理下生产计划的信息流主生产计划主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主

37、生产计划主生产计划主生产计划外包工程计划外包工程计划外包工程进度外包工程进度主生产计划主生产计划外包工程计划外包工程计划主生产计划主生产计划供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡外包工程计划外包工程计划投入出产计划投入出产计划供应链企业能力需求分析供应链企业能力需求分析(细能力平衡细能力平衡)投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划第38页，本讲稿共51页第三节第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划

38、与控制模型粗能力平衡子系统粗能力平衡子系统(CAP)特点：依据主生产计划和产品的能力需求进行粗略的能力平衡，并根据能力超欠特点：依据主生产计划和产品的能力需求进行粗略的能力平衡，并根据能力超欠情况调整主生产计划情况调整主生产计划功能：功能：结合关键工作中心进行粗能力点及能够提供的能力的定义，包括日工作时间，人结合关键工作中心进行粗能力点及能够提供的能力的定义，包括日工作时间，人数、班次，设备（工作中心）数量等数、班次，设备（工作中心）数量等按照产品进行能力需求的定义按照产品进行能力需求的定义用户自定义能力平衡的核算展望期以及时段，按日、周、月、季、年等由用户自定义能力平衡的核算展望期以及时段，

39、按日、周、月、季、年等由细到粗进行划分细到粗进行划分依据能力需求和可供能力进行能力平衡依据能力需求和可供能力进行能力平衡提供分时段的能力需求报告提供分时段的能力需求报告提供分时段的能力平衡（超欠）报告供计划、生产部门进行派产决策提供分时段的能力平衡（超欠）报告供计划、生产部门进行派产决策第39页，本讲稿共51页第三节第三节第三节第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型细能力平衡子系统细能力平衡子系统(DCP)特点：根据物料加工的工艺路线、对能力的需求以及可供能力，生成分时段的能特点：根据物料加工的工

40、艺路线、对能力的需求以及可供能力，生成分时段的能力需求报告、能力超欠报告，为企业及时调整生产能力、加工计划，完成企业生力需求报告、能力超欠报告，为企业及时调整生产能力、加工计划，完成企业生产任务提供了保证。产任务提供了保证。功能：功能：企业可供能力的定义，包括对日工作时间，人数、班次，设备（工作中心）数量企业可供能力的定义，包括对日工作时间，人数、班次，设备（工作中心）数量等等按照零部件加工工艺路线进行能力需求的维护按照零部件加工工艺路线进行能力需求的维护用户自定义能力平衡的核算展望期以及时段，按日、周、月、季、年等由细到粗进行划用户自定义能力平衡的核算展望期以及时段，按日、周、月、季、年等由

41、细到粗进行划分分依据物料需求计划和车间在制订单核算总的能力需求和并可供能力进行能力平衡依据物料需求计划和车间在制订单核算总的能力需求和并可供能力进行能力平衡提供分时段的能力需求报告提供分时段的能力需求报告提供分时段的能力平衡（超欠）报告供计划、生产部门进行派产决策提供分时段的能力平衡（超欠）报告供计划、生产部门进行派产决策第40页，本讲稿共51页第三节第三节第三节第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型外包需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购

42、计划合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析二、供应链环境下的集成生产计划与控制模型第41页，本讲稿共51页动态动态BOMBOM BOMBOM的内容如何变化，它都包含两个最基本的部分的内容如何变化，它都包含两个最基本的部分:一个是一个是BOMBOM所需要反映所需要反映的对象，二是这些对象的属性或者与之相关的对象的关系，前者为的对象，二是这些对象的属性或者与之相关的对象的关系，前者为BOMBOM的本体，的本体，后者为后者为BOMBOM的从体。这些关系主要包括物料之

43、间的包含关系、加工关系、替换关系、依赖的从体。这些关系主要包括物料之间的包含关系、加工关系、替换关系、依赖关系以及与图、文档之间的描述关系等。关系以及与图、文档之间的描述关系等。在产品开发的不同阶段，在产品开发的不同阶段，BOMBOM有各自不同的组织方式和独特的含义。在工有各自不同的组织方式和独特的含义。在工程设计阶段，表达的往往是各个零部件的结构或功能关系程设计阶段，表达的往往是各个零部件的结构或功能关系;工艺设计阶段，表达物工艺设计阶段，表达物料的加工或装配信息和过程信息。料的加工或装配信息和过程信息。在企业实际生产过程中，客户、协同设计与制造、供应商等无时无刻不在影响着在企业实际生产过程

44、中，客户、协同设计与制造、供应商等无时无刻不在影响着产品的变化，更加深了产品的变化，更加深了BOMBOM使用的复杂性。企业对内需要根据市场变化来调整自己的产使用的复杂性。企业对内需要根据市场变化来调整自己的产品，对外的合作角色也会变化。为了能够方便地进行企业间及企业内的信息交互，品，对外的合作角色也会变化。为了能够方便地进行企业间及企业内的信息交互，BOMBOM应应该是该是“动态动态”的，而不是的，而不是“静态静态”的用户不仅可以控制其具体格式，而且可以根的用户不仅可以控制其具体格式，而且可以根据自己的要求进行产品数据的输出或获取。据自己的要求进行产品数据的输出或获取。第42页，本讲稿共51页

45、动态动态动态动态BOMBOM（续）（续）动态动态BOMBOM管理主要包含了三方面的含义管理主要包含了三方面的含义:(1)(1)柔性的柔性的BOMBOM结构定义。用户可以根据企业实际情况对结构定义。用户可以根据企业实际情况对BOMBOM结构，即对结构，即对BOMBOM表表头进行柔性的设置，并可根据设定的头进行柔性的设置，并可根据设定的BOMBOM结构进行信息的输出，从而可结构进行信息的输出，从而可以扩大以扩大BOMBOM的适用范围的适用范围 (2)BOM(2)BOM的可配置性。不同的用户可以通过相应的配置条件，如有效性、视图等来获的可配置性。不同的用户可以通过相应的配置条件，如有效性、视图等来获

46、得配置后的得配置后的BOMBOM信息信息 (3)BOM(3)BOM的可追溯性。在企业中频繁的更改容易导致产品开发过程中，尤其是协同产的可追溯性。在企业中频繁的更改容易导致产品开发过程中，尤其是协同产品开发中品开发中BOMBOM信息的不一致，必须通过合理的机制去对信息的不一致，必须通过合理的机制去对BOMBOM数据的更改进行控制数据的更改进行控制和追溯和追溯 第43页，本讲稿共51页第三节第三节第三节第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型生产控制模式生产控制模式订货决策与订单分解控制订货决策与订单分

47、解控制PcPNYTcTNYYPminPcmax拒绝协商NDminDcmaxYN订单：购价Pc，交货期Tc，最高可接受购价Pcmax，最迟交货时间Dcmax订单处理价格/成本比较报价系统售价P最低报价Pmin交货期比较交货期设置系统交货期T最早交货Dmin能力比较分析自制工程能力满足外包工程决策YN第44页，本讲稿共51页第三节第三节第三节第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式交货交货单制造订单制制造造决决策策虚拟企业承

48、包合同转包订单 内部生产装配订单制造订单对象制造订单对象属性属性 价格价格 质量质量 交货期交货期 服务水服务水平 成本成本QFD需求生成顾客对订单的顾客对订单的期望属性期望属性 质量质量 价格价格 交货期交货期 服务水平服务水平用户合同任务书第45页，本讲稿共51页QFD第46页，本讲稿共51页QFD质量屋质量屋左墙：现在需求和潜在需求；左墙：现在需求和潜在需求；阳台：需求指标之间的相关性；阳台：需求指标之间的相关性；天花板：实施技术的质量特性天花板：实施技术的质量特性Ecj；屋顶：实施技术之间的相关性屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵房间：需求指标与实施技术的关

49、系矩阵；右墙：质量策划；右墙：质量策划；地板：实施技术的经济性参数。地板：实施技术的经济性参数。CS指标指标权重技术EC1技术EC2技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12r1nd1d*1CS1w2r21r22r2nd2d*2CSmwmrm1rm2rmndmd*m成本系数 c1c2cn员工技能t1t2tnp12p11p1np2npnnp22第47页，本讲稿共51页QFDQFDQFD的四阶段瀑布式展开的四阶段瀑布式展开 顾客需求质量关系矩阵策划质量设计要求质量设计相关矩阵设计需求零部件要求设计要求零部件要求零部件需求工艺要求工艺要求工艺需求生产要求第48页，本讲稿共51页第五节第五节

50、 SCM下的生产组织新思想下的生产组织新思想延迟制造延迟制造延迟策略延迟策略:产品多样化的点尽量后延。产品多样化的点尽量后延。后勤延迟后勤延迟Logistic Postponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟拉动式延迟Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟类型延迟Form Postponement通过标准化延迟(减少)多样化。第49页，本讲稿共51页第五节第五节 SCM下的生产组织新思想下的生产组织新思想延迟制造延迟制造延迟制造的例子延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者