《高绩效团队建设与管理心得体会-你的团队管理做对了吗？课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高绩效团队建设与管理心得体会-你的团队管理做对了吗？课件.pptx（20页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中能国盛动力电池技术（北京）股份公司中能国盛动力电池技术（北京）股份公司高绩效团队建设与管理一、团队的五个阶段一、团队的五个阶段中国企业团队建设中存在的问题中国企业团队建设中存在的问题1.1.生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。2.2.忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。3.3.责任不明确、授权不到位。责任不明确、授权不到位。4.4.不重视良好的激励机制建设。不重视良好的激励机制建设。5.5.轻视团队精神的建设。轻视团队精神的建设。那么，怎样才算是个好团队那么，怎样才算是个好团队?下面是下面是“
2、好好”团队与团队与“坏坏”团队的一些特征对比，仅供参考。团队的一些特征对比，仅供参考。好团队与坏团队的特征好团队与坏团队的特征1 1、明确的团队目标、明确的团队目标好团队的特征坏团队的特征明确的团队目标没有共同的目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款。即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么。他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目
3、标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。好团队与坏团队的特征好团队与坏团队的特征2 2、有效授权、有效授权好团队的特征坏团队的特征有效授权不授权团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而你的下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段团队角色团队角色公司作为一个团队，是由不同的角色组成的，团队中一般有八种不同的角色，他们是：公司作为一个团队，是由不同的角色组成的，团队
4、中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者集者、完善者。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段实干者实干者他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给一个种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的不相容。他们对
5、自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给一个种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。意图兢兢业业踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。实干者的优点实干者的缺点他们在工作中有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。他们往往对工作中所遇到的事情缺少灵活性；他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。缺少激情和想象力。团队发展的团队发展的5 5
6、个阶段个阶段协调者协调者当他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能当他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。协调者的优点协调者的缺点他们比较愿意虚心听取团队内、外部其他人那些对工作有价值的意见和建议。他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立
7、场上，保持客观的公正的态度。一般情况下，他们在智力水平上表现得比较一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。注重人际关系，容易忽略组织目标。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段推进者推进者他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工程流程。格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源
8、，善于克服困难和改进工程流程。推进者的优点推进者的缺点他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，身上有使不完的劲。他们勇于向来自各方面落后的、保守的传统势力发出挑战。他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自己的自满自足情绪发出挑战。他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急燥情绪。瞧不起别人。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段创新者创新者他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许
9、多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。创新者的优点创新者的缺点他们在团队中表现得才华横溢；他们具有超出常人的非凡的想象力；他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。他们不太注重一些细节问题上的处理方式。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段信息者信息者他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。信息者的优点信息者的缺点他们喜
10、爱交际，具有广泛与人联系沟通的能力；他们对新生事物比其他人显得敏感许多；他们求职很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于的去迎接新的各种新的挑战。他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的现象。他们说话不太讲艺术，喜欢直来直去，直言不讳。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段监督者监督者他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。程。监督者的优点监督者的缺点他们在工作中对人对事
11、表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辩力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，有一是一，有二是二。他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段凝聚者凝聚者他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现的比较敏感。他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现的比较敏感。凝聚者的优点凝聚者的缺点他们喜欢社交活动，对周围环境和人群具有极快的适应能力；他们的言行具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成
12、员之间的相互合作。他们常常在危机时刻表现的优柔寡断，而不能当机立断。在团队中不断起到决定性作用。团队发展的团队发展的5 5个阶段个阶段完善者完善者他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为了处世都很认真，对待事情力求完善。他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为了处世都很认真，对待事情力求完善。完善者的优点完善者的缺点他们做事情总是持之以恒，而决不会半途而废；他们在工作中表现的很勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。团队角色的启示团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示一：每一种角色都很重要协调者
13、是团队中必不可少的协调者是团队中必不可少的实干者在团队中起着非常重要的作用实干者在团队中起着非常重要的作用同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示二：一个人不可能完美，但团队可以三个臭皮匠赛过诸葛亮三个臭皮匠赛过诸葛亮1 1个人不可能具有个人不可能具有8 8个角色特征，所以个角色特征，所以1 1个人不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不同角色的组合而达到完满。个人不
14、可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不同角色的组合而达到完满。启示三：尊重团队角色差异启示三：尊重团队角色差异每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的事实，并尊重别人的不同。事实，并尊重别人的不同。启示四：合作能弥补能力不足启示四：合作能弥补能力不足每一个能力都有一定限制，那么怎样能使每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用？每一个能力都有一定限制，那么怎样能使每个人有限的能力在团队中
15、发挥更大的作用？-合作合作启示五：团队角色与组织角色的互补启示五：团队角色与组织角色的互补一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的30%30%，而余下的，而余下的70%70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职职责来加以规定的。这完成的，或者说，无法用职职责来加以规定的。这70%70%的完成，必须发挥团队角色。的完成，必须发挥团队角色。团队角色的认知团队角色的认知发展团队角色中的障碍在那里？发展团队角色中的障碍在那里？成员自己不知自
16、己的团队的角色。成员自己不知自己的团队的角色。在组织角色为主导地位的组织中，人们认为自己的角色是被动的。感觉认知自己的团队角色没有什么用。在组织角色为主导地位的组织中，人们认为自己的角色是被动的。感觉认知自己的团队角色没有什么用。有人认为承认自己的角色有时会吃亏。有人认为承认自己的角色有时会吃亏。有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色。有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色。团队管理的要点团队管理的要点要点一：认知自己的团队角色要点一：认知自己的团队角色在团队中为什么会出现自己不认知自己团队角色的问题呢？在团队中为什么会出现自己不认知自己团队角色的问题呢？原因之一：在组织中对认知自
17、己的团队角色没有迫切需要。原因之一：在组织中对认知自己的团队角色没有迫切需要。原因之二：团队角色模糊。原因之二：团队角色模糊。原因之三：承认自己的角色会吃亏。原因之三：承认自己的角色会吃亏。要点二：认知别人的团队角色要点二：认知别人的团队角色故事：在原始森林中，有一对瘸子和瞎子结伴而行。瘸子走路很慢，瞎子因为看不见路一脚深一脚浅也走不快。这时天就要黑了，瘸子心里很着故事：在原始森林中，有一对瘸子和瞎子结伴而行。瘸子走路很慢，瞎子因为看不见路一脚深一脚浅也走不快。这时天就要黑了，瘸子心里很着急，于是就埋怨瞎子：急，于是就埋怨瞎子：“都是因为你看不见路才走这么慢！都是因为你看不见路才走这么慢！”，
18、瞎子也不甘示弱：，瞎子也不甘示弱：“我的腿又没有毛病，你要是走得快，我不就跟着走得快了吗，我的腿又没有毛病，你要是走得快，我不就跟着走得快了吗，还埋怨我？还埋怨我？”要点三：让别人认知自己的团队角色要点三：让别人认知自己的团队角色告诉别人你喜欢成为哪种角色告诉别人你喜欢成为哪种角色让别人表达对你的角色的印象和评价让别人表达对你的角色的印象和评价团队冲突的团队冲突的5 5种处理方式种处理方式方式一：竞争方式一：竞争这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。这种情形下，双方各自站在自己部门的职责或利益上，各不相让，这种情形下，双方各自站在自己部门的
19、职责或利益上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非。，一定要分出个胜负、是非。方式二：回避方式二：回避冲突双方既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。冲突双方既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你你不找我，我不找你”，双方回避这件事。，双方回避这件事。回避方式的特征：回避方式的特征：既不合作也不武断；既不合作也不武断；这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现；这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面
20、对抗。双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。方式三：迁就方式三：迁就团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。迁就方式的特征：迁就方式的特征：高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规
21、行为并允许他继续这样做；高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。高绩效团队建设与管理心得体会，你的团队管理做对了吗？高绩效团队建设与管理心得体会，你的团队管理做对了吗？团队冲突的团队冲突的5 5种处理方式种处理方式方式四：妥协方式四：妥协冲突双方都有部分合作性，但又都有部分武断。这种情形下双方都冲突
22、双方都有部分合作性，但又都有部分武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。部分要求和利益。妥协方式的特征：妥协方式的特征：界于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；界于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一
23、种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团对成员之间的关系也能维持良好；冲突双方的基本目标能达成，团对成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。团队冲突得到暂时解决。方式五：合作方式五：合作冲突双方高度合作，并且高度民主武断。就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共冲突双方高度合作，并且高度民主武断。就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。识。专 业 决 定 价 值 人 品 决 定 未 来中能国盛动力电池技中能国盛动力电池技术术(北北京京)股份公司股份公司CHINA NATIONAL POWER BATTERY TECHNOLCHINA NATIONAL POWER BATTERY TECHNOLOOGYGY (BEIJING)(BEIJING)CO.,LTDCO.,LTD