IBM业务领导力模型.pptx

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1、会计学1IBM业务业务(yw)领导力模型领导力模型PPT课件课件第一页，共67页。Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台(pngti)它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪市场(shchng)结果氛围(fnwi)与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观具体内容具体内容具体内容具体内容n n概述概述概述概述n n战

2、略战略战略战略n n执行执行执行执行n n领导力领导力领导力领导力n n价值观价值观价值观价值观n n讨论讨论讨论讨论第1页/共67页第二页，共67页。同一种(y zhn)语言最基本(jbn)的方法共同(gngtng)的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLM使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值第2页/共67页第三页，共67页。市场结果氛围

3、与文化 关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBMIBMIBMIBM业务领先业务领先业务领先业务领先(ln xin)(ln xin)(ln xin)(ln xin)模型模型模型模型第3页/共67页第四页，共67页。领导力市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行价值观BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题

4、(wnt)和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,IBMIBMIBMIBM业务领先模型业务领先模型业务领先模型业务领先模型(mxng)-(mxng)-(mxng)-(mxng)-领导力是根本领导力是根本领导力是根本领导力是根本第4页/共67页第五页，共67页。IBM 价值观：成就(chngji)客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行

5、动的基本准则。市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBMIBMIBMIBM业务领先业务领先业务领先业务领先(ln xin)(ln xin)(ln xin)(ln xin)模型模型模型模型-价值观是基础价值观是基础价值观是基础价值观是基础第5页/共67页第六页，共67页。战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。业绩差距常常可以通过(tnggu)高效的执

6、行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图战略执行领导力价值观市场(shchng)结果业绩机会差距业绩差距业绩差距业绩差距业绩差距(chj)(chj)(chj)(chj)与机会差距与机会差距与机会差距与机会差距(chj)(chj)(chj)(chj)第6页/共67页第七页，共67页。机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功

7、，我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人：XXX业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX业绩差距业绩差距业绩差距业绩差距(chj)(chj)(chj)(chj)和机会差距和机会差距和机会差距和机会差距(chj)(chj)(chj)(chj)的例子的例子的例子的例子第7页/共67页第八页，共67页。讨论讨论讨论讨论 1 1 1 1 差距差距差距差距(chj)(chj)(chj)(chj)分析分析分析分析 有哪些

8、业绩差距?有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？形成差距的主要(zhyo)原因是什么？讨论目标讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）作业输出：作业输出：差差距描述距描述-一个或一个或两句的差距陈两句的差距陈述述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。形成差距的主要原

9、因有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。第9页/共67页第十页，共67页。差距(chj)类别：差距(chj)描述：负责人：形成差距的主要(zhyo)原因：练习练习练习练习 1 1 1 1 差距分析差距分析差距分析差距分析第10页/共67页第十一页，共67页。市场(shchng)结果氛围(fnwi)与文化 关键任务(rn wu)依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观市场洞察力战略意图业务设计创新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解

10、释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。IBMIBMIBMIBM业务领先模型业务领先模型业务领先模型业务领先模型-战略战略战略战略第11页/共67页第十二页，共67页。了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展(fzhn)和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着

11、什么市场(shchng)结果氛围(fnwi)与文化 关键任务依赖关系正式组织人才业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观市场洞察1.宏观分析2.竞争动向3.客户分析市场洞察市场洞察市场洞察市场洞察第12页/共67页第十三页，共67页。市场洞察：对客户市场洞察：对客户市场洞察：对客户市场洞察：对客户(k h)(k h)，你，和竞争对手的影响，你，和竞争对手的影响，你，和竞争对手的影响，你，和竞争对手的影响环境驱动力环境驱动力技术与服务技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化在技术与服务领域里的趋势和变化客户客户需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？需求与当

12、务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？竞争对手竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？谁是主要的竞争对手？谁是主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？人口统计数据人口统计数据将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁这些趋势代表的是机会还是威胁法律、政治法律、政治政治，政府法律法规的变化政治，政府法律法规的变化市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为(yn w

13、i)我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。第13页/共67页第十四页，共67页。市场定位(dngwi)框架保持/投入(tur)高增长市场领先者放弃低增长(zngzhng)市场参与者收获低增长市场领先者市场吸引力竞争定位高高低再评估/投入高增长市场参与者第14页/共67页第十五页，共67页。讨论 2-市场(shchng)洞察 讨论目标讨论目标识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦问题聚焦宏观分析-产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战-整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？-新技术的发展趋势及变化,从产品到解决方案和服务-本企业的机会评估（可参

14、与空间）客户分析-可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？-他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？竞争分析-主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段-目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？-竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？第15页/共67页第十六页，共67页。讨论(toln)2-市场洞察趋势趋势机会机会威胁威胁宏观分析（市宏观分析（市场、行业、技场、行业、技术等）术等）客户需求与痛客户需求与痛点点竞争对手的策竞争对手的策略略第16页/共67页第十七页，共67页。我们我们我们我们(w(w m

15、en)men)的核心竞争力的核心竞争力的核心竞争力的核心竞争力资源资源分析分析资源资源优势优势劣势劣势财务财务技术技术市场地位市场地位/声誉声誉产品产品人员人员其他其他第17页/共67页第十八页，共67页。战略(zhnl)意图1.愿景2.战略目标3.近期(jn q)目标组织机构的方向(fngxing)和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 业绩机会差距战略执行领导力价值观战略意图第18页/共67页第十九页，共67页。愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期(chngq)的，可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有

16、挑战性战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标:业绩可衡量的指标利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)意图意图意图意图第19页/共67页第二十页，共67页。进行(jnxng)与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行(jnxng)投资和处理资源，以应对行业的变化1.未来业务(yw)组合2.创新模式3.资源利用市场(shchng)结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业

17、绩机会差距战略执行领导力价值观创新焦点创新焦点创新焦点创新焦点增长第20页/共67页第二十一页，共67页。麦肯锡对美国(mi u)大公司长期业绩的一项跟踪调查这项研究对美国最大的100家公司(n s)进行了跨越2个经济周期的跟踪观察。高低低高收入增长股东总体回报标准普尔500市场指数美国GDP徒劳无功增长明星面临危机业绩至上11%29%27%33%第一个周期增长(zngzhng)业绩矩阵徒劳无功增长明星面临危机业绩至上14%41%28%14%退出3%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上15%12%27%9%退出36%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上4%19%33%19%退出26%徒劳无功增长明星面

18、临危机业绩至上9%18%36%18%退出18%“增长引擎”业务组合增长市场份额增加并购前人栽树，后人乘凉很少是增长的驱动因素比想象的更重要第21页/共67页第二十二页，共67页。业务组合业务组合业务组合业务组合(zh)-(zh)-(zh)-(zh)-三个成长的地平线三个成长的地平线三个成长的地平线三个成长的地平线时间和不确定性的水平H 1核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献Stay in the GameH 2成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会Compete to WinH 3新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会Change the G

19、ame定义与特征定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标管理重点与指标近期的利润表现与现金流近期的利润表现与现金流-利润（收入/支出）-ROIC-生产效率收入的增长和投资回报收入的增长和投资回报-收入增长-新客户/关键客户获取-市场份额增长-预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性回报的多少和成功的可能性-项目进展关键里程碑-机会点的数量和回报评估-从创意到商用的成功概率第22页/共67页第二十三页，共67页。产品,服务和市场(shchng)创新应用于聚焦客户和进入市场(shchng)领域发展和发行创新产

20、品和服务进入新市场，寻找新客户(k h)推行新的渠道和交付路径运营创新(chungxn)创新(chungxn)以改善核心职能领域的效能和效率发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展发展业务运营的新方式建立伙伴关系快速响应市场提升业务灵活性关注成本关注成长企业创新企业创新企业创新企业创新 -三种典型的模式三种典型的模式三种典型的模式三种典型的模式第23页/共67页第二十四页，共67页。创新创新创新创新(chungxn)(chungxn)(chungxn)(chungxn)领域领域领域领域产品(chnpn)创新服务(fw)创新业务流程创

21、新业务模式创新文化和管理创新政策和社区创新第24页/共67页第二十五页，共67页。讨论讨论讨论讨论3-3-3-3-战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)意图与创新意图与创新意图与创新意图与创新 讨论目标讨论目标在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图问题聚焦问题聚焦愿景：愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图战略目标：战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等主要发展路径（发展节奏）：主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？讨论目标讨论目标

22、明确未来的业务组合战略及创新焦点问题聚焦问题聚焦从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？IBM战略(zhnl)第25页/共67页第二十六页，共67页。愿景：战略目标：近期(jn q)目标：讨论(toln)3-战略意图与创新 创新(chungxn)焦点思考：第26页/共67页第二十七页，共67页。应以对外部的深入理解(lji)为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计1.客户(k h)选择2.价值主张3.价值获得4.活动范围5.持续价值6.风险管理市场(shchng)结果

23、氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计业务设计业务设计业务设计第27页/共67页第二十八页，共67页。业务设计业务设计业务设计业务设计:客户客户客户客户(k h)(k h)选择选择选择选择1.选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是(b shi)2.在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？3.快速增长市场市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观第28页/共67页第二十九页，共67页。业务设计业务设计业务设计业务设计:价值价值价值价值(j

24、izh)(jizh)(jizh)(jizh)主张主张主张主张1.客户需求 我们(w men)提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向2.独特性 客户是否真正认可我们(w men)的产品和服务3.有影响力 是否能帮助客户实现增值和收益市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观第29页/共67页第三十页，共67页。业务设计业务设计业务设计业务设计(shj):(shj):(shj):(shj):价值获得价值获得价值获得价值获得市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行

25、领导力价值观1.如何赚钱(zun qin)？我们依靠什么吸引客户并获取利润？2.有其他的盈利模式吗？第30页/共67页第三十一页，共67页。业务业务业务业务(yw)(yw)(yw)(yw)设计设计设计设计:活动范围活动范围活动范围活动范围市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观1.经营活动中的角色(ju s)和范围2.哪些外包、外购？3.与合作伙伴的协作第31页/共67页第三十二页，共67页。1.客户需求的转移趋势2.价值链中的地位3.我们如何保护利润 快速响应(xingyng)，有效控制成本，专利。市场结果氛围与文化

26、关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计业务设计业务设计业务设计:价值价值价值价值(jizh)(jizh)(jizh)(jizh)持续增值持续增值持续增值持续增值第32页/共67页第三十三页，共67页。1.不确定性2.潜在风险，市场，对手，技术(jsh)3.全面视角-外部，内部市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务业务业务业务(yw)(yw)(yw)(yw)设计设计设计设计:业务业务业务业务(yw)(yw)(yw)(yw)风险管理风险管理风险管理风险管理

27、第33页/共67页第三十四页，共67页。14基于独特背景、差异化以及(yj)价值主张的业务设计注重(zhzhng)“成本”的购买者“低成本”策略(cl)活动范围 价值主张客户选择例如:眼镜行业注重“品质”的购买者“高品质、时尚和健康”的选择注重“时尚”的购买者“高质量、追逐时尚”的代言公司外部公司内部零售设计 生产 中国低成本生产中心遍布世界的沃尔玛连锁卖场公司外部公司内部零售设计 生产 在韩国获得生产许可，在中国进行生产日本公司外部公司内部零售设计 生产 意大利世界时尚和精尖行业人才的窗口品牌品牌 服务遍布全球的Sunglass Huts 和Lens crafters 品牌眼镜店公司致力于哪

28、些业务活动？（What）如何联结公司的各业务活动？（How）如何选择最合适业务活动的地点？（Where）第34页/共67页第三十五页，共67页。与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略性业务组合管理 市场试验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)制定的落脚点是业务设计制定的落

29、脚点是业务设计制定的落脚点是业务设计制定的落脚点是业务设计第35页/共67页第三十六页，共67页。对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替

30、代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计业务设计业务设计业务设计业务设计(shj)(shj)是迈向执行的关键是迈向执行的关键是迈向执行的关键是迈向执行的关键第36页/共67页第三十七页，共67页。讨论目标讨论目标基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）关键问题关键问题业务范畴的定义当前业务设

31、计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？讨论(toln)4：业务设计第37页/共67页第三十八页，共67页。Current现有业务(yw)设计 期望(qwng)业务设计活动(hu dng)范围价值增值价值获取价值主张选择客户谁是你的客户？怎样实现竞争优势（差异）？怎样获利？有其他赢利模式吗？经营活动中的角色和范围怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？练习练习练习练习 4 4 4 4-业务设计业务设计业务设计业务设计 第38页/共67页第三十九页，共67页。练习练习练习练习 4.1-4.1-4.1-4.1-当

32、前的业务当前的业务当前的业务当前的业务(yw)(yw)(yw)(yw)设计设计设计设计 当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理第40页/共67页第四十一页，共67页。练习练习练习练习 4.2-4.2-4.2-4.2-期望期望期望期望(qwng)(qwng)(qwng)(qwng)的业务设计的业务设计的业务设计的业务设计 期望的业务设计可能的执行挑战选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理第41页/共67页第四十二页，共67页。市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观正式(zhngsh)组织

33、关键(gunjin)任务 依赖关系氛围(fnwi)与文化人才满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出

34、色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们IBMIBMIBMIBM业务领先模型业务领先模型业务领先模型业务领先模型执行执行执行执行第42页/共67页第四十三页，共67页。执行关键执行关键执行关键执行关键(gunjin)(gunjin)任务任务任务任务1.支持业务设计、尤其是价值主张的实现2.主要是指持续性的战略举措（ongoing activity)，包括业务增长举措和能力建设举措，3.可以从以下(yxi)几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内4.是执行的其它部分的基础5.年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些

35、关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。市场(shchng)结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观第43页/共67页第四十四页，共67页。45n n内部的互相依赖关系内部的互相依赖关系(gun x)(gun x)n n供应商（与交易相关的同盟者）供应商（与交易相关的同盟者）n n外包合作伙伴外包合作伙伴n n顾客与渠道顾客与渠道n n兴趣社区兴趣社区/团体团体n n影响者影响者对于(duy)每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系

36、考虑考虑考虑考虑(k(k olol)实现关键任务所需要的相互依赖关系实现关键任务所需要的相互依赖关系实现关键任务所需要的相互依赖关系实现关键任务所需要的相互依赖关系第44页/共67页第四十五页，共67页。46检查检查检查检查(ji(ji nch)nch)与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系n n信任信任信任信任n n同盟同盟同盟同盟(tngmng)(tngmng)n n灵活性灵活性灵活性灵活性n n权责权责权责权责n n澄清澄清澄清澄清你们之间的承诺是值得依赖的吗？双方是否拥有共同的目标承诺是否

37、能够依据需求的变化而调整？各方的权责明晰吗？各方对某一问题(wnt)是否达成了一致的理解?第45页/共67页第四十六页，共67页。关键任务关键任务负责人负责人关键任务关键任务1关键任务关键任务2关键任务关键任务3关键任务关键任务4.关键任务关键任务N练习练习练习练习5 5：关键：关键：关键：关键(gunjin)(gunjin)任务任务任务任务 第46页/共67页第四十七页，共67页。48各关键任务展开各关键任务展开各关键任务展开各关键任务展开(zhn ki)(zhn ki)(zhn ki)(zhn ki)阐述阐述阐述阐述-关键任务关键任务关键任务关键任务#：XXXXXXXXn关键(gunjin

38、)任务的描述：任务(rn wu)描述n衡量目标达成的重要里程碑里程碑相互依赖关系n与内外部合作伙伴的依赖关系措施n完成关键任务的主要措施第47页/共67页第四十八页，共67页。支持关键业务的执行,包括建立相应的组织架构，管理体系和流程，资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理关键岗位的设置和能力要求管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度(kud)管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观执行正式执行正式执行正式执行正式(zhngsh

39、)(zhngsh)组织组织组织组织第48页/共67页第四十九页，共67页。执行执行执行执行(zhxng)(zhxng)(zhxng)(zhxng)人才人才人才人才领导力市场结果氛围与文化正式组织人才市场洞察业务设计战略意图业绩机会差距战略执行价值观关键任务依赖关系创新焦点 思想(sxing)能力承诺1.关键岗位和人才布局有什么要求-才需求详细定义(dngy)2.人才和能力的差距及挑战 欠缺哪些能力3.获得 内部获取，及时培养，外部获取4.激励与保留第49页/共67页第五十页，共67页。价值，信念1.文化-社会管制系统，规范2.组织(zzh)氛围-对工作环境的感知市场(shchng)结果氛围(f

40、nwi)与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观态度，行为个人，团队成功，失败执行文化与组织氛围执行文化与组织氛围执行文化与组织氛围执行文化与组织氛围第50页/共67页第五十一页，共67页。市场(shchng)结果关键任务(rn wu)相互依赖关系正式(zhngsh)组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力28%素质风格70%价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为

41、他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？IBMIBM业务领先模型业务领先模型业务领先模型业务领先模型领导力的角色领导力的角色领导力的角色领导力的角色第51页/共67页第五十二页，共67页。组织(zzh)氛围维度文化变革(bing)的杠杆参与-鼓励人们(rn men)做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为 言行明确并始终如一信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励 什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？文化与组织氛围文化与组织氛围文化与组织氛围文化与组织氛围责任(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性(鼓励新想法和新方

42、法)团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性(理解愿景和方向并为之努力).奖励(对高绩效的认可）明确性(理解愿景和方向并为之努力).标准(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）第52页/共67页第五十三页，共67页。关键任务相互依赖关系正式组织氛围与文化人才业务设计的要求业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能

43、出现。执行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？根据业务设计的要求重新全面思根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵能使战略不是纸上谈兵(zh shng tn bng)，而是切实保证，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的组织的长短期收益与持

44、续稳定的发展发展第53页/共67页第五十四页，共67页。人才(rnci)文化氛围关键任务(rn wu)相互依赖关系正式(zhngsh)组织 我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略&业务设计分析一致性：我们的一致性如何分析一致性：我们的一致性如何分析一致性：我们的一致性如何分析一致性：我们的一致性

45、如何?第54页/共67页第五十五页，共67页。讨论讨论讨论讨论6 6 6 6：基于战略目标：基于战略目标：基于战略目标：基于战略目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)和新的业务设计，讨论为达成和新的业务设计，讨论为达成和新的业务设计，讨论为达成和新的业务设计，讨论为达成目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)和支撑新的业务设计所需的组织能力和支撑新的业务设计所需的组织能力和支撑新的业务设计所需的组织能力和支撑新的业务设计所需的组织能力讨论目标讨论目标制定组织能力(“执行模型”)，以支撑战略目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距问题聚焦问题聚焦基于关键任务对

46、组织/人才/文化氛围及领导力的要求，这些方面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？存在哪些组织的障碍及问题？根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求，需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关系以及关键的行动第55页/共67页第五十六页，共67页。讨论讨论讨论讨论(toln)6-(toln)6-(toln)6-(toln)6-组织能力组织能力组织能力组织能力与关键任务一致的组织能力与关键任务一致的组织能力可能的障碍可能的障碍正式组织正式组织组织模式、组织架构、关键岗位人员和活动的区域分布流程、系统、授权业绩考核

47、系统等人才人才需要的关键人才（数量、类别、技能要求）如何获取这些人才？人才的培养、激励和保留文化文化文化组织氛围领导力领导力领导者在推动战略和执行上的角色第56页/共67页第五十七页，共67页。影响力高高可行性放弃(fngq)收获(shuhu)低机会(j hu)命中解决方案的优先级排序矩阵影响:改变明显解决80%的问题 将简化并提升效果可行性:边界范围内 决策者可控范围 现实的解决这些问题技术上可行一定时间内合理的回报你的建议!你的行动!第57页/共67页第五十八页，共67页。深层原因(yunyn)分析目标：识别(shbi)处理差距产生的根本原因并治本 不要只是治标步骤(bzhu)：1.弄清差

48、距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？2.直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去5.(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。第58页/共67页第五十九页，共67页。分析(fnx)根本原因：为什么？问题(wnt)为什么因为(yn wi)为什么因为为什么根本原因根本原

49、因“在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值x万美元的收入机会”“我们不太清楚市场的走向”“我们没有做市场调查所需的技能和能力”“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源”(机会差距)(市场洞察力)(正式组织/人才)第59页/共67页第六十页，共67页。问题问题/障碍障碍深层原因深层原因关键任务/相互依存关系正式组织人才文化组织氛围领导力讨论7 主要(zhyo)障碍及根因分析输出：找出最重要的，阻碍(z i)你缩小差距的能力的障碍。第60页/共67页第六十一页，共67页。行动项目行动项目日日期期负责人负责人解决方案描述解决方案描述1234讨论(toln)8 -解决方案及行动计

50、划第61页/共67页第六十二页，共67页。市场(shchng)结果氛围(fnwi)与文化 关键(gunjin)任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观战略与执行的力量战略与执行的力量战略与执行的力量战略与执行的力量第62页/共67页第六十三页，共67页。市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观组织机构的方向(fngxing)和最终目标与公司的战略重点相一致远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、长期、挑战性宏观 经济,政治,社会,技术创新客户价值，竞争的格局，利润区 外部环境变化