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1、LOGO战略实施战略实施经济管理学院经济管理学院郭娅娟郭娅娟主要内容主要内容资源配置与战略实施资源配置与战略实施2公司治理公司治理（自学）（自学）4战略制定战略制定3 1战略实施战略实施3 3战略制定战略制定战略选择战略选择2战略形成战略形成3 1战略制定战略制定3 3战略形成的影响因素战略形成的影响因素1、企业外部环境的影响、企业外部环境的影响n1）宏观环境）宏观环境n2）微观环境）微观环境行业生命周期行业生命周期行业竞争程度行业竞争程度2、企业内部的影响因素、企业内部的影响因素n1）企业文化和领导的价值观念）企业文化和领导的价值观念n2）企业现有的经营资源能力）企业现有的经营资源能力n3）
2、企业的战略目标）企业的战略目标战略形成战略形成确定拟做什么确定拟做什么阐明企业存在理阐明企业存在理由，考虑动态、由，考虑动态、灵活、整体。灵活、整体。可做：机会可做：机会该做：约束该做：约束能做：实力能做：实力想做：偏好想做：偏好敢做：魄力敢做：魄力拟做：战略拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略3、企业战略形成要注意的问题、企业战略形成要注意的问题n1）要有明确的目标）要有明确的目标n2）要考虑获利能力）要考虑获利能力n3）主动性、可行性和灵活性）主动性、可行性和灵活性n4）集中性）集中性n5）要考虑社会效益）要考虑社会效益战略形成的影响因素战略形成的影响因素战略选择战略选择战略选择的定量
3、分析方法战略选择的定量分析方法2战略选择矩阵战略选择矩阵4战略选择的标准战略选择的标准3 1战略选择中的非定量因素战略选择中的非定量因素3 3战略聚类模型战略聚类模型3 3战略选择陷阱战略选择陷阱4战略选择的标准战略选择的标准适应性适应性n资源的适应性、环境的适应性、目标的适应性资源的适应性、环境的适应性、目标的适应性竞争优势竞争优势业绩性业绩性可行性可行性可接受性可接受性战略选择的定量分析方法战略选择的定量分析方法定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳
4、的。哪一种战略是最佳的。QSPM顶部一行包括了从顶部一行包括了从SWOT矩阵、矩阵、SPACE矩阵、矩阵、BCG矩阵、矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。战略。QSPM的左栏包括了从的左栏包括了从EFE矩阵和矩阵和IFE矩阵直接矩阵直接得到的信息。得到的信息。建立建立QSPM的六步骤的六步骤(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。的备选战略。n这些战略置于这些战略置于QSPM顶行。顶行。n若可能将各战略分为互不相容的若干组。若可能
5、将各战略分为互不相容的若干组。建立建立QSPM的六步骤的六步骤(4)确定吸引力分数确定吸引力分数(AS):Attractiveness Scores n用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。nAS确定法：依次考察各外部或内部要害因素，提出确定法：依次考察各外部或内部要害因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？这一因素是否影响战略的选择？”n回答回答“是是”，对这一因素对各战略进行比较。，对这一因素对各战略进行比较。n回答回答“否否”，不给该组战略以吸引力分数。，不给该组战略以吸引力分数。n1=没有吸引力；没有吸引力；2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=有相
6、当吸引力；有相当吸引力；4=很有吸引力。很有吸引力。建立建立QSPM的六步骤的六步骤(5)计算吸引力总分计算吸引力总分(TAS):Total Attractiveness Scores nTAS等于权重乘以吸引力分数。等于权重乘以吸引力分数。n吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和计算吸引力总分和(STAS)。n吸引力总分加总而得。吸引力总分加总而得。n表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。n备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战
7、略相对于其他战略的可取性相对于其他战略的可取性 QSPM实例分析实例分析两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业立合资企业正在被一家商品公司所考虑。正在被一家商品公司所考虑。战略选择中的非定量因素战略选择中的非定量因素企业过去战略的影响企业过去战略的影响企业对外界的依赖程度企业对外界的依赖程度管理者对待风险的态度管理者对待风险的态度企业文化与内部权力关系企业文化与内部权力关系时间因素时间因素竞争者的反应竞争者的反应战略选择矩阵战略选择矩阵1、转变或压缩、转变或压缩2、分离、分离3、清理、清理1、纵向整合、纵向整合2、联合型多种经营、联合型多
8、种经营1、创新、创新2、集中、集中3、市场开发、市场开发4、产品开发、产品开发 1、合营、合营 2、横向整合、横向整合 3、同心圆式多种经、同心圆式多种经营营1234克服劣势增强优势增强优势在企业内部调整资源配置通过收购或合并从外部获取资源战略聚类模型战略聚类模型战略聚类模型，战略聚类模型，是在波士顿矩阵加以修正的基础是在波士顿矩阵加以修正的基础上得出的一种选择企业发展战略的模型。上得出的一种选择企业发展战略的模型。该模型主要考虑两方面的因素：该模型主要考虑两方面的因素：市场发展率，市场发展率，划分为市场发展迅速和市场发展缓划分为市场发展迅速和市场发展缓慢两类；慢两类；企业竞争地位，企业竞争地
9、位，分为强竞争地位和弱竞争地位。分为强竞争地位和弱竞争地位。战略聚类模型战略聚类模型1、市场开发或产品开、市场开发或产品开发发2、纵向一体化、纵向一体化3、同心圆多元化、同心圆多元化 1、重新进行市场开、重新进行市场开发或产品开发发或产品开发 2、横向一体化、横向一体化 3、分离、分离 4、清理、清理1、同心圆多元化、同心圆多元化2、综合性多元化、综合性多元化3、合资经营、合资经营 1、转变或压缩、转变或压缩 2、同心圆多元化、同心圆多元化 3、联合型多元化、联合型多元化 4、分离、分离 5、清理、清理2143市场增长快市场增长慢竞争地位强竞竞争争地地位位弱弱战略选择陷阱战略选择陷阱盲目跟随盲
10、目跟随墨守成规墨守成规军备竞赛军备竞赛多方出击多方出击孤注一掷孤注一掷本末倒置本末倒置克服缺点克服缺点战略制定战略制定战略制定的程序战略制定的程序1战略制定的方法战略制定的方法3 2战略规划程序流程战略规划程序流程3战略制定的程序战略制定的程序1、识别和鉴定现行的战略、识别和鉴定现行的战略2、分析外部环境、分析外部环境3、评估自身的能力、评估自身的能力4、确定企业使命与目标、确定企业使命与目标5、准备战略方案、准备战略方案6、评价和确定战略方案、评价和确定战略方案n1）评价方案）评价方案n2）确定方案）确定方案战略匹配与选择的一般框架战略匹配与选择的一般框架外部因素评价外部因素评价（EFE）矩
11、阵）矩阵第一阶段：信息输入第一阶段：信息输入阶段阶段内部因素评价内部因素评价（IFE）矩阵）矩阵竞争态势评价矩阵竞争态势评价矩阵（CPM）SWOT矩阵矩阵 大战大战略（略（GS）矩阵）矩阵第二阶段：战略匹配第二阶段：战略匹配阶段阶段波士顿（波士顿（BCG）矩阵矩阵 通用通用（GE）矩阵）矩阵内部要素匹配（内部要素匹配（IE）矩阵矩阵第三阶段：战略决策第三阶段：战略决策阶段阶段定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（QSPM）战略制定的方法战略制定的方法1、自上而下的方法、自上而下的方法n 先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据
12、自身的实际情况将企业的总体战然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。略具体化，形成系统的战略方案。2、自下而上的方法、自下而上的方法n 企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。要求各部门积极提交战略方案。3、上下结合的方法、上下结合的方法n 企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。战略。4、成立战略小组、成立战略小组n 由企业的负
13、责人与其他的高层管理人员组成一个战由企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。略制定小组，共同处理企业所面临的问题。战略制定的方法战略制定的方法中心中心/业务部制定部业务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领公司最高领导层导层进行状况分析；发现公司战略新问题
14、在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规总部战略规划部门划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品商品/经营经营中心负责人中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品商品/经营经营中心战略规中心战略规划部划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质
15、询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部商品业务部负责人负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标提供输入各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧重点各不相同公司公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争
16、市场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇中心中心/业务部制定部业务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领公司最高领导层导层总部战略规总部战略规划部门划部门商品商品/经营经营中心中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略审核前期业绩及战略审核前期业绩及战略指标完成情况指标完成情况发现公司战略新问题发现公司战略新问题为最高领导层提供分为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表析支持，衡量业
17、绩表现，新的战略机遇和现，新的战略机遇和挑战分析挑战分析总结前期中心级业绩总结前期中心级业绩完成情况完成情况深入调查业务相关的深入调查业务相关的新的战略机遇新的战略机遇/挑战挑战资料输入资料输入形成当期公司总部初形成当期公司总部初步的战略方向及目标步的战略方向及目标为最高领导层提供分为最高领导层提供分析支持，提出战略方析支持，提出战略方向及目标向及目标制定中心战略目标制定中心战略目标确保战略规划过程按确保战略规划过程按照计划进行照计划进行指导业务部对战略进指导业务部对战略进行深入分析行深入分析提供战略模板提供战略模板向业务部提供指导和向业务部提供指导和帮助帮助积极参与管理业务部积极参与管理业务
18、部战略的制定战略的制定对初步的业务部战略对初步的业务部战略提出修改要求提出修改要求制定经营中心战略制定经营中心战略根据公司总体战略目根据公司总体战略目标和经营中心的战略标和经营中心的战略目标，分解制定本业目标，分解制定本业务部战略务部战略审核各业务中心和业审核各业务中心和业务部的战略规划务部的战略规划决定各级最终战略目决定各级最终战略目标及公司总体战略规标及公司总体战略规划划向最高领导层提供对向最高领导层提供对业务中心和业务部战业务中心和业务部战略的分析意见略的分析意见形成公司战略计划形成公司战略计划保证各经营中心和业保证各经营中心和业务部战略计划的质量务部战略计划的质量陈述经营中心战略陈述经
19、营中心战略向最高领导层陈述业向最高领导层陈述业务部战略务部战略商品业务商品业务部部资源配置与战略实施资源配置与战略实施战略资源的内容战略资源的内容2战略资源的关系战略资源的关系3 1资源在不同部门之间的匹配资源在不同部门之间的匹配3 3战略与资源的关系战略与资源的关系资源对战略的保护作用资源对战略的保护作用 战略与资源相适应的基本关系，是指企业在战略实施战略与资源相适应的基本关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。过程中，应当有必要的资源保证。战略促使资源的有效利用战略促使资源的有效利用 企业采用正确的战略之后，就可以使资源得到有效地企业采用正确的战略之后，就可以使资源得到有效地
20、利用，发挥最大效用。更有甚者，战略可促使企业充分挖利用，发挥最大效用。更有甚者，战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出来得看不见的资源。来得看不见的资源。战略可促使资源的有效储备战略可促使资源的有效储备 企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备资源。以在变化中创造出新资源，从而为企业储备资源。战略资源的内容战略资源的内容企业战略资源企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等
21、资财的总和。行的人力、物力、财力等资财的总和。战略资源包括：战略资源包括：n采购与供应实力。采购与供应实力。指企业是否具备有利的供应地位、指企业是否具备有利的供应地位、与自己的供应厂家关系是否协调、是否有足够的渠道与自己的供应厂家关系是否协调、是否有足够的渠道保证、能否以合理的价格来获取所需原料等内容。保证、能否以合理的价格来获取所需原料等内容。n生产能力与产品实力。生产能力与产品实力。包括企业的生产规模是否合理、包括企业的生产规模是否合理、生产设备、工艺是否跟上时代潮流、企业产品的质量、生产设备、工艺是否跟上时代潮流、企业产品的质量、性能是否具有竞争力、产品结构是否合理等内容。性能是否具有竞
22、争力、产品结构是否合理等内容。市场与促销实力。市场与促销实力。指企业是否具备开发市场的强指企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。是否有效等。财务实力。财务实力。包括企业获利能力与经济效益是否处包括企业获利能力与经济效益是否处于同行前列、企业利润来源、分布及趋势是否合于同行前列、企业利润来源、分布及趋势是否合理、各项财务指标及成本状况是否正常、融资能理、各项财务指标及成本状况是否正常、融资能力是否强大等。力是否强大等。人力资源实力。人力资源实力。包括企业的领导者、管理人员、包括企业的领导者、管理人员、技术人员等素质
23、是否一流、其知识水准、经验技技术人员等素质是否一流、其知识水准、经验技能是否有利于企业发展、其意识是否先进、企业能是否有利于企业发展、其意识是否先进、企业内的凝聚力如何等。内的凝聚力如何等。战略资源的内容战略资源的内容技术开发实力。技术开发实力。如企业的产品开发和技术改造的如企业的产品开发和技术改造的力量是否具备、企业与科研单位、高校的合作是力量是否具备、企业与科研单位、高校的合作是否广泛、企业的技术储备是否能在同行业中处于否广泛、企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位等。领先地位等。经营管理实力。经营管理实力。指企业是否拥有一个运行有效、指企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系、企
24、业对新鲜事物的灵敏度适应广泛的管理体系、企业对新鲜事物的灵敏度如何、反应是否及时、正确、企业是否有良好的如何、反应是否及时、正确、企业是否有良好的文化氛围、在企业内是否形成良好的分工与合作、文化氛围、在企业内是否形成良好的分工与合作、能否进行有力地组织等。能否进行有力地组织等。时间、信息等无形资源的把握能力。时间、信息等无形资源的把握能力。指企业是否指企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息以及时间管能充分去获取、储备和应用各种信息以及时间管理是否合理等。理是否合理等。战略资源的内容战略资源的内容资源在不同部门之间的匹配资源在不同部门之间的匹配业务层的资源规划业务层的资源规划2公司层的资源规划
25、公司层的资源规划3 1准备资源计划准备资源计划3 3公司层的资源规划公司层的资源规划应应该该在在理理解解各各独独立立部部分分是是怎怎样样支支持持整整体体战战略略的的情情况下去理解资源分配过程。况下去理解资源分配过程。变变动动程程度度：反反映映总总资资源源水水平平需需要要变变动动（增增长长或或下下降降）的的幅幅度度；或或者者在在总总体体资资源源不不变变的的情情况况下下，不不同资源领域之间转移的幅度。同资源领域之间转移的幅度。集集中中程程度度：详详细细分分配配是是否否受受公公司司层层支支配配；或或者者是是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。公司层的资
26、源规划公司层的资源规划v1无资源变化无资源变化n公式化分配（集中化控制）：公式化分配（集中化控制）：n自由讨价还价（分散化控制）：自由讨价还价（分散化控制）：v2增长过程的资源分配增长过程的资源分配n指指定定优优先先级级：由由组组织织的的中中心心或或总总部部按按优优先先次次序序进进行行资资源源分分配；配；n公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源n有有约约束束的的竞竞价价:中中间间道道路路。可可以以竟竟价价，但但要要在在组组织织制制定定的的约约束束和和标标准准的的范范围围内内进进行行；（处处于于增增长长期期的的大大多多数数组组织织常常选择此法）选
27、择此法）公司层的资源规划公司层的资源规划3在静态或下降的形势下分配资源在静态或下降的形势下分配资源n这这种种情情况况下下的的资资源源分分配配要要绝绝对对地地减减少少某某些些领领域域的的资资源源以以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。维持其他领域的资源供给或支持新的发展。n上级指定（上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；）：如合并或停止某些业务；n公开竞争公开竞争n有约束的竞价有约束的竞价公司层的资源规划公司层的资源规划4共享资源的分配共享资源的分配n那那些些需需要要部部门门/分分部部之之间间很很好好协协作作的的战战略略（协协同同作作用用）要要在在详详细细资资源源分分配配上上具具有
28、有更更多多的的集集中中指指导导；相相反反，在在分分部部/子子公公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。n分配共享资源的方法：分配共享资源的方法：n从总部到分部从总部到分部/部门间接地征收管理费用；部门间接地征收管理费用；n直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或或其他分部）；其他分部）；n直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其向向其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。公司层的资源规划公司层的资源规划业务层的资源规划业
29、务层的资源规划规规划划中中一一定定要要弄弄清清楚楚哪哪些些价价值值活活动动对对所所定定战战略略的的成成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。规规划划一一定定要要解解决决整整个个价价值值链链的的资资源源要要求求问问题题，包包括括价价值值链链之之间间的的联联系系以以及及与与供供应应商商、销销售售渠渠道道或或顾顾客客的价值链。的价值链。执执行行层层经经营营资资源源计计划划（operational resource plans）与战略的匹配。）与战略的匹配。规划过程规划过程业务层的资源规划业务层的资源规划1资源确认资源确认n从战略上看，需要哪些资源？怎样安
30、排这些资源？从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？n支持不同战略的主要技能和资源要求。支持不同战略的主要技能和资源要求。业务层的资源规划业务层的资源规划2与现有资源的一致性与现有资源的一致性n考考虑虑怎怎样样将将战战略略所所要要求求的的资资源源与与组组织织现现有有的的资资源源状状况况相相匹配。匹配。n包含两个方面：包含两个方面：n组组织织怎怎样样变变动动或或重重新新安安排排其其目目前前的的资资源源，以以支支持持新新的的战略；战略；n考虑新资源怎样适应组织的现状。考虑新资源怎样适应组织的现状。n例子：例子：n为为了了避避免免经经营营出出现现冲冲突突或或不不相相容容的的问问题题，组组织织可可
31、能能通通过新的分部或过新的分部或SBU来生产和销售某些新产品。来生产和销售某些新产品。业务层的资源规划业务层的资源规划3所要求的资源之间的一致性所要求的资源之间的一致性n为为支支持持战战略略，一一定定要要保保持持对对各各种种不不同同价价值值活活动动的的规规划划方方法的一致性。法的一致性。n例：产品投放市场过程中的资源一体化例：产品投放市场过程中的资源一体化业务层的资源规划业务层的资源规划产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化资资源源规规划划从从何何处处开开始始并并不不重重要要，产产品品开开发发计计划可能要求按图示的各种联系重复多次。划可能要求按图示的各种联系重复多次。由由
32、于于管管理理某某项项单单个个价价值值活活动动的的责责任任在在组组织织中中被被分分割割了了，因因此此，这这些些部部门门的的不不同同观观点点和和目目标标也也应该在规划过程中进行统一。应该在规划过程中进行统一。业务层的资源规划业务层的资源规划准备资源计划准备资源计划资源规划的要素：资源规划的要素：规划应解决的问题规划应解决的问题1关关键键成成功功因因素素（critical success factors）和关键任务（和关键任务（key tasks）n关键成功因素：关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。指那些战略成功所依赖的主要因素。n（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的因素）（如：改善顾
33、客态度或降低生产成本所需要的因素）n关键任务：关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。用以保证获得关键成功因素的任务。n 这这可可能能要要求求产产生生新新的的价价值值活活动动或或者者在在价价值值链链内内建建立立新新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。n在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。准备资源计划准备资源计划2规划优先级规划优先级（priorities）n考考虑虑如如何何进进行行活活动动的的排排序序（sequenced）和和安安排排活活动动的的时间表（时间表（scheduled）。）。n两两者者
34、可可能能会会冲冲突突，但但可可以以按按活活动动先先后后逻逻辑辑、战战略略关关键键因因素等来决定。素等来决定。准备资源计划准备资源计划3测试主要假设测试主要假设n所有的计划都是基于一定的假设，可能是：所有的计划都是基于一定的假设，可能是：n与环境有关；与环境有关；n关于资源可得性的；关于资源可得性的；n关于组织适应现有资源能力的；关于组织适应现有资源能力的；n关于如何协调其新战略所需资源的。关于如何协调其新战略所需资源的。n测试假设方法：测试假设方法：n敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响结果）；结果）；n盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。盈
35、亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。准备资源计划准备资源计划规划工具规划工具1财务计划与预算财务计划与预算n财财务务计计划划就就是是把把有有关关战战略略所所要要求求的的资资源源，转转换换成成以以财财务务语语言言表表示示的的财财务务说说明明或或条条款款。一一般般通通过过管管理理人人员员使使用用的各种预算来完成上述过程。的各种预算来完成上述过程。n预预算算按按月月或或年年来来考考虑虑，并并按按组组织织部部门门进进行行划划分分。在在组组织织或部门一级，预算实际上是一种或部门一级，预算实际上是一种资源需要模型资源需要模型。准备资源计划准备资源计划常用预算或财务计划常用预算或财务计划资本预算（资本预算
36、（capital budgeting）：）：生生成成与与特特定定项项目目或或决决策策有有关关的的资资金金流流的的报报表表。通通过过其其可可以以确确定定特特定定项项目目的的现现金金流流、融融资资计计划划和和项项目目评评价价结结果果。但但资资本本预预算算经经常常与与特特定定战战略略有有关关却忽略了对整个组织经营状况的影响。却忽略了对整个组织经营状况的影响。准备资源计划准备资源计划年度收入预算（年度收入预算（Annual revenue budgets）：）：通通常常用用财财务务术术语语来来表表示示详详细细的的资资源源计计划划，还还用用来来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。测量和控制与计划相比经
37、营状况究竟如何。财务计划（财务计划（financial plans）：）：用用来来预预测测决决策策对对组组织织整整体体经经营营绩绩效效的的影影响响。一一般般比比年年度度预预算算粗粗略略，主主要要是是为为了了明明确确资资源源中中的的不不足足或或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。准备资源计划准备资源计划2人力资源计划（人力资源计划（HRP）人人力力资资源源配配置置（manpower configuration）详详细细考考虑虑某某特特定定战战略略对对人人力力资资源源的的要要求求（人人数、技能、水平等）；数、技能、水平等）；计划如何去实现这种新的
38、人力资源配置。计划如何去实现这种新的人力资源配置。准备资源计划准备资源计划3网络分析网络分析关关 键键 路路 线线 分分 析析（CPMcritical path method-analysis）是是一一种种项项目目规规划划技技术术，它它将将项项目目分分解解成成各各项项活活动动，然然后后以以网网络络的的形形式式表表示示这这些些活活动动和和它它们们之之间间的的相相互互关系。关系。在在新新产产品品或或服服务务投投放放市市场场、修修建建工工厂厂、购购并并、重重新新定址和定址和R&D项目中，运用此方法很有效。项目中，运用此方法很有效。准备资源计划准备资源计划战略与资源的动态组合战略与资源的动态组合 战略
39、制定与战略实施的关系战略制定与战略实施的关系成功成功实现增长和市场占有实现增长和市场占有率目标，并能获利率目标，并能获利挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施可挽救一个好的实施可挽救一个不好的战略，也可能不好的战略，也可能加速其失败的过程加速其失败的过程麻烦麻烦很差的实施妨碍一个很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，好的战略发挥作用，万里管理者可能认为万里管理者可能认为战略不适于企业战略不适于企业失败失败尽管失败的原因很难尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的分析，但一个糟糕的战略加之又没能力去战略加之又没能力去实施，肯定会失败实施，肯定会失败战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战战略略实实施施优优
40、异异很很差差战略实施战略实施战略实施的主要任务战略实施的主要任务1战略实施的模型战略实施的模型3 2战略实施的流程战略实施的流程企业内外部环境变化企业内外部环境变化SWOT分析分析战略制定或调整战略制定或调整组织结构调整组织结构调整企业资源企业资源重新配置重新配置企业文化企业文化重塑重塑薪酬、激励薪酬、激励体系调整体系调整实施效果评估实施效果评估实施成功实施成功企业战略实施的主要任务企业战略实施的主要任务政策落实政策落实组织调整组织调整资源分配与财务决策资源分配与财务决策人力资源管理人力资源管理企业文化重塑企业文化重塑战略实施的模式战略实施的模式1、指挥型模式、指挥型模式这种模式的特点是企业总
41、经理考虑的是如何制定这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。企业战略，然后强制下层管理人员执行。战略实施的模式战略实施的模式2、变革型模式、变革型模式这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方
42、面的帮助需要对企业进行一系列的在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。用激励手段和控制系统以促进战略的实施。战略实施的模式战略实施的模式3、合作型模式、合作型模式v这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总
43、经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。的贡献。战略实施的模式战略实施的模式4、文化型模式、文化型模式这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，
44、不断向企业全体成员灌输者以战略业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。略实施迅速，风险小，企业发展迅速。战略实施的模式战略
45、实施的模式5、增长型模式、增长型模式这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。鼓励员工的首创精神。战略实施经常遇到的战略实施经常遇到的10个问题个问题v实施过程比预定计划慢实施过程比预定计划慢v出现没有预料到的大问题出现没有预料到的大问题v行动协调无效行动协调无效v竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开v参与员工无能参与员工无能v对低层员工培训和指导不足对低层员工培训和指导不足v不可控的外部环境因素不可控的外部环境因素v部门经理领导和指导不足部门经理领导和指导不足v关键实施任务和行动描述不清晰关键实施任务和行动描述不清晰v信息系统对行动监测不力信息系统对行动监测不力