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1、管理咨询工具管理咨询工具 SWOTSWOT分析模型分析模型SWOTSWOT 分析模型分析模型(SWOTAnalysis)(SWOTAnalysis)简介简介在现在的战略规划报告里，SWOT 分析算是一个众所周知的工具了，同样 SWOT 也是来自 Mckinsey 咨询公司的。SWOT 分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）与威胁（threats）。因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合与概括，继而分析组织的优劣势、面临的机会与威胁的一种方法。模型含义介绍模型含义介绍优劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞
2、争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。(1)机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速进展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立与消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放与动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正由于如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境进展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的进展趋势所形成的挑战，假如不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的
3、竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也能够有不一致的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。(2)优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或者企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造与组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或者特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品
4、与服务时，假如其中一个企业有更高的赢利率或者赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的要紧目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，由于有的时候企业更希望增加市场份额，或者者多奖励管理人员或者雇员。竞争优势能够指消费者眼中一个企业或者它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它能够是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格与形象与服务的及时、态度的热情等。尽管竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业毕竟在哪一个方面具有优势更有
5、意义，由于只有这样，才能够扬长避短，或者者以实击虚。由于企业是一个整体，同时由于竞争优势来源的广泛性，因此，在做优劣势分析时务必从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做全面的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，与价格是否具有竞争性等。假如一个企业在某一方面或者几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，务必深刻认识自身的资源与能力，采取适当的措施。由于一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会
6、吸引到竞争对手的注意。通常地说，企业通过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐步做出反应;而后，假如竞争对手直接进攻企业的优势所在，或者采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，要紧的是三个关键因素：(1)建立这种优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大？(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？假如企业分析清晰了这三个因素，就会明确自己在建立与维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。要紧的问题是公司应研究，它毕竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取与进展一些优势以
7、找到更好的机会。有的时候，企业进展慢并非由于其各部门缺乏优势，而是由于它们不能很好地协调配合。比如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不可能做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司务必管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都制造价值与需要内部部门协同工作。尽管每一部门都能够拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能
8、力开发仍是一个挑战。SWOTSWOT 分析步骤分析步骤(1)确认当前的战略是什么？(2)确认企业外部环境的变化（波特五力或者者 PEST）(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力与关键限制(4)按照通用矩阵或者类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。(5)将结果在 SWOT 分析图上定位或者者用 SWOT 分析表，将刚才的优势与劣势按机会与威胁分别填入表格(6)战略分析举一个科尔尼 SWOT 分析得出战略的例子。SWOTSWOT 模型的局限性模型的局限性与很多其他的战略模型一样，SWOT 模型也是由麦肯锡提出很久了，带有的时候代的局限性。往常的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。比如往常的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是进展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机进展，死得很惨；有的朝剃须刀生产进展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是能够通过寻找新的资源来制造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标