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1、分销渠道分销渠道(qdo)(qdo)管理管理第一页，共八十八页。1Epson渠道渠道(qdo)管理管理 Epson作为打印机行业的领军企业，1998年前仅仅用三年时间就在彩喷打印机领域取得了绝对领先的市场霸主地位，其分销渠道功不可没，主流渠道成员也取得了飞速开展。1998年初，许多竞争品牌如雨后春笋般出现，市场的快速变化对渠道成员造成了直接影响，此时的Epson适时调整策略，制定(zhdng)出更加合理和具有“攻击性的策略，开展和稳固了渠道体系。但是，出于全面建设阶段的Epson忽略了这个变化，在制定销售策略时未能因时而动，单一和僵化的渠道政策使得很多只做Epson产品的忠实经销商因对政策不满
2、而纷纷转向其他2第二页，共八十八页。Epson渠道渠道(qdo)管理管理品牌，经销商的流失导致了销售增长率的迅速下滑。在总结教训后，Epson迅速作出调整，弥补了局部损失。从1999年起，Epson全力打造新的渠道结构，使得渠道这个面向最终用户最直接的窗口开始得到完善(wnshn)，销售增长率上升。渠道管理唯一不变的就是变化，渠道天生的变化性决定了渠道管理的动态与复杂。假设制造商不能紧随市场变化而动，有效控制开展，轻者大伤元气，重者就会被淘汰。而作为直接反映市场的风向标，渠道商不会对厂商有须臾等待，政策性的支持稍有偏离或迟钝，渠道商就会作出极其敏感的相应行为，这与忠诚度无关。3第三页，共八十八
3、页。分销渠道分销渠道(qdo)管理管理分销渠道中的权力分销渠道中的权力选择渠道成员选择渠道成员渠道成员的冲突与合作渠道成员的冲突与合作渠道成员的激励与控制渠道成员的激励与控制4第四页，共八十八页。1分销渠道分销渠道(qdo)(qdo)中的权中的权力力第五页，共八十八页。5厂商厂商(chngshng)Vs.经销商经销商炒货行业协会与家乐福之争：炒货行业协会与家乐福之争：2003 2003年年6 6月，沪上炒货商叫板家乐福成月，沪上炒货商叫板家乐福成了申诚街头巷尾的热点。沪上多家著名品牌炒了申诚街头巷尾的热点。沪上多家著名品牌炒货商已经开始停止向家乐福供货。货商已经开始停止向家乐福供货。上海炒货行
4、业协会是全国首家成立的上海炒货行业协会是全国首家成立的炒货行业协会，现有会员单位炒货行业协会，现有会员单位5252家，其中家，其中炒货生产企业就有炒货生产企业就有3030多家，其麾下的企业多家，其麾下的企业不仅已覆盖全国所有不仅已覆盖全国所有(suyu)(suyu)的炒货品牌企业，的炒货品牌企业，会员单位中还有安徽的会员单位中还有安徽的“恰恰、恰恰、“小刘小刘，兰州的，兰州的“正林，浙江的正林，浙江的“姚生记、姚生记、“大好大，江苏的大好大，江苏的“阿里山，上海的阿里山，上海的“三明、三明、“台丰、台丰、“九香、九香、“上海上海五香豆等著名品牌。尽管，全国共有五香豆等著名品牌。尽管，全国共有5
5、0005000多家炒货企业，但参加上海炒货协会多家炒货企业，但参加上海炒货协会的企业的销售量独占鳌头。会员企业中，的企业的销售量独占鳌头。会员企业中，6 6家企业在上海的市场销售量占全市销售总家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的量的7575，1010家企业的市场销售量高达全家企业的市场销售量高达全国销售总量的国销售总量的8585以上。以上。上海炒货行业协会是国内惟一可以代表全上海炒货行业协会是国内惟一可以代表全国炒货企业的行业协会。国炒货企业的行业协会。6第六页，共八十八页。厂商厂商(chngshng)Vs.经销商经销商炒货行业协会与家乐福之争：炒货行业协会与家乐福之争：上海炒货行业协会罗
6、列了家乐福各项上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收费不合理的收费法国节日店庆费：每年法国节日店庆费：每年1010万元；中国节庆费：每年万元；中国节庆费：每年3030万元；新店万元；新店开张费：开张费：1 12 2万元；老店翻新费万元；老店翻新费1 12 2万元；万元；DMDM海报费：每年海报费：每年23402340元，全国元，全国3434家门店就家门店就是是7.9567.956万元，一般每家门店每年要印万元，一般每家门店每年要印1010次次海报，就是海报，就是7979万元；端头费：每家门店万元；端头费：每家门店20002000元，元，3434家门店就是家门店就是6.86.8万元；新品费：
7、万元；新品费：每家门店进一个新商品要每家门店进一个新商品要10001000元，元，3434家门家门店就是店就是3.43.4万元；人员管理费：每人每月万元；人员管理费：每人每月20002000元；堆头费：每家门店元；堆头费：每家门店3 31010万元；出万元；出厂价让利：销售额的厂价让利：销售额的8 8；效劳费：占销售；效劳费：占销售额的额的1.51.52 2；咨询费：约占；咨询费：约占2 2；排面；排面管理费：管理费：2.52.5；送货不及时扣款：每天千；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费：产品保管不善，无条件分之三；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的扣款；无条件退货：
8、占销售额的3 35 5；税差：占税差：占5 56 6；补差价：在任何地方；补差价：在任何地方(dfng)(dfng)只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。就要给予家乐福相当数额的罚金。7第七页，共八十八页。厂商厂商(chngshng)Vs.经销商经销商国美清场格力：国美清场格力：事情起因源于国美与进场的厂商之间签订事情起因源于国美与进场的厂商之间签订的的“零保证条款。所谓零负毛利条款就是指零保证条款。所谓零负毛利条款就是指各家电厂商在国美卖场销售的过程各家电厂商在国美卖场销售的过程(guchng)(guchng)时，时，其财务账面
9、上禁止出现负毛利。例：某品牌空其财务账面上禁止出现负毛利。例：某品牌空调型号进价为调型号进价为20002000元，假设国美店内售价为元，假设国美店内售价为19501950元，那么，其中元，那么，其中5050元的损失遵照此条款，元的损失遵照此条款，将由厂家负责。这样就形成了在做活动促销时，将由厂家负责。这样就形成了在做活动促销时，即使国美擅自降低该产品的价格，其差额局部即使国美擅自降低该产品的价格，其差额局部也将由厂家买单的情况。也将由厂家买单的情况。成都国美成都国美2 2月下旬突然单方面大幅降价，月下旬突然单方面大幅降价，违反了格力的销售模式，国美总部又于违反了格力的销售模式，国美总部又于3
10、3月月9 9日日下发了一份下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通关于清理格力空调库存的紧急通知，要求各地分公司将格力空调的库存及业知，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力于务清理完毕。格力于3 3月月1010日日1212时开始将产品时开始将产品全线撤出成都国美的全线撤出成都国美的6 6大卖场大卖场 8第八页，共八十八页。分销渠道分销渠道(qdo)中的权力中的权力渠道渠道(qdo)(qdo)权力的本质权力的本质渠道权力的来源渠道权力的来源(liyun)(liyun)和博弈和博弈渠道权力的运用渠道权力的运用保持渠道控制力保持渠道控制力1 12 23 34 49第九页，共八十八页。渠
11、道权力渠道权力(qunl)的本质的本质渠道权力(qunl)的界定渠道渠道(qdo)权力的本权力的本质质渠道权力的作用渠道权力使用的两面性10第十页，共八十八页。渠道权力渠道权力(qunl)的界定的界定lA具有对B的权力，即A能让B做其不愿做的事情。-Dahll权力，即控制他人行为的能力。-Miller l权力的本质(bnzh)就是影响他人行为的能力。-Price11第十一页，共八十八页。渠道权力渠道权力(qunl)的界定的界定l渠道权力(qunl)的误判：l1渠道内相互吻合的行为；l2未经使用的权力12第十二页，共八十八页。渠道渠道(qdo)权力使用的两面性权力使用的两面性l案例(n l)：l
12、1家乐福、国美；l2宝洁13第十三页，共八十八页。渠道权力渠道权力(qunl)使用的两面性使用的两面性l案例：惠普曾经在工厂里制造出完整的打印机并运到经销商处进行销售，但消费者需要许多个性化的打印机，产销不对路，于是导致大量库存。对此，惠普把打印机设计成标准化的相互独立的模块，这些模块可以被容易地组装起来形成核心产品的许多变形。同时，惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制造和装配(zhungpi)工作从工厂推向渠道。14第十四页，共八十八页。渠道渠道(qdo)权力使用的两面性权力使用的两面性l案例：l 这样，虽然产生了冲突，但结果却是更低的存货和更少的缺货，这种结果是一种非常难以到达的理想状况。
13、l 最终的结果是：终端消费者由于有了更多的选择(xunz)，甚至是更低的价格而受益；下游渠道成员那么由于给消费者提供了更多的选择(xunz)范围并且保持了更低的存货而得益；惠普由于拓展了市场，取得了更大的市场份额而得益，同时还提升了品牌的未来价值，而且惠普因为没有试图去占有下游渠道成员创造的财富，而保持了公平竞争的好名声。15第十五页，共八十八页。渠道权力渠道权力(qunl)使用的两面性使用的两面性l思考：l 惠普要到达多方盈利的结果，并不需要运用权力或向不情愿的渠道成员施加压力，更何况惠普还是同经销商建立战略联盟(linmng)的楷模。l 可它为什么要运用权力呢？渠道成员在开始时并未认识到该
14、策略的运用会令渠渠道成员在开始时并未认识到该策略的运用会令渠道运营如此有效。当时，这是种激进道运营如此有效。当时，这是种激进(jjn)的做法。所以，的做法。所以，当时假设采取该思想就需要所以渠道成员有坚决的信念，当时假设采取该思想就需要所以渠道成员有坚决的信念，如果没有这种信念，惠普只有运用权力。如果没有这种信念，惠普只有运用权力。权力仅仅是一种工具，工具本身是中性的，权力仅仅是一种工具，工具本身是中性的，没有好坏之分，产生好坏结果的只是使用没有好坏之分，产生好坏结果的只是使用工具的方法。工具的方法。16第十六页，共八十八页。渠道权力渠道权力(qunl)的作用的作用l每个渠道成员都在追求自己的
15、利润，最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润。l渠道中的权力(qunl)，可以用来创造价值，也可以用来破坏价值；可以用来分配价值，也可以用来重新分配价值。l渠道成员在任何时候都必须参与权力的构建、运用和保持中去。无论是为了保护自己还是增进渠道价值，渠道成员都必须运用权力。17第十七页，共八十八页。渠道渠道(qdo)权力的来源权力的来源渠道权力渠道权力(qunl)的来的来源源奖励(jingl)权信息权强迫权法定权认同权专长权18第十八页，共八十八页。奖励奖励(jingl)权权案例：华晨将“宝马车的经销权给予局部销售业绩良好(lingho)的“中华车4S经销商。19第十九页，共八十八页。
16、奖励奖励(jingl)权权l奖励权：渠道成员影响者承诺并且能够对其他的遵守其要求的渠道成员受影响者给予奖励。l运用奖励权的限制(xinzh)因素：l1影响者的奖赏资本有限；l2奖赏效果的可靠性限制；l3提供奖赏易导致影响者收益减少；l4连续的奖赏会使其效用递减。20第二十页，共八十八页。强迫强迫(qing p)权权l案例：l EDI电子数据交换是在公司间交换信息的一种方法，因其降低本钱的潜力使得许多公司在最近几年采用了该方法。但是，其早期的使用这种超过一半是被迫采用的-如果在限定的最后期限内不采用EDI，就拿不到订单。l 后来事态的开展很快证明采用EDI是有益的，那么渠道成员可能(knng)会
17、原谅它的合作伙伴采用的强迫手段。21第二十一页，共八十八页。强迫强迫(qing p)权权l强迫权，是指渠道中的影响者能对受影响者施加惩罚的权力。l渠道成员通常将强迫权视为对自己公司(n s)业务的冲击，从而导致自我防卫以及报复等行为。所以，慎用！22第二十二页，共八十八页。法定法定(fdng)权权l法定(fdng)权，是指能使受影响者认识到影响者有明确权力对其施加影响，并由交易合同或契约式垂直分销体系形成的明确权力。l法定权的主要来源之一，是渠道成员之间签署的合同。l存在非合同法定权的来源。23第二十三页，共八十八页。认同认同(rn tn)权权l认同权，是指当一个渠道成员在使用另一成员的品牌或
18、从事对对方有利的某些活动时，它对另一成员所形成的影响。l如：有的零售商或批发商想突出公司“地位/“声誉，就选择与其树立的形象相符合的制造商的产品，这样(zhyng)，那些被选中的制造商就具备了认同权。24第二十四页，共八十八页。专长专长(zhunchng)权权l专长权，是指受影响的渠道成员认为：影响者具备其不具备的某种特殊知识和有用的专长。l特许经营l专长权应用应注意：l1为了能应用专长权，渠道成员必须得到其他成员的信任，否那么，其他成员会视其为操纵，从而低估建议的价值；l2一些具备企业家精神的人士(rnsh)，不喜欢让别人告诉他应该做什么，他们自信自己是专家。25第二十五页，共八十八页。信息
19、信息(xnx)权权l信息(xnx)权，是指一个渠道成员提供某一类信息(xnx)的能力。l信息权最明显的例子：零售商具有对于各种商品销售情况的信息，这样零售商就拥有了对于其他渠道成员的相应权力。26第二十六页，共八十八页。渠道权力的博弈渠道权力的博弈(b y)分析分析净依赖(yli)程度渠道渠道(qdo)权力的博权力的博弈分析弈分析容忍不平衡依赖性不平衡的依赖27第二十七页，共八十八页。净依赖净依赖(yli)程度程度l依赖从来不是单方面的，影响者和受影响者是相互依赖的，所以，每一方都对另一方拥有权力，因而需评估净依赖程度。l“高-高的相互依赖：l 高度的相互依赖有利于创立并保持战略渠道联盟，渠道
20、成员有可能创造(chungzo)非常高的附加价值。其原因:l1非平衡权力最大的缺点；l2较高且平衡的权力可制止剥削，有利于公平团结的标准形成l“低-低的相互依赖：双方对对方的需求都不大，二者是交易关系。28第二十八页，共八十八页。不平衡不平衡(pnghng)的依赖的依赖l不平衡的依赖，是指一方对另一方的依赖程度高于或低于后者对前者的依赖程度。l不平衡的依赖情况下，权力的天平偏向依赖程度较低的一方，依赖程度较高的一方会遭受损失。l不对称关系下，信任和承诺程度都较低，并且(bngqi)易产生冲突。29第二十九页，共八十八页。不平衡不平衡(pnghng)的依赖的依赖l当B依赖于A，而A不依赖于B时，
21、B可通过减少对A的依赖(yli)来应付：1开展(kizhn)A的替代者；2组织一个联盟来还击A；3退出30第三十页，共八十八页。容忍容忍(rngrn)不平衡依赖性不平衡依赖性l假设依赖较少的一方自愿限制滥用其权力，那么不平衡关系可一定程度缓解：l1分配(fnpi)性公正；l2程序性公正31第三十一页，共八十八页。六种影响(yngxing)战略渠道权力渠道权力(qunl)的运的运用用合理表达影响(yngxing)意图六种战略的结果渠道权力的运用渠道权力的运用32第三十二页，共八十八页。六种影响六种影响(yngxing)战略战略许诺许诺(xnu)(xnu)战略战略l“如果你按照(nzho)我说的去
22、做，我就会奖励你。威胁威胁战略战略l“如果你不照我说的去做，我就会惩罚你。法律法律战略战略l“你必须按照我说的去做，因为从某种意义上讲，你已经同意这样去做。请求请求战略战略l“请按照我希望的去做。信息交信息交换战略换战略l“无需说明我想要的是什么，我们来探讨什么方式对我的合作伙伴更有利。建议建议战略战略l“如果你按照我说的去做，你会更加盈利。33第三十三页，共八十八页。六种战略六种战略(zhnl)的权力来源的权力来源l 影响影响(yngxing)战略战略许诺许诺威胁威胁法律法律请求请求信息信息(xnx)交换交换建议建议l 必要的权力来源必要的权力来源奖励权奖励权强迫权强迫权法定权法定权认同、奖
23、励、强迫权认同、奖励、强迫权专长、信息、奖励权专长、信息、奖励权专长、信息、奖励权专长、信息、奖励权34第三十四页，共八十八页。六种影响六种影响(yngxing)战略战略l如果渠道成员没有投资于相应的权力根底，他们使用(shyng)影响力的努力是无效的。当然，某个渠道成员具有多少权力根底依赖于影响者及其目标对象。l六种战略可结合使用，但会形成主导性风格。35第三十五页，共八十八页。六种战略六种战略(zhnl)的结果的结果l？战略属高压战略，常会(chnghu)引起目标对象的反作用力。短期内，高压政策可能有效，长期而言，它破坏了目标对象对影响者的信任和承诺。A：许诺战略(zhnl)；威胁战略；法
24、律战略。36第三十六页，共八十八页。六种战略六种战略(zhnl)的结果的结果l从逻辑上来说，许诺战略应该(ynggi)被看成一种奖励，是正面的。为什么属高压战略？A：1、许诺有时被视为一种强制性技巧，可能是一种贿赂、冒犯和不专业的表现；2、有人认为许诺是对自己隐含性的批评；3、许诺战略可能引发(yn f)螺旋式的讨价还价。37第三十七页，共八十八页。六种战略六种战略(zhnl)的结果的结果l通常，请求和建议是最为温和的战略，使用(shyng)也最频繁；l信息交换战略有时存在风险；l人们怎么看待权力的根底在某种程度上和文化有关。38第三十八页，共八十八页。合理合理(hl)表达影响意图表达影响意图
25、“如果你确实决定销售如果你确实决定销售(xioshu)我们的新产品的话，我们的新产品的话，你将得到大量的额外营销支持。你将得到大量的额外营销支持。“如果如果你们不你们不销售我售我们的新的新产品品(chnpn)的的话，你将，你将不不能能得到得到我们我们大量的大量的额外外营销支持。支持。正面表达比负面表达更有效，负面表达使正面表达比负面表达更有效，负面表达使目标对象感到压力，他们害怕失去甚于重目标对象感到压力，他们害怕失去甚于重视收益。视收益。39第三十九页，共八十八页。合理表达影响合理表达影响(yngxing)意图意图“如果如果(rgu)你销售我们的新产品，我们会授予你年你销售我们的新产品，我们
26、会授予你年度优秀分销商称号。度优秀分销商称号。“祝贺祝贺(zhh)你，你赢得了年度优秀分销商奖！哦，你，你赢得了年度优秀分销商奖！哦，我们向你建议一个新产品我们向你建议一个新产品 非偶然性诉求更易使目标对象感到满足和非偶然性诉求更易使目标对象感到满足和信任，偶然性诉求降低了诉求强度，目标信任，偶然性诉求降低了诉求强度，目标对象有被贿赂、被收买和有压力的感觉，对象有被贿赂、被收买和有压力的感觉，其内在动力降低了。其内在动力降低了。40第四十页，共八十八页。渠道渠道(qdo)权力的保持权力的保持供给者集团处于有利控制地位的几种情形：该行业只有(zhyu)少数几个大公司控制；公司的产品没有替代品；获
27、得供给者的产品对购置者而言，极其重要；消费者或产品是差异化的，供给者能够方便地完成本钱转移；供给者能够威胁、进行前向一体化。41第四十一页，共八十八页。渠道渠道(qdo)权力的保持权力的保持1、形成大的经济规模2、争取高的市场份额3、保持高品牌忠诚度4、适时使用特许经营方式5、适当时拒绝同现有批发商或零售商做生意6、适时威胁结束同销售商的关系7、适时采用垂直一体化战略8、适时动用推销金9、可以在只有一个经销商的地区增加另一个销售商10、全力推动周转慢的商品的销售11、签订销售周转慢的商品的协议12、对偏爱的批发商和零售商提供紧缺商品13、提供较大数量折扣使零售商集中采购主要品牌14、扩展产品线
28、使厂家品牌在零售商货架上占有更多位置15、容许大客户绕过传统批发商生生产产(shngchn)厂厂商商渠渠道道控控制制力力保保持持的的手手段段42第四十二页，共八十八页。渠道权力渠道权力(qunl)的保持的保持1、采用有影响力的自有品牌2、形成大量销售规模3、提供促销服务4、培养忠诚顾客5、运用集中采购策略6、适时采用灰色市场策略7、签署紧密合作协议，销售流转慢的商品8、适时运用前向和后向一体化策略9、通过批零兼营、价格折扣吸引更多顾客10、通过灵活的货款结算政策，影响供应商中中间间商商渠渠道道控控制制力力保保持持(boch)的的手手段段43第四十三页，共八十八页。2选择渠道选择渠道(qdo)(
29、qdo)成员成员第四十四页，共八十八页。44选择选择(xunz)渠道成员渠道成员45主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚(shngf)孰明?-孙子-老板的观念-部门主管的能力(nngl)-顺时势,好门市-规章制度是否健全-资金强,人力多-人员的技能及培训-规章的执行力度45第四十五页，共八十八页。我们是通过经销商销售(xioshu)，而不是销售给经销商。经销经销商的商的选择选择(xunz)与管理与管理46第四十六页，共八十八页。直接销售及送货直接销售及送货DSD 公司负责所有活动，如仓储、销售、送货、放帐等等。公司负责所有活动，如仓储、销售、送货、放帐等等。通常发生
30、在主要城市和策略性城市的市中心。通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。经销商仓储、销售、送货经销商仓储、销售、送货WSD经销商经销商 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演开展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合扮演开展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合(pih)、协调经销商的销售队伍等等。协调经销商的销售队伍等等。通常发生在二级城市和策略性城市外围地。通常发生在二级城市和策略性城市外围地。直接销售队伍直接销售队伍DST/仓储和送货经销商仓储和送货经销商WAD经销商经销商 公司负责销售活动；经
31、销商负责仓储、送货和放帐。公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。通常发生在策略性城市的市中心。通常发生在策略性城市的市中心。直接销售队伍直接销售队伍DSTWSD经销商经销商销销售方式售方式(fngsh)的分的分类类47第四十七页，共八十八页。起步阶段起步阶段成熟阶段成熟阶段快速增长快速增长起步阶段需求：起步阶段需求：沟通、指导、沟通、指导、培训、授权培训、授权快速增长阶段需求：快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨开发市场、管理销售咨询、理货支持询、理货支持成熟阶段需求：成熟阶段需求：进一步增长的空间，新进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客产
32、品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价户忠诚度，维持市场价格保障利润格保障利润经销经销商成商成长长(chngzhng)的不同的不同阶阶段和需求段和需求48第四十八页，共八十八页。经销商普遍资源有限(yuxin)，且管理技巧和销售队伍水平较低不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供给商的品牌。经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。经销商不愿意披露任何销售和市场数据。经销商的销售人员(rnyun)通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且鼓励系统一般与销量相关。经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。经销经销商的一般商的一般(ybn)
33、问题问题49第四十九页，共八十八页。共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。互相信任互相信任 在同等水平上进行交流；在同等水平上进行交流；诚恳地倾听反响意见；诚恳地倾听反响意见；不要无理地逼迫经销商。不要无理地逼迫经销商。接受因不同地区接受因不同地区/城镇的实际城镇的实际(shj)(shj)情况而造成不同的贸易情况而造成不同的贸易情况。情况。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。供给商必须能协调自身，与每一个经销商合作。供给商必须能协调自身，与每一个经销商合作。能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。
34、能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。经销商眼中商眼中(yn zhn)的的优秀优秀生生产商商50第五十页，共八十八页。他们喜欢他们喜欢 能解决工作中的难题能解决工作中的难题 与他们的销售人员与他们的销售人员(rnyun)(rnyun)合作良好合作良好 能干、效率高能干、效率高他们不喜欢他们不喜欢 始终站在生产厂商的一边始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受从不考虑经销商的感受 不老实、不可靠不老实、不可靠经销经销商眼中商眼中(yn zhn)的生的生产产商商销销售人售人员员51第五十一页，共八十八页。经济效益经济效益 与直接操作相比节约了
35、本钱与直接操作相比节约了本钱处理前线问题处理前线问题 防止争论防止争论节省业务运作时间以便增强战略性管理节省业务运作时间以便增强战略性管理投资低投资低 经销商正在做试验经销商正在做试验 较容易较容易(rngy)(rngy)认识地域情况认识地域情况 信贷风险较低信贷风险较低为为什么将什么将业务业务(yw)转转交交给经销给经销商商52第五十二页，共八十八页。53第五十三页，共八十八页。建立“合作伙伴关系及相互信任。了解经销商的经营业务。限定销售区域及责任。通过(tnggu)为经销商的业务增加价值，鼓励经销商推销我们的产品。重点集中在经销商如何能利用其资源来支持我们。利用我们的资源来支持他们缺乏的地
36、方。我们是通过我们是通过(tnggu)(tnggu)经销商销售，而不是销售给经销商。经销商销售，而不是销售给经销商。开展并管理开展并管理(gunl)(gunl)、效劳经销商的五条原、效劳经销商的五条原那么那么54第五十四页，共八十八页。了解(lioji)经销商经销商的选择(xunz)对经销商的效劳(xio lo)和管理55第五十五页，共八十八页。寻找寻找(xnzho)(xnzho)经销商经销商通过(tnggu)对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户经销商人口数，人口分布，消费指数人口数，人口分布，消费指数地理位置，交通网线，运输系统地理位置，交通网线，运输系统市场形态，销售客户数及其分布市场形态
37、，销售客户数及其分布业种别业种别(zhn bi)户数，业种别户数，业种别(zhn bi)销量销量已开发客户数，待开发客户数已开发客户数，待开发客户数季节性客户数，临时性客户数季节性客户数，临时性客户数56第五十六页，共八十八页。无论(wln)你希望经销商做什么，最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。谨记，对消费者来说并不能区分公司和经销商。57第五十七页，共八十八页。选择选择(xunz)(xunz)经销商的标准经销商的标准 经销商的经营理念和思路 经销商的网络实力 经销商的信誉度 经销商的销售实力 经销商的地理位置(d l wi zh)经销商的社会公关能力 经销商代理其他相关产品的现状
38、58第五十八页，共八十八页。对经销商的考察对经销商的考察(koch)(koch)角度角度 全系列推广 生动化布置 热诚和方法 合作(hzu)及诚意59第五十九页，共八十八页。全系列推广全系列推广(tugung)(tugung)只要有适合公司产品的地方，就要(ji yo)有公司系列产品销售60第六十页，共八十八页。利用客户卡利用客户卡 找出适合客户形态的口味品种 告诉客户销售全系列产品的好处(ho chu)告诉客户增加品种/包装会带来利润利用销售设备利用销售设备(shbi)(shbi)带进全系列产品带进全系列产品 冷柜 POP、海报 促销专柜一体化供给，完整无缺一体化供给，完整无缺 只要只要(z
39、hyo)(zhyo)找到我们一家，就可以满足各找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求种消费者的需求全系列推广全系列推广61第六十一页，共八十八页。拜访拜访(bifng)(bifng)和协同拜访和协同拜访(bifng)(bifng)只有保持与经销商的良好关系，才能(cinng)得到他的承诺倾听需求注意改进提供(tgng)帮助坚持目标明确承诺监控库存道谢确定你已经了解了对方的需求强化销售中的时机点，强调需改进之处提供实际的、明确的帮助明确并坚持你的销售方案不要许下无法达成的诺言始终注意其库存，了解其对库存的监控道谢并约定下次拜访时间62第六十二页，共八十八页。拜访拜访(bifng)(bifng)
40、和协同拜访和协同拜访(bifng)(bifng)的步骤的步骤 检查户外广告 向客户打招呼 检查户内广告 检查陈列 检查存货 明确订货(dng hu)数量 收款、道谢63第六十三页，共八十八页。我们(w men)能给经销商些什么？首先是销售网络首先是销售网络-所在区域内尽可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售所在区域内尽可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、点的分布图、地址、重点人物等根底资料。在与这些售点的长期交易效、重点人物等根底资料。在与这些售点的长期交易效劳中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。劳中逐渐掌握他们的进货量、
41、进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。-建立经销商在各个售点的知名度美誉度，产品质量有保障、价格稳定、效劳良好、建立经销商在各个售点的知名度美誉度，产品质量有保障、价格稳定、效劳良好、信守诺言、新品畅销、促销支持等。信守诺言、新品畅销、促销支持等。-操练出一支出色的售点拜访、售后效劳及客户管理队伍，通过长期实践总结和不断学习操练出一支出色的售点拜访、售后效劳及客户管理队伍，通过长期实践总结和不断学习摸索，形成体系化的市场运作方法。摸索，形成体系化的市场运作方法。其次是销售管理经验其次是销售管理经验-经销商可以在物流、资金管理、销售队伍建设经销商可以在物流、资金管理、销售队伍建设(jinsh)
42、上得以提高。上得以提高。-生产厂商可为经销商提供增值的生产厂商可为经销商提供增值的“给客户做专业参谋的专业效劳。给客户做专业参谋的专业效劳。-帮助建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度等管理体系。帮助建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度等管理体系。第三是销售不同产品的收益第三是销售不同产品的收益-全系列推进带给经销商良好的资信度全系列推进带给经销商良好的资信度-源源不断的客源源源不断的客源-强大的市场支持、平安感强大的市场支持、平安感64第六十四页，共八十八页。衡量一个经销商的市场、销售是否做得好，是否发挥(fhu)出最正确绩效，其标准是：终端客户的拓展(tu zhn)与效劳 产
43、品全系列的推广 产品生动化的布置 产品推广的热忱和方法 与生产厂的友好合作诚意 最终到达销售量的持续提升65第六十五页，共八十八页。3渠道成员渠道成员(chngyun)(chngyun)的的冲突与合作冲突与合作第六十六页，共八十八页。66渠道渠道(qdo)冲突管理冲突管理渠道冲突的含义渠道冲突的含义(hny)(hny)及开展阶段及开展阶段渠道渠道(qdo)(qdo)冲突产生的原因冲突产生的原因渠道冲突的类型和表现形式渠道冲突的类型和表现形式渠道冲突的管理渠道冲突的管理1 12 23 34 467第六十七页，共八十八页。渠道冲突渠道冲突(chngt)的含义的含义l某个二级代理商会因为生产商给其相
44、邻区域代理商的广告支持更大或某种规格(gug)产品的供货价格更低而产生不满。l甲地区的分销商不执行分销协议等预先约定，低价倾销或窜货，引起乙地区分销商的不满和愤怒。什么是渠道什么是渠道(qdo)冲突？冲突？68第六十八页，共八十八页。渠道渠道(qdo)冲突的含义冲突的含义l分销渠道成员(chngyun)之间因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而产生紧张、焦急、不满、抵触甚至决裂的现象，我们称之为“分销渠道冲突。69第六十九页，共八十八页。渠道渠道(qdo)冲突的开展阶段冲突的开展阶段觉察觉察(juch)阶段阶段感觉感觉(gnju)阶段阶段公开
45、公开冲突冲突冲突冲突余波余波潜伏潜伏阶段阶段70第七十页，共八十八页。渠道冲突渠道冲突(chngt)产生的原因产生的原因直接直接(zhji)原因原因学者学者(xuzh)对渠道冲对渠道冲突原因的研究突原因的研究根本原因根本原因71第七十一页，共八十八页。渠道冲突的直接渠道冲突的直接(zhji)原因原因渠道冲突渠道冲突的直接的直接(zhji)原原因因渠道(qdo)的控制与反控制销售回款存货水平分销商经营竞争对手产品技术咨询与效劳大客户原因渠道调整价格、折扣原因72第七十二页，共八十八页。渠道渠道(qdo)冲突的根本原因冲突的根本原因渠道渠道(qdo)冲突冲突的根本原因的根本原因期望(qwng)差异
46、观点差异沟通困难目标错位决策权分歧资源稀缺角色不一致73第七十三页，共八十八页。学者对冲突产生学者对冲突产生(chnshng)原因的研原因的研究究Stern&Gorman角色不一致；资源缺少；知觉差异；期望差异；决策范围不一致；目标不协调；沟通困难Rosenberg&Stern目标不一致；范围分歧；知觉不同；其他事项Ansary角色描述不同；事件处理的差异；知觉差异；目标不一致Etgar态度上的来源；知觉结构上的来源；缺少资源的竞争Bowerson et al目标不一致；范围、地位角色不一致；沟通不良；知觉差异；观念差异74第七十四页，共八十八页。渠道冲突渠道冲突(chngt)分类分类l按渠道
47、冲突的主体不同进行(jnxng)分类：横向渠横向渠道道(qdo)(qdo)冲突冲突l指同一渠道模式中，同一层次渠道成员之间的冲突。纵向渠纵向渠道冲突道冲突l指同一渠道中不同层次成员之间的利害冲突交叉渠交叉渠道冲突道冲突l生产企业已建立两个或更多的渠道，并且他们在互相推销给同一市场时产生的竞争与冲突。75第七十五页，共八十八页。横向渠道横向渠道(qdo)冲突冲突l同级批发商或同级零售商之间的冲突；l表现形式：跨区域(qy)销售l 压价销售l 不按规定提供售后效劳l原因：生产企业没有对目标市场的中间商数量或分管区域作出合理规划，使中间商为各自的利益相互倾轧76第七十六页，共八十八页。纵向纵向(zn
48、 xin)渠道冲突渠道冲突l纵向渠道冲突最为常见；l表现形式：上级分销商向下级扩展 下级经销商向上游挑战 生产企业越过一级经销商直接(zhji)向二级经销商供货 生产商产品升级未及时告知经销商 批发商抱怨生产商价格控制太紧，而广告、推销支持太少l冲突升级：传统强势的生产企业面对崛起的超级分销商77第七十七页，共八十八页。交叉渠道交叉渠道(qdo)冲突冲突l不同渠道(qdo)间的冲突在某一渠道(qdo)降低价格，或降低毛利时，表现得尤为强烈。78第七十八页，共八十八页。渠道冲突渠道冲突(chngt)分类分类l按渠道冲突的内容不同进行(jnxng)分类：掌控力度(ld)冲突价格冲突效劳冲突策略冲突
49、促销冲突关系冲突政策冲突利益冲突79第七十九页，共八十八页。渠道冲突渠道冲突(chngt)分类分类l按渠道冲突的程度(chngd)不同进行分类：中等水平中等水平冲突冲突(chngt)低水平低水平冲突冲突高水平高水平冲突冲突80第八十页，共八十八页。渠道渠道(qdo)冲突分类冲突分类l按渠道(qdo)冲突的性质不同进行分类：就恶性恶性(xng)xng)冲突冲突良性良性冲突冲突l1、利用“放水方式增加固定区域内经销商的数量，人为制造内部竞争，以降低总经销或独家代理的反控制力；l2、在占有率不高的市场，适度倒货可快速进入市场。l关键：厂家具备高超的技巧和完全的控制力81第八十一页，共八十八页。窜货窜
50、货-渠道渠道(qdo)冲突的顽疾冲突的顽疾l窜货的概念l窜货乱价的直接(zhji)原因l窜货的常见表现形式82第八十二页，共八十八页。窜货的概念窜货的概念(ginin)l窜货，又称“倒货或“冲货，就是产品越区销售，它是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品，从而造成市场(shchng)倾轧、价格混乱、严重影响厂家声誉的恶性经营现象。83第八十三页，共八十八页。窜货的直接窜货的直接(zhji)原因原因价差诱惑价差诱惑销售结算便利销售结算便利销售目标过高销售目标过高经销商激励不当经销商激励不当推广费运用不当推广费运用不当84第八十四页，共八十八页。窜货的根本原因窜货的根本原因l商