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1、供应链的协调第1页，本讲稿共52页2顾客服务战略供应链协调供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛鞭效应供应链协调的障碍因素和管理杠杆目标不一致问题的协调辅助活动第2页，本讲稿共52页3内容提要l8.1 供应链失调及其牛鞭效应 l8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆l8.3 目标不一致问题的协调第3页，本讲稿共52页48.1 供应链失调及其牛鞭效应供应链失调及其牛鞭效应 l8.1.1供应链失调及其分析l8.1.2牛鞭效应及其分析l8.1.3供应链失调对经营业绩的影响第4页，本讲稿共52页实例：供应链运作缺乏协调的损失实例：供应链运作缺乏协调的损失l20012001年
2、年4 4月月1616日，思科公司引以为豪的供应链发生了日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故大事故”它发布警示性公告，称不久将报废价值它发布警示性公告，称不久将报废价值2525亿美元的过剩原材料。亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。大的一次库存注销。第5页，本讲稿共52页68.1.1供应链失调及其分析供应链失调及其分析l供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。供应链失调目标不一致不确定性图8-1第6页，本讲稿共52页7不
3、确定性因素 l现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。l在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形式的不确定性。l不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。l供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。第7页，本讲稿共52页8不确定性的多种来源 l第一，供应商供货的不确定。l第二，生产过程的不确定。l第三，客户需求的不确定性。第8页，本讲稿共52页98.1.2牛鞭效应及其分析牛鞭效应及其分析l供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（D
4、emand Amplification）。l牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。第9页，本讲稿共52页供应链上需求变动程度增大的现象供应链上需求变动程度增大的现象02,0004,0006,0008,00010,000单位单位/周周顾客顾客配送中心配送中心工厂工厂供应商供应商时间时间第10页，本讲稿共52页Source:Tom Mc Guffry,Electronic Commerce and Value Chain Management,1998时间时间顾客需求顾客需求零售商订单零售商订单订货量订
5、货量生产计划生产计划分销商订单分销商订单如果将图一中的四个分图合在一起，就可得到图二第11页，本讲稿共52页需求信息放大效应（牛鞭效应）需求信息放大效应（牛鞭效应）宝洁公司发现，它的一个主要产品宝洁公司发现，它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产量婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。的波动。但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最市场上对纸尿布的需求实际上是相对
6、稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。大困难，也增加了库存成本。第12页，本讲稿共52页 牛鞭效应（例子）如图三，美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求和订货策略时，发现公司向其原材料供应商的订货量随着时间的推移其波动幅度非常大，然而该产品的零售数量虽有波动但很小，因此可推测顾客需求是相当稳定的。顾客顾客物流物流信息流信息流P&G批发商批发商
7、供应商供应商零售商零售商图三：图三：P&G第13页，本讲稿共52页惠普也有类似的问题惠普也有类似的问题 惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。第14页，本讲稿共52页牛鞭效应牛鞭效应的原因的原因1)1)基于订单的预测基于订单的预测 l传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 l各节点向上游发出的订单并不代表真实
8、的市场需求各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 l各结点企业对需求预测数据进行各结点企业对需求预测数据进行人为人为的整理和的整理和“修改修改”第15页，本讲稿共52页2)2)批量订货批量订货q在供应链中，每个企业都会向其上游订货。在供应链中，每个企业都会向其上游订货。q供应商往往要求销售商在一定数量或一定周期订货供应商往往要求销售商在一定数量或一定周期订货 q销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。时之需，往往会人为提高订货量。q为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商为了减少订货频率，降低成
9、本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。往往会按照最佳经济规模加量订货。第16页，本讲稿共52页3)3)竞争性的价格策略竞争性的价格策略 促销方式带来的销量上升促销方式带来的销量上升 l诱发顾客进行提前购买；诱发顾客进行提前购买；l抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；的顾客；l按照经济学的需求按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般会刺激价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。了更多的需求。第17页，本讲稿共52页4)4)产品短缺时按比例供应的策略产品短缺时按比例供应的策略 当市场对惠普当市场对惠普La
10、serJetLaserJet打印机的需求量大于惠普公司打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJet LaserJet 打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果
11、导致惠普公司因产品积压和不必要的生加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。产能力扩充而蒙受了巨大损失。第18页，本讲稿共52页195)5)交货周期交货周期 若交货周期较长，则需要增加常规库存，使库存量增多，这样，整个供应链面对需求波动的应变能力较弱。第19页，本讲稿共52页208.1.3供应链失调对经营业绩的影响供应链失调对经营业绩的影响l一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的影响。l我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商处顾
12、客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种变动性的增加对尿布供应链中各种业绩的影响。第20页，本讲稿共52页21对经营业绩的影响对经营业绩的影响l生产成本l库存成本l补给供货期l运输成本l送货和进货的劳动力成本l产品的供给水平l供应链中的各种关系第21页，本讲稿共52页22对经营业绩的影响对经营业绩的影响业绩业绩衡量指衡量指标标牛鞭效牛鞭效应应的影响的影响生生产产成本成本增加增加库库存成本存成本增加增加补给补给供供货货期期增加增加运运输输成本成本增加增加送送货进货货进货成本成本增加增加产产品供品供给给水平水平降低降低赢赢利能力利能力降低降低第22页，本讲稿共52页l在在供供需需过过程程中中
13、，存存在在一一种种称称之之为为Hockey Hockey stick stick 的的现现象象，即即在在某某一一个个固固定定的的周周期期（月月、季季或或年年），前前期期销销量量很很低低，到到期期末末销销量量会会有有一一个个突突发发性性的的增增长长，而而且且在在连连续续的的周周期期中中，这这种种现现象象会会周周而而复复始始，其其需需求求曲曲线线的的形形状类似于曲棍球棒，因此被称为状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stickHockey-stick现象。现象。l在在许许多多公公司司里里面面，这这种种现现象象非非常常明明显显，其其管管理理者者甚甚至至认认为为这这是是他他们们的的供供应链所面临
14、的最大问题。应链所面临的最大问题。2.2.曲棍球棒曲棍球棒(Hockey-stick)(Hockey-stick)现象现象补充：另一种供应链失调第23页，本讲稿共52页xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2第24页，本讲稿共52页Hockey stickHockey stick问题的影响问题的影响l Hockey Hockey stickstick现现象象的的存存在在，给给公公司司的的生生产产和和物物流流运运作作带带来来很很多多负负面面的的影影响响。在在这这种种情情况况下下，公公司司
15、在在每每个个考考核核周周期期的的期期初初几几乎乎收收不不到到经经销销商商的的订订单单，而而在在临临近近期期末末的的时时候候订订货货量量又又大大幅幅增增加加。尤尤其其在在快快速速消消费费品品行行业业，一一般般采采用用MTS MTS(Make-to-(Make-to-Stock)Stock)的的生生产产模模式式，为为了了平平衡衡生生产产能能力力，公公司司必必须须按按每每月月的的最最大大库库存存量量而而非非平平均均库库存存量量建建设设或或租租用用仓仓库库，Hockey Hockey stickstick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。第25页，本讲稿共
16、52页l此此外外，这这种种现现象象使使公公司司大大量量的的订订单单处处理理、物物流流作作业业人人员员和和相相关关设设施施、车车辆辆在在期期初初时时闲闲置置，而而在在期期末末，大大家家手手头头的的工工作作又又太太多多，拼拼命命加加班班也也处处理理不不完完，厂厂内内搬搬运运和和运运输输的的车车辆辆不不停停运运转转，但但有有时时还还是是短短缺缺，从从而而不不得得不不从从外外部部寻寻求求支支援援。这这种种情情况况不不仅仅使使公公司司增增加加更更多多的的加加班班和和物物流流费费用用，而而且且工工作作人人员员的的差差错错率率增增加加，送送货货延延误误的的情情况况也也时有发生，公司的服务水平显著降低。时有发
17、生，公司的服务水平显著降低。第26页，本讲稿共52页l企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。象。l在快速消费品行业在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)(Volume Discounts)的价格的价格政策，这种促销政策是造成政策，这种促销政策是造成Hockey stick Hockey stick 现象的根源。现象的根源。后者是供应链协调的问题。后者是供应链协调的问题。曲棍球棒曲棍球棒(Hockey-sti
18、ck)(Hockey-stick)产生的原因产生的原因第27页，本讲稿共52页如何解决如何解决Hockey stickHockey stick现象？现象？q采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式 q对不同经销商采取不同的统计和考核周期，从而让对不同经销商采取不同的统计和考核周期，从而让经销商的进货行为产生对冲经销商的进货行为产生对冲 q共享需求信息和改进预测方法，更准确地了解经共享需求信息和改进预测方法，更准确地了解经销商的外部实际需求，设计合理的折扣点销商的外部实际需求，设计合理的折扣点 第28页，本讲稿共52页298.2 供应链协调的障碍因
19、素和管理杠杆l8.2.1供应链协调中的障碍因素 l8.2.2实现协调的管理杠杆第29页，本讲稿共52页308.2.1供应链协调中的障碍因素 l信息传递障碍l运营障碍l定价障碍l行为障碍l激励障碍 第30页，本讲稿共52页31信息传递障碍信息传递障碍（1）按照订单而不是顾客需求进行预测q传统预测的参照数据传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据是其下游直接客户的订货数据 q各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 q各结点企业对需求预测数据进行各结点企业对需求预测数据进行人为人为的整理和的整理和“修改修改”（2）信息无法共享第31页，本讲稿共5
20、2页32运营障碍运营障碍（1）大批量订购（2）补给供货期延长（3）定量配给和短缺之间的博弈第32页，本讲稿共52页33定价障碍定价障碍（1）批量折扣（2）价格波动降价促销第33页，本讲稿共52页34行为障碍行为障碍l行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。1.各成员作出各种行为时只考虑其对自己的影响；2.各成员只注意他们自身的局部情况，而不挖掘问题的根源；3.只分析自身的情况而不考虑他人处境，导致供应链各成员互相指责对方；4.供应链各成员都不从自己过去的行动中吸取经验和教训来为下次做更好的准
21、备；5.信任的缺乏使得各成员互相投机取巧第34页，本讲稿共52页35激励障碍激励障碍（1）供应链职能部门或企业的局部最优化（2）销售人员激励第35页，本讲稿共52页实例：供应链运作缺乏协调的损失实例：供应链运作缺乏协调的损失l20012001年年4 4月月1616日，思科公司引以为豪的供应链发生了日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故大事故”它它发布警示性公告，称不久将报废价值发布警示性公告，称不久将报废价值2525亿美元的过剩原材料。这亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。的一
22、次库存注销。l错误的激励手段错误的激励手段奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取应，只能采取“壮士断腕壮士断腕”的措施。的措施。l给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。重再慎重。第36页，本讲稿共52页378.2.2实现协调的管理杠杆
23、实现协调的管理杠杆l信息共享l提高运营业绩l设计定价策略以稳定订单规模l构建合作伙伴关系和信任机制l设计激励措施保证目标保持一致 第37页，本讲稿共52页38信息共享信息共享1.供应链各成员共享柜台销售点（Point-Of-Sale）的销售数据，且以此来作为对未来的需求的预测依据；2.供应链各成员对未来的需求施行共同的计划和预测，如Wal-Mart和宝洁公司采用协同规划、预测和补给（Collaborative planning,Forecasting&Replenishment,CPFR）方式来达到对未来的需求作正确的预测；3.货物的补充统一由其中一方来控制,如CRP和VMI的货物补充方式。第
24、38页，本讲稿共52页39提高运营业绩提高运营业绩1.可采用EDI等措施来减少订货提前期，以此来降低对产品需求预测的不确定性；2.降低批量大小；3.通过采用电脑来简化订货流程，应用EDI及B2B也可大大降低了采购成本；4.采用满载（TL）运输，生产商统一运货给各零售商以及供应商统一运货给各生产商等办法降低运输成本；5.以过去销售情况或共享的信息来分配供货数量。第39页，本讲稿共52页40设计定价策略，稳定订单规模设计定价策略，稳定订单规模1.将“批量折扣”改为“数量折扣”，以减少订货量的变动幅度，从而削弱牛鞭效应。2.采用每日最低限价（EDLP）或在促销期间限制促销数量及根据最终卖给顾客销售量
25、付款给零售商，使提前采购（Forward Buying)降到最低水平；第40页，本讲稿共52页41构筑战略伙伴关系与信任机制构筑战略伙伴关系与信任机制l 一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺，那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关
26、系，就可以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。第41页，本讲稿共52页42设计激励机制保证目标保持一致设计激励机制保证目标保持一致（1）协调各部门的激励机制（2）协调定价（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量第42页，本讲稿共52页438.3 目标不一致问题的协调l供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。第43页，本讲稿共52页44目标不一致的原因 l一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的积极意义即能解决。l
27、第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题，企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。第44页，本讲稿共52页458.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性 l在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托代理理论。l委托代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试图影响代理人行为的“委托人”所组成的。委托人代理人激励机制图8-3第45页，本讲稿共52页46为什么供应链的各个企业目标不一致l通过委托代理理论，我们就可以理解为
28、什么供应链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利益。因此我们可以在实际供应链中看到这样的现象：作为代理人，决策制定者们（分销商、批发商、零售商）在制定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将严重的牛鞭效应传递给制造商（委托人），使制造商生产运行发生困难，从而不利于整个供应链的利益。第46页，本讲稿共52页47l那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们的目标：如何设计合理正确的激励机制。第47页，本讲稿共52页48供应
29、链的激励机制发生问题的两种主要原因 l激励机制的不合理设计l激励机制的隐蔽要素 激励机制发生问题设计不合理隐蔽要素图 8-5第48页，本讲稿共52页49设计不合理的激励机制设计不合理的激励机制l设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照与实现整体供应链的利润最大化的原则不相符的方式行事。l设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。l而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在设计激励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在设计针对代理人的激励机制的过程中，可以及早避免这些原因的发生。第49页，本讲稿共52页50激励机制的隐蔽要素激励机制的隐蔽要素l委托代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。l隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为；l隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信息。l一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息，它们会影响到激励机制的设计。第50页，本讲稿共52页518.3.2解决目标不一致性问题的基本方解决目标不一致性问题的基本方法法l基于契约l基于信息l基于组织结构l基于信任的解决方法第51页，本讲稿共52页52解决目标不一致性问题组织信息契约信任第52页，本讲稿共52页