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1、SWOT 分析模型(SWOT Analysis)SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被 用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的 工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势 (Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁 (Threats) o因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面 内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的 一种方法。通过SWOT分
2、析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项 和有最多机会的地方。SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能 影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起, 然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1、机会与威胁分析(OT)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化, 企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职 能。环境发展趋势分为两大类：一类
3、表示环境威胁，另一类表示环境 机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果 不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司 将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法 就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。2 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需 的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势， 这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询 机构都可利用这一格式检查企业的营销、
4、财务、制造和组织能力。每 一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体 提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力， 那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说, 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实 现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全 体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖 励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、 可靠性、适用性
5、、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然 竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但 是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可 以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在 做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手 做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否 畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方 面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合 竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具 有竞争优势，只能站在现有潜
6、在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力， 采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必 会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建 立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开 始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采 取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：1、建立这种优势要多长时间？2、能够获得的优势有多大？3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞 争
7、优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。 主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会 中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展 慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。 例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的 工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生 意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工 作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企 业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序, 如新产品开发、
8、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实 现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协 同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势 能力开发仍是一个挑战。SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。潜在济糠弱点公司潜或机会外部常汽衣胁方力的妩咯奇才J的冬毯环，当市划的扁就超身 .4番被广:乏认可的市 场领导地住 专利拉求 成本优秀 强令广告 产品创新技葩 此麻户服务 优秀产品城步 收咯旺笈力斗啊 没有明叶的战!略 导向 睦间的设备 超领负债与感帏
9、 的赛产负脩& 趣媪克争对手的 高通血本Higher 熟少关线技能 和褥格能力 利词的损关前分 内在的运作困境 落后R&D能力 丈分氏堂的户X 组合 市场规划能力的 辕乏 风务独杵的客户R体 新的地理区域 的#版 产品姐，冬的#张 越心技能向产舄 组合的转化 垂直一合的战心 形式I 分享克争充手的 击场春源 克全片手的支相 抗峪以毁与并的 带来的蝇新衣.1 新技衣开熨通珞 品蟀形尖如段的 通路 洋分比争也的更人 和代为引超的销售 下降 市场增长的喝废 文瞪率和赞易政文 的不利转秘 由新规则引起的段 本,增加 商业网网的影吟 拿户和供应商的 杠勺作用的加强 消邓者购买需求的 下* 人o与珏境的更化4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它 们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办 法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在SWOT分析图上定位