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1、所讲内容：3.1 人力资源战略3.2 人力资源规划重点掌握知识点：1、人力资源战略分类及其与企业经营战略的整合2、人力资源规划的含义、内容及意义3、人力资源规划的程序4、人力资源的供求预测及平衡第三章第三章第三章第三章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划(Human Resource Strategy and Planning)(Human Resource Strategy and Planning)3.1 3.1 3.1 3.1 人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略一、企业经营战略概述二、人力资源战略分析三、人力资源战略与企业经营战略的整合
2、1、企业经营战略的概念企业为了求得长远发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，根据企业总体目标所确定的企业在一定时间内发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。（德斯勒）企业在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划。（其他教材）企业战略是企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。一、企业经营战略概述公司总体战略(corporate-level strategy)l l主要用在主要用在多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所，是企业的长远发展方
3、向，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。l l长期战略或宏观战略，内容通常较为概括，成效难以评价。长期战略或宏观战略，内容通常较为概括，成效难以评价。事业战略(business-level competitive strategy)l l主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。亦能发挥独特的竞争优势。l l一般是中期性的，即是一般是中期性的，即是3 35 5年的规划。年的规划。职能战略(functional s
4、trategies)l l主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。业战略达成企业的总体战略。l l短期性的，一般是指短期性的，一般是指1 1年内的计划，内容具体而清晰。年内的计划，内容具体而清晰。2、企业经营战略的层次三个层次的特点比较比较内容战略层次公司总体战略事业战略职能战略管理要素管理者性质明确程度可衡量程度频率所起作用对现状的差距承担的风险产品与市场领域成长方向高层观念型抽象以判断评价为主定期或不定期开创型大较大竞争优势中层中间型中间半定量化定期或不定期中等中中等协同效应基层执行型
5、确切通常可定量定期改善增补性小较小3、企业经营战略的类型(1)企业竞争战略成本领先战略成本领先战略(Cost Leadership)(Cost Leadership)产品差异化战略产品差异化战略(Differentiation)(Differentiation)集中型战略集中型战略(Focus)(Focus)企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位。实施成本领先战略的要求：l l企业必须有先进的设备和生产设施，并能有效地提高设备利用率；企业必须有先进的设备和生产设施，并能有效地提高设备利用率；l l要利用管理经验，加强成本与费用的控制，全力以赴地降低成本；要利用管理经验，加强成本与费用的控制
6、，全力以赴地降低成本；l l最大限度地减少研究开发、推销、广告、服务等方面的费用支出；最大限度地减少研究开发、推销、广告、服务等方面的费用支出；l l适用于大批量生产的企业，要求产量达到经济规模。适用于大批量生产的企业，要求产量达到经济规模。优缺点：l l优点：具有价格战的良好条件，可以提高市场占有率，扩大销量，优点：具有价格战的良好条件，可以提高市场占有率，扩大销量，享有最高利润。享有最高利润。l l缺点：投资较大；忽视顾客对产品差异的兴趣，容易被采用产品差缺点：投资较大；忽视顾客对产品差异的兴趣，容易被采用产品差异化战略的竞争对手击败；对新技术的采用及技术创新反应迟钝。异化战略的竞争对手击
7、败；对新技术的采用及技术创新反应迟钝。成本领先战略企业提供的产品和服务在行业中具有与众不同的特色（创新性产品、高品质产品），这种特色应该是顾客感受到的，对其有实际价值的产品或服务的独特性。产品形成差异化的方法：l l产品产品内在因素的差异化，指企业在产品性能、设计、质量及附，指企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别，使产品别具一格，开创独特的加功能等方面与竞争对手相区别，使产品别具一格，开创独特的市场；市场；l l产品产品外在因素的差异化，指创造良好的商品形象，即要充分地，指创造良好的商品形象，即要充分地利用产品的定价、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞利用产品的定价
8、、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化。争对手在营销组合方面形成差异化。优缺点：l l优点：利用顾客对特色的注意和信任，降低对产品价格的敏感优点：利用顾客对特色的注意和信任，降低对产品价格的敏感程度；避开激烈竞争，保持领先地位。程度；避开激烈竞争，保持领先地位。l l缺点：以成本的提高为代价；特色产品价格高，很难拥有较大缺点：以成本的提高为代价；特色产品价格高，很难拥有较大的销售量，不可能迅速提高市场占有率。的销售量，不可能迅速提高市场占有率。产品差异化战略集中型战略企业专门服务于总体市场的一部分，即满足特定消费群体的特殊消费需求，或集中服务于某一有限的区域市
9、场。三种具体形式：l l产品类型的专业化，即企业集中全部资源来生产经营产品系列中的一产品类型的专业化，即企业集中全部资源来生产经营产品系列中的一种产品；种产品；l l顾客类型的专业化，即企业只为某种类型的顾客提供产品和服务；顾客类型的专业化，即企业只为某种类型的顾客提供产品和服务；l l地理区域的专业化，即企业产品经营范围仅局限于某一特定的地区。地理区域的专业化，即企业产品经营范围仅局限于某一特定的地区。优缺点：l l优点：控制一定的产品势力范围；有条件进行深入研究。优点：控制一定的产品势力范围；有条件进行深入研究。l l缺点：市场发生变化，技术创新或新的替代品出现时，企业将受到严缺点：市场发
10、生变化，技术创新或新的替代品出现时，企业将受到严重冲击。重冲击。（2）企业发展战略成长战略成长战略(Growth)(Growth)稳定战略稳定战略(Stability)(Stability)收缩战略收缩战略 (Defensive)(Defensive)成长战略发展壮大原因和适用范围：l l能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响力、受到政府的重视等；力、受到政府的重视等；l l获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位；获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位；l l当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻当环境中存在新的机会，并与企业的
11、内部条件基本吻合时，企业一般会采用成长战略；合时，企业一般会采用成长战略；l l当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。方法：l内部成长战略不断增强自身力量不断增强自身力量集中式集中式(concentration)(concentration)，即在原有产品基础上，集中发展成，即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。纵向整合式纵向整合式(vertical integratio
12、n)(vertical integration)，即向原企业产品的上游产，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。业或下游产业发展。多元化多元化(diversification)(diversification)，即企业在原产品或产业的基础上，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展。向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展。l外部成长战略兼并兼并/收购公司收购公司兼并兼并(merge)(merge)：兼并企业以现金或股票调换等方式，从而取得：兼并企业以现金或股票调换等方式，从而取得被兼并企业的资产或控制权，以扩大兼并企业规模和经营范围被兼并企业的资产或控制权，以
13、扩大兼并企业规模和经营范围的企业产权交易形式。的企业产权交易形式。合并合并(amalgamation)(amalgamation)：参与合并的企业通过资产、生产要素：参与合并的企业通过资产、生产要素和经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营和经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营企业的企业产权交易形式。企业的企业产权交易形式。稳定战略做好目前的事情原因和适用范围：l l企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的；企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的；l l企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险；企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险；l
14、l对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减少和回避风险的方法。少和回避风险的方法。方法：l l培养客户的忠诚度；培养客户的忠诚度；l l维护品牌的知名度；维护品牌的知名度；l l开发产品的独特功能；开发产品的独特功能；l l挖掘潜在的顾客等。挖掘潜在的顾客等。收缩战略紧缩原因和适用范围：l l企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量；企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量；l l企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转；企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转；l l环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内
15、部条件又不足以克服这环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些威胁；些威胁；l l本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。方法：l l收割收割（harvestharvest）l l转向转向（turnaroundturnaround）l l放弃放弃（divestdivest）l l清算清算（liquidationliquidation）l l破产破产（bankruptcybankruptcy）（3）企业文化战略灵活性灵活性稳定性稳定性外向性外向性内向性内向性发展式企业文化发展式企业文化大家庭式企业文
16、化大家庭式企业文化市场式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化发展式：强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。市场式：强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。大家庭式：强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭的成员，彼此间相互帮助和关照，最受重视的价值是忠诚和传统。家庭的成员，彼此间相互帮助和关照，最受重视的价值是忠诚和传统。官僚式：强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结
17、构、强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。1、人力资源战略的定义与作用（1）定义：人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标，它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思目标，它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。（2）作用界定实现企业目标的机遇与障碍；界定实现企业目标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路，引导和教育参
18、与者并提供比较广阔的视野；促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野；检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；过程；培育一种紧迫感和积极行动精神；培育一种紧迫感和积极行动精神；建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；提出企业管理与管理人员开发的战略要点。提出企业管理与管理人员开发的战略要点。二、人力资源战略分析2、人力资源战略的分类（1）康乃尔大学的分类诱引战略：通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳
19、定的高素质的员工队伍。成一支稳定的高素质的员工队伍。投资战略：通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。参与战略：谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权。员工在工作中有自主权。（2）史戴斯和顿菲的分类人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：家长式战略：主要用于避免变革，寻求稳定的企业。主要用于避免变革，寻求稳定的企业。发展式战略：主要
20、用于处于不断变化和发展的经营环境的企业。主要用于处于不断变化和发展的经营环境的企业。任务式战略：主要用于面对局部变革的企业。主要用于面对局部变革的企业。转型式战略：主要用于完全不能适应经营环境而陷入危机，全主要用于完全不能适应经营环境而陷入危机，全面变革急不可待的企业。面变革急不可待的企业。变革程度 管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整 指令式管理为主 家长式战略循序渐进，不断变革 咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式战略局部改革 指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式战略总体改革 指令式管理与高压式管理并用转型式战略1、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的整合基本竞争战略文化战略人力资
21、源战略成本领先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式人力资源战略三、人力资源战略与企业经营战略的整合2、人力资源战略与企业发展战略的整合（1）集中式单一产品发展战略与集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的人力资源战略的整合整合员工甄选和绩效评估：较多从职能作用上评判，且较较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多依靠各级主管的主观判断。薪酬：采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。算。员工培训发展：以单一的职业技能为主，主要通过工以单一的职业技能为主，主
22、要通过工作经验获得，较少考虑整个系统。作经验获得，较少考虑整个系统。（2）纵向整合式发展战略与纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的整合人力资源战略的整合员工甄选和绩效评估：较多依靠客观标准，立足于较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。事实和具体数据。薪酬：其依据主要是工作业绩和效率。其依据主要是工作业绩和效率。员工培训发展：仍以专业化人才培养为主，少数通仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。才主要通过工作轮换来培养和发展。（3）多元化发展战略与多元化发展战略与发展式人力资源战略的整合人力资源战略的整合员工甄选：较多运用系统化标准，职能和通才导向。较多运用系统化标准
23、，职能和通才导向。绩效评估：主要是看员工对企业的贡献，主客评价标准主要是看员工对企业的贡献，主客评价标准并用。并用。薪酬：其基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益。其基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益。员工培训发展：往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。位的系统化开发。讨论：1、自由是智慧之源（发展式企业文化）。2、请用SWOT方法对自己进行分析。3.2 3.2 3.2 3.2 人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指在企业发展战略和经营规划的指导下
24、进行人员的供需平衡，为企业的发展提供符合质导下进行人员的供需平衡，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证，以满足企业在不同发量和数量要求的人力资源保证，以满足企业在不同发展时期对人员的需求。展时期对人员的需求。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。采取相应的措施来平衡人力资源的供需。准确理解人力资源规划的含义，必须把握几个要点：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上
25、来进行。基础上来进行。（2）人力资源规划应当包括两个部分，人力资源规划应当包括两个部分，一是对企业对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从测要从数量和和质量这两个方面来进行。这两个方面来进行。通过人力资源规划，我们必须回答或者说解决下面几个问题：（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要
26、求是什么。即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么。（2）企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。和类别相对应的人力资源的供给。（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。需的平衡。（二）人力资源规划的内容1、人力资源总体规划它是指对计划它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括：期内人力资源规划结果的总体描述，包括：预测的需求和供给分别是多少，预测的需求和供
27、给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。什么等。2、人力资源业务规划它是总体规划的它是总体规划的分解和具体，每一项业务规划都应当，每一项业务规划都应当设定出自己设定出自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。其内容如下表：重要保证。其内容如下表：规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起
28、点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人力
29、资源业务规划的内容（三）人力资源规划的意义和作用1、有助于企业发展战略的制定有助于企业发展战略的制定2、有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业保持人员状况的稳定3、有助于企业降低人工成本的开支有助于企业降低人工成本的开支4、对人力资源管理的其他职能具有指导意义对人力资源管理的其他职能具有指导意义二、人力资源规划的程序1、准备阶段（收集和调查与之有关的各种信息）（收集和调查与之有关的各种信息）（1）外部环境信息经营环境信息，如政治、经济、文化、法律等。经营环境信息，如政治、经济、文化、法律等。直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场
30、的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策以及竞争对手的求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策以及竞争对手的人力资源管理政策等。人力资源管理政策等。（2）内部环境信息组织环境信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及组织环境信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构等。产品结构等。管理环境信息，如组织结构、企业文化、管理风格、管理结构管理环境信息，如组织结构、企业文化、管理风格、管理结构以及人力资源管理政策等。以及人力资源管理政策等。（3）现有人力资源信息是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘盘点点”。其
31、内容包括员工的基本信息、录用资料、受教育程度、工作经其内容包括员工的基本信息、录用资料、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力和态度记录等方面的信息。历、工作业绩记录、工作能力和态度记录等方面的信息。需要借助需要借助人力资源管理信息系统和和工作分析提供信息。提供信息。2、预测阶段（在充分掌握信息的基础上，选择使用有（在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测）给和需求做出预测）（1）需求预测需求预测（2）供给预测供给预测3、实施阶段通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实通过人力资源的总
32、体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施。施平衡供需的措施。在制定相关的措施时要注意，应当使人力资源的在制定相关的措施时要注意，应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他计划相互协调，总体规划和业务规划与企业的其他计划相互协调，只有这样制定的措施才能够得以有效的实施。只有这样制定的措施才能够得以有效的实施。4、评估阶段（1）实施过程中的监控l l要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。测结果，并对平衡供需的措施做出调整。（2）实施后的评估l l对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准对预测的结果
33、以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。三、人力资源需求、供给的预测和平衡（一）人力资源需求的预测1、人力资源需求的分析按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：（1 1）企业的发展战略和经营规划）企业的发展战略和经营规划（2 2）产品和服务的需求）产品和服务的需求（3 3）职位的工作量）职位的工作
34、量（4 4）生产效率的变化）生产效率的变化2、人力资源需求预测的方法（1）主观判断法主观判断法（Managerial judgmentManagerial judgment）（2）德尔菲法德尔菲法（DelphiDelphi）（3）趋势预测法趋势预测法（Trend analysisTrend analysis）（4）回归预测法回归预测法（Scatter plotScatter plot）（5）比率预测法比率预测法（Ration analysisRation analysis）（二）人力资源供给的预测1、人力资源供给的分析人力资源需求的分析是以人力资源需求的分析是以“事”为中心展开的，而人力为中心
35、展开的，而人力资源供给的分析则是以资源供给的分析则是以“人”为中心进行的。为中心进行的。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源；个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是指从外部劳动力市场提供的人力资源。外部供给则是指从外部劳动力市场提供的人力资源。相比内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性相比内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性是比较差的，因此人力资源供给的预测是比较差的，因此人力资源供给的预测主要是侧重于内部的供给。（1）外部供给分析一般来说，影响
36、外部供给的因素主要有：一般来说，影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况；外部劳动力市场的状况；人们的就业意识；人们的就业意识；企业的吸引力等。企业的吸引力等。（2）内部供给分析现有人力资源的分析l l一般来说，现有人力资源的分析主要是对年龄结构做出分析，一般来说，现有人力资源的分析主要是对年龄结构做出分析，因为人力资源自身的变化大多与年龄有关，此外还有员工的性别、因为人力资源自身的变化大多与年龄有关，此外还有员工的性别、身体状况等也要进行分析。身体状况等也要进行分析。人员流动的分析l l人员的流动主要包括两种：人员的流动主要包括两种：一是人员由企业流出，二是人员在一是人员由企业流出，二
37、是人员在企业内部的流动。企业内部的流动。人员质量的分析l l质量的变动主要表现为生产效率的变化。质量的变动主要表现为生产效率的变化。l l对人员质量的分析不仅要分析对人员质量的分析不仅要分析显性（如工资的增加、技能的培（如工资的增加、技能的培训等）的情况，还要分析训等）的情况，还要分析隐性（如加班加点、工作分享、缩短工（如加班加点、工作分享、缩短工作时间等）的情况。作时间等）的情况。2、人力资源供给预测的方法（1）技能清单技能清单（2）人员替换人员替换（3）人力资源人力资源“水池水池”模型模型（4）马尔科夫模型马尔科夫模型（三）人力资源供需的平衡1 1、供给和需求总量平衡，结构不匹配、供给和需
38、求总量平衡，结构不匹配2 2、供给大于需求、供给大于需求3 3、供给小于需求、供给小于需求思考：思考：思考：思考：企业应采取什么措施进行平衡？企业应采取什么措施进行平衡？企业应采取什么措施进行平衡？企业应采取什么措施进行平衡？1、供给和需求总量平衡，结构不匹配（1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。资源需求。（2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。从事空缺职位的工作。（3）进行人员的
39、置换，释放那些企业不需要的人员，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。补充企业需要的人员，以调整人员的结构。2、供给大于需求（1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。源的需求。（2）永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。（3）鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的鼓励员工提前退休，就是
40、给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。政策，让他们提前离开企业。（4）冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。给。（5）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。过这种方式也可以减少供给。（6）对富余员工实施培训，这相对于进行人员的储备，为未来的发对富余员工实施培训，这相对于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。展做好准备。3、供给小于需求（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。
41、（2）提高现有员工的工作效率。提高现有员工的工作效率。（3）延长工作时间，让员工加班加点。延长工作时间，让员工加班加点。（4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。（5）可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。减少了对人力资源的需求。总结：人力资源规划的程序企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力需求分析职位分析供给分析内部供给外部供给劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争人员分析外部供给预测内部供给预测供给的数量、质量需求的数量、质量比较制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求预测 假如你是游击队的队长，会请一个什么样的医生来随队行动？A、西医；B、中医；C、外科医生。选择题：游击队长请医生The end of this chapterThank you