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1、战略与执行IBM业务领导力模型Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台-它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观具体内容具体内容概述概述战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观讨论讨论同一种同一种语言言最基
2、本的方法最基本的方法共同的目共同的目标自上而下自上而下实施施逻辑的力量的力量执行的跟踪行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLMBLM使使IBMIBM成功的四要素成功的四要素战略、略、执行、价行、价值观与与领导力之力之间相一致，从而相一致，从而为IBMIBM带来了多方面的来了多方面的业务价价值市场结果氛围与文化 关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBMIBM业务领先模型业务领先模型领导力力市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人
3、才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略略执行行价价值观BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,IBMIBM业务领先模型业务领先模型 -领导力是根本领导力是根本IBM 价值观：成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的
4、主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略略执行行领导力力价价值观IBMIBM业务领先模型业务领先模型 -价值观是基础价值观是基础战略是由不满意激发的，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距机会差距 是现有经营结果和
5、新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图战略略执行行领导力力价价值观市市场结果果业绩机会机会差距差距业绩差距与机会差距业绩差距与机会差距机会差距机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须
6、把这个周期缩短到6个月。负责人：XXX业绩差距：差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX业绩差距和机会差距的例子业绩差距和机会差距的例子讨论讨论 1 1 差距分析差距分析 有哪些业绩差距?有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？形成差距的主要原因是什么？讨论目标讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦问题聚焦回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是
7、否存在差距？与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）作业输出：作业输出：差差距描述距描述-一个或一个或两句的差距陈两句的差距陈述：述：陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。形成差距的主要原因有时间的约束和可量化。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。差距类别：差距类别：差距描述：差距描述：负责人：负责人：形成差距的主要原因：形成差距的主要原因：练习练习 1 1 差距分析差距分析市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系
8、关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观市市场洞察力洞察力战略意略意图业务设计创新焦点新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择客户选择、价值主张
9、、价值获取、活动范围，价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。持续价值和风险管理。IBMIBM业务领先模型业务领先模型-战略战略了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观市市场洞察洞察1.1.宏观分析宏观分析2.
10、2.竞争动向竞争动向3.3.客户分析客户分析市场洞察市场洞察市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响环境驱动力环境驱动力技术与服务技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化在技术与服务领域里的趋势和变化客户客户需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？竞争对手竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？谁是主要的竞争对手？谁是主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？人口统计数据人口统计数据将会对业界产生影
11、响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁这些趋势代表的是机会还是威胁法律、政治法律、政治政治，政府法律法规的变化政治，政府法律法规的变化市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。市市场定位框架定位框架保持保持/投入投入高增长高增长市场领先者市场领先者放弃放弃低增长低增长市场参与者市场参与者收获收获低增长低增长市场领先者市场领先者
12、市场吸引力市场吸引力竞争定位竞争定位高高低低再评估再评估/投入投入高增长高增长市场参与者市场参与者讨论 2-2-市市场洞察洞察 讨论目标讨论目标识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦问题聚焦宏观分析-产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战-整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？-新技术的发展趋势及变化,从产品到解决方案和服务-本企业的机会评估（可参与空间）客户分析-可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？-他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？他们的关键购买因素有哪些？竞争分析-主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策
13、略/手段-目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？-竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？讨论 2-2-市市场洞察洞察趋势趋势机会机会威胁威胁宏观分析（市宏观分析（市场、行业、技场、行业、技术等）术等）客户需求与痛客户需求与痛点点竞争对手的策竞争对手的策略略我们的核心竞争力我们的核心竞争力资源资源分析分析资源资源优势优势劣势劣势财务财务技术技术市场地位市场地位/声誉声誉产品产品人员人员其他其他战略意略意图1.1.愿景愿景2.2.战略目略目标3.3.近期目近期目标组织机构的方向和最机构的方向和最终目目标与公司的与公司的战略重点相一致略重点相一致体体现竞争争优势市市场结
14、果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 业绩机会机会差距差距战略略执行行领导力力价价值观战略意图战略意图愿景愿景:可持可持续的，占的，占优势的的业务领先地位，展示了先地位，展示了长期的，可持期的，可持续的的获利能力利能力-纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目略目标:有效的，合理的，灵活的运有效的，合理的，灵活的运营模式模式赢得得现有市有市场的增的增长机会，但同机会，但同时保持快速适保持快速适应市市场变化的能力化的能力-产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目近期目标:业绩可衡量的指可衡量的指标-利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品
15、战略意图战略意图进行与市场同步的探索与试验进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化行业的变化1.1.未来业务组合未来业务组合2.2.创新模式创新模式3.3.资源利用资源利用市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观创新焦点创新焦点增长麦肯麦肯锡对美国大公司美国大公司长期期业绩的一的一项跟
16、踪跟踪调查这项研究对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的跟踪观察。高低低高收收入入增增长长股东总体回报股东总体回报标准普尔500市场指数美国GDP徒劳无功增长明星面临危机业绩至上11%29%27%33%第第一一个个周周期期增增长长业业绩绩矩矩阵阵徒劳无功增长明星面临危机业绩至上14%41%28%14%退出3%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上15%12%27%9%退出36%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上4%19%33%19%退出26%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上9%18%36%18%退出18%“增长引擎增长引擎”业务组合增长市场份额增加并购前人栽树，后人乘凉很少是增长的驱动因素比
17、想象的更重要业务组合合 -三个成三个成长的地平的地平线时间和不确定性的水平时间和不确定性的水平H 1H 1核心业务核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献Stay in the GameH 2H 2成长业务成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会Compete to WinH 3H 3新兴机会新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会Change the Game定义与特征定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标管理重点与指标近期的利润表现与现金流近期的利润表现与
18、现金流-利润（收入/支出）-ROIC-生产效率收入的增长和投资回报收入的增长和投资回报-收入增长-新客户/关键客户获取-市场份额增长-预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性回报的多少和成功的可能性-项目进展关键里程碑-机会点的数量和回报评估-从创意到商用的成功概率产品,服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域发展和发行创新产品和服务进入新市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率发展的最佳成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展发展业务运营的新方式建立伙伴关系快速响应市场提升业务灵活性关注成本关注成本
19、关注成长关注成长企业创新企业创新 -三种典型的模式三种典型的模式创新领域创新领域产品创新产品创新服务创新服务创新业务流程创新业务流程创新业务模式创新业务模式创新文化和管理创新文化和管理创新政策和社区创新政策和社区创新讨论讨论3-3-战略意图与创新战略意图与创新 讨论目标讨论目标在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图问题聚焦问题聚焦愿景：愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图战略目标：战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等主要发展路径（发展节奏）：主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么
20、？主要阶段性里程碑是什么？讨论目标讨论目标明确未来的业务组合战略及创新焦点问题聚焦问题聚焦从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？IBM战略愿景：愿景：战略目略目标：近期目近期目标：讨论3-3-战略意略意图与与创新新 创新焦点思考：新焦点思考：应以以对外部的深入理解外部的深入理解为基基础着眼于更好的利用内部能力和持着眼于更好的利用内部能力和持续改改进与与变革革探索可替代的探索可替代的业务设计1.1.客户选择客户选择2.2.价值主张价值主张3.3.价值获得价值获得4.4.活动范围活动范围5.5.
21、持续价值持续价值6.6.风险管理风险管理市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观业务设计业务设计业务设计业务设计:客户选择客户选择1.1.选择客客户的的标准，如何确定准，如何确定优先先级：谁是你的客是你的客户，谁不是不是2.2.在在该细分市分市场下，客下，客户有哪些特定的需求？有哪些特定的需求？3.3.快速增快速增长市市场市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差
22、距差距战略执行行领导力力价价值观业务设计业务设计:价值主张价值主张1.1.客客户需求需求 我我们提供的提供的产品和服品和服务是否以客是否以客户的最的最终需求需求为导向向2.2.独特性独特性 客客户是否真正是否真正认可我可我们的的产品和服品和服务3.3.有影响力有影响力 是否能帮助客是否能帮助客户实现增增值和收益和收益市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观业务设计业务设计:价值获得价值获得市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才
23、人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观1.1.如何如何赚钱？我？我们依靠什么吸引客依靠什么吸引客户并并获取利取利润？2.2.有其他的盈利模式有其他的盈利模式吗？业务设计业务设计:活动范围活动范围市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观1.1.经营活活动中的角色和范中的角色和范围2.2.哪些外包、外哪些外包、外购？3.3.与合作伙伴的与合作伙伴的协作作1.1.客客户需求的需求的转移移趋势2.2.价价值链
24、中的地位中的地位3.3.我我们如何保如何保护利利润 快速响快速响应，有效控制成本，有效控制成本，专利。利。市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观业务设计业务设计:价值持续增值价值持续增值1.1.不确定性不确定性2.2.潜在潜在风险，市，市场，对手，技手，技术3.3.全面全面视角角 -外部，内部外部，内部市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领
25、导力力价价值观业务设计业务设计:业务风险管理业务风险管理14基于独特背景、差异化以及价基于独特背景、差异化以及价值主主张的的业务设计注重注重“成本成本”的购买者的购买者“低成本低成本”策略策略活动范围活动范围 价值主张价值主张客户选择客户选择例如例如:眼镜行业眼镜行业注重注重“品质品质”的购买者的购买者“高品质、时尚和健康高品质、时尚和健康”的选择的选择注重注重“时尚时尚”的购买者的购买者“高质量、追逐时尚高质量、追逐时尚”的代言的代言公司外部公司外部公司内部公司内部零售零售设计设计 生产生产 中国低成本生产中心遍布世界的沃尔玛连锁卖场公司外部公司外部公司内部公司内部零售零售设计设计 生产生产
26、 在韩国获得生产许可，在中国进行生产日本公司外部公司外部公司内部公司内部零售零售设计设计 生产生产 意大利世界时尚和精尖行业人才的窗口品牌品牌品牌品牌 服务服务遍布全球的Sunglass Huts 和Lens crafters 品牌眼镜店公司致力于哪些业务活动？（What）如何联结公司的各业务活动？（How）如何选择最合适业务活动的地点？（Where）与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略性业务组合管理 市场试验战略意略意图业务设计创新焦点新焦点市市场洞察力洞察力业绩或机会差距或机会差距能力要求能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战
27、略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的新的业务设计所要求的能力所要求的能力是什么？包括是什么？包括组织、技能、技能、考核考核标准、文化和准、文化和对价价值网网络中合作伙伴的依中合作伙伴的依赖程度。程度。战略略战略制定的落脚点是业务设计战略制定的落脚点是业务设计对市市场的洞察力的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重
28、点？对能力的要求能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的造一个新的业务设计业务设计是迈向执行的关键业务设计是迈向执行的关键讨论目标讨论目标基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业
29、务设计初步达成共识可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）关键问题关键问题业务范畴的定义当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？讨论4：业务设计Current现有业务设计现有业务设计 期望业务设计期望业务设计活动范围活动范围价值增值价值增值价值获取价值获取价值主张价值主张选择客户选择客户谁是你的客是你的客户？怎样实现竞争优势（差异）？怎样实现竞争优势（差异）？怎样获利？有其他赢利模式吗？怎样获利？有其他赢利模式吗？经营活活动中的角色和范中的角色和范围怎样建立持续的利润增长怎样建立持续的利润
30、增长在价值链中的角色在价值链中的角色风险管理风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？有哪些潜在的风险？怎样管理的？练习练习 4 4-业务设计业务设计 练习练习 4.14.1-当前的业务设计当前的业务设计 当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理练习练习 4.24.2-期望的业务设计期望的业务设计 期望的业务设计可能的执行挑战选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观正式正式组织关关键任任务 依依赖
31、关系关系氛氛围与文化与文化人才人才满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力
32、，并在危急时刻鼓舞他们IBMIBM业务领先模型业务领先模型执行执行执行关键任务执行关键任务1.1.支持支持业务设计、尤其是价、尤其是价值主主张的的实现2.2.主要是指持主要是指持续性的性的战略略举措（措（ongoing activity)ongoing activity)，包括，包括业务增增长举措和能措和能力建力建设举措，措，3.3.可以从以下几个方面思考：客可以从以下几个方面思考：客户管理；管理；产品品营销；产品开品开发；交付；平台；交付；平台；服服务；风险管理和能力建管理和能力建设并将重要运并将重要运营流程的流程的设计与落与落实包括在内包括在内4.4.是是执行的其它部分的基行的其它部分的基
33、础5.5.年度性的、可按季度跟踪衡量并年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出出这些关些关键任任务之之间的相互依的相互依赖关系，关系，譬如譬如资源、源、设施等。施等。市市场结果果氛氛围与文化与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观45内部的互相依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者对于每一方来于每一方来讲，什么是他，什么是他们的的兴趣和趣和动机？他机？他们之之间的的协同情况如何？同情况如何？在不在不损害消害消费者利益的前提下，什么者利益的前提下，什
34、么样的的这种方案能种方案能够保持与供保持与供应商的双商的双赢关关系系考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系46检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系信任信任同盟同盟灵活性灵活性权责权责澄清澄清你们之间的承诺是值得依赖的吗？双方是否拥有共同的目标承诺是否能够依据需求的变化而调整？各方的权责明晰吗？各方对某一问题是否达成了一致的理解?关键任务关键任务负责人负责人关键任务关键任务1关键任务关键任务2关键任务关键任务3关键任务关键任务4.关键任务关键任务N练习练习5：关键任务：关键任务 48各关键任务展开阐述各关键任务展开阐述 -
35、关键任务关键任务#：XXXX关关键任任务的描述：的描述：任任务描述描述衡量目标达成的重要里程碑里程碑里程碑相互依相互依赖关系关系与内外部合作伙伴的依赖关系措施措施完成关键任务的主要措施支持关支持关键业务的的执行行,包括建立相包括建立相应的的1.组织架构，管理体系和流程，2.资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理3.关键岗位的设置和能力要求4.管理和考核标准，包括-管理幅度和管理跨度-管理与考评-奖励与激励系统-职业规划-人员和活动的物理位置市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式组织正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新
36、焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观执行正式组织执行正式组织执行人才执行人才领导力领导力市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观关键任务关键任务依赖关系依赖关系创新焦点创新焦点 思想思想能力能力承诺承诺1.1.关关键岗位和人才布局有什么要求位和人才布局有什么要求 -才需求才需求详细定定义2.2.人才和能力的差距及挑人才和能力的差距及挑战 欠缺哪些能力欠缺哪些能力3.3.获得得 内部内部获取，及取，及时培养，外部培养，外部获取取4.4.激励与保留激励
37、与保留价值，价值，信念信念1.1.文化文化-社会管制系统，规范2.2.组织氛围组织氛围-对工作环境的感知市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观态度，态度，行为行为个人，团队个人，团队成功，失败成功，失败执行文化与组织氛围执行文化与组织氛围市市场结果果关关键任任务相互依相互依赖关系关系正式正式组织人才人才氛氛围与文化与文化业绩机会机会执行行差距差距业务设计市市场洞察洞察创新焦点新焦点战略意略意图战略略领导力力28%素素质风格格70%价价值观领导是否起到了达到结果
38、所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？-领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？树立高的期望值？-减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？IBMIBM业务领先模型业务领先模型领导力的角色领导力的角色组织氛围维度组织氛围维度文化变革的杠杆文化变革的杠杆参与参与 -鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，者，领导团队行行为 言行明确并始终如一信息支持信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励励 什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？文化与组织氛围文化与组织氛围责任责任(人们可以决定如何
39、完成他们的工作的感觉).灵活性灵活性(鼓励新想法和新方法)团队承诺团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性明确性(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性明确性(理解愿景和方向并为之努力).奖励奖励(对高绩效的认可）明确性明确性(理解愿景和方向并为之努力).标准标准(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）关关键任任务相互依相互依赖关系关系正式正式组织氛氛围与文化与文化人才人才业务设计的要求的要求业绩和机会差距和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予
40、重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素当任何一个因素较弱弱或或这些因素些因素间缺乏一缺乏一致性致性时，差距就有可，差距就有可能出能出现。执行行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行
41、的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展人才人才文化氛文化氛围关关键任任务相互依相互依赖关系关系正式正式组织 我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略略&业务设计分析一致性：我们的一致性如何分析一致性
42、：我们的一致性如何?讨论讨论6 6：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力支撑新的业务设计所需的组织能力讨论目标讨论目标制定组织能力(“执行模型”)，以支撑战略目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距问题聚焦问题聚焦基于关键任务对组织/人才/文化氛围及领导力的要求，这些方面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？存在哪些组织的障碍及问题？根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求，需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关系以及关键的行
43、动讨论讨论6-6-组织能力组织能力与关键任务一致的组织能力与关键任务一致的组织能力可能的障碍可能的障碍正式组织正式组织组织模式、组织架构、关键岗位人员和活动的区域分布流程、系统、授权业绩考核系统等人才人才需要的关键人才（数量、类别、技能要求）如何获取这些人才？人才的培养、激励和保留文化文化文化组织氛围领导力领导力领导者在推动战略和执行上的角色影响力高高高高可行性放弃放弃收获收获低低机会机会 命中命中解决方案的解决方案的优先先级排序矩排序矩阵影响影响:改变明显解决80%的问题 将简化并提升效果可行性可行性:边界范围内 决策者可控范围 现实的解决这些问题技术上可行一定时间内合理的回报你的建议!你的
44、行动!深深层原因分析原因分析目目标：识别处理差距理差距产生的根本原因并治本生的根本原因并治本 不要只是治不要只是治标步步骤：1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？2.直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去5.(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的通常情况下，差距是由坏的战略造略造成，或者由于四部分中的一个或多成，或者由于四部分中的一个
45、或多个不个不协调造成，或是由于造成，或是由于执行行领导间不不协调而造成的。而造成的。分析根本原因：分析根本原因：为什么？什么？问题为什么什么因因为为什么什么因因为为什么什么根本原因根本原因根本原因根本原因“在在过去的两去的两年中，公司没年中，公司没有能抓住在新有能抓住在新兴市市场中的价中的价值x x万美元的万美元的收入机会收入机会”“我我们不太清楚不太清楚市市场的走向的走向”“我我们没有做市没有做市场调查所需的技能所需的技能和能力和能力”“我我们的的组织机构中没机构中没有任何有任何专门为市市场调查而准而准备的的资源源”(机会差距机会差距)(市市场洞察力洞察力)(正式正式组织/人才人才)问题问题
46、/障碍障碍深层原因深层原因关键任务/相互依存关系正式组织人才文化组织氛围领导力讨论7 7 主要障碍及根因分析主要障碍及根因分析输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。行动项目行动项目日日期期负责人负责人解决方案描述解决方案描述1234讨论8 8 -解决方案及行解决方案及行动计划划市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务相互依相互依赖关系关系正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观战略与执行的力量战略与执行的力量市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务正式正
47、式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致远见卓识、英明决远见卓识、英明决策、坚定执行、短策、坚定执行、短期、期、长期、挑战性长期、挑战性宏观 经济,政治,社会,技术创新客户价值，竞争的格局，利润区 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动力，评估其影响，并采取相应行动事实、敏锐、事实、敏锐、变化、变化、威胁、机会威胁、机会业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结
48、果之间差距的一种量化的评估始终如一的关注战略问题，探索机会始终如一的关注战略问题，探索机会感知、不满足、洞察力、结果感知、不满足、洞察力、结果客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点始于客户的需求，挑战假设，探索各种始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。多赢的可能性和选择。充分是关键。充分是关键。增长项目与现有业务的平衡新业务开发(H1,H2,H3)，资源有效投入探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及以及Ambidextrous组织，应对行业的变组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长化，确保业务的健康增长利用利用BLM
49、BLM作作为思思维框架，通框架，通过行行动学学习的方式来挑的方式来挑战传统思思维，逐步提，逐步提升升业务领导在各方面的在各方面的战略思略思维能力能力实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情，事情之间的依赖关系。责任，资源，协作，流程，组织，衡量市市场结果果氛氛围与文化与文化 关关键任任务正式正式组织人才人才市市场洞察洞察业务设计创新焦点新焦点 战略意略意图业绩机会机会差距差距战略执行行领导力力价价值观寻找可能挡路的因素，为什么-深层原因 1-深层原因 2去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧依赖关系(沟通-使能-支持-保障)业务的增长点在哪里，哪些业务蕴藏着最丰富的机会?企业的创新源泉在哪里
50、，怎样决定资源配置方向？你怎么保证要做的事情会发生?你怎么解决问题/冲突?你怎样管理动态的变化与Ambidextrous组织(今天,明天)利用利用BLM作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力提升业务领导在各方面的战略思维能力Thank You 业务规划模板业务规划模板执行执行-关键任务和相互依赖关系-构建组织能力-风险评估-结果衡量-关键里程碑附件附件活动范围价值持续增值业务风险管理概述概述市场洞察市场洞察-宏观分析-竞争动向-客户分析（市场/客户细分、偏好、购买习惯）业务方案组合战略业务方案组