薪酬咨询方案优秀PPT.ppt

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1、薪酬体系设计薪酬体系设计阳光人力资源开发服务中心阳光人力资源开发服务中心-新起点管理询问公司新起点管理询问公司 制作制作2023/2/ 企业愿景与使命企业愿景与使命企业战略企业战略企业核心价值企业核心价值人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬管理薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标实现战略目标提升竞争优势提升竞争优势促进组织健康发展促进组织健康发展战略层面战略层面战略层面战略层面制度层面制度层面制度层面制度层面技术层面技术层面技术层面技术层面2023/2/企业

2、发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略01人力资源开发战略人力资源开发战略人力资源开发战略人力资源开发战略02薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计030405跟踪服务跟踪服务薪酬战略薪酬战略薪酬体系设计薪酬体系设计主讲内容主讲内容2023/2/ 阳光人力资源开发服务中心是经武汉纺织高校经济管理学院批准，在武汉纺织高校经济管阳光人力资源开发服务中心是经武汉纺织高校经济管理学院批准，在武汉纺织高校经济管理学院分团委和工商管理系老师共同指导下由学生组建的学习实践性人力资源开发模拟公司组理学院分团委和工商管理系老师共同指导下由学生组建的学习实践性人力资源开发模拟公司组织。中心宗旨是服

3、务于武汉纺织高校学生，为他们供应合适的就业机会，提前进行岗位适应性织。中心宗旨是服务于武汉纺织高校学生，为他们供应合适的就业机会，提前进行岗位适应性培训，提高高校生的职业竞争力，同时为企业输送人才。培训，提高高校生的职业竞争力，同时为企业输送人才。中心通过学校、老师与一些企事业单位建立纽带，老师带领服务中心相关负责人参观其公中心通过学校、老师与一些企事业单位建立纽带，老师带领服务中心相关负责人参观其公司、工厂并由服务中心相关人员同其人力资源部沟通，保持良好持续的联系，确定各企业的人司、工厂并由服务中心相关人员同其人力资源部沟通，保持良好持续的联系，确定各企业的人才需求；以企业需求为蓝本在学校中

4、帮企业发布聘请信息、聘请有意向的人才，进行筛选，定才需求；以企业需求为蓝本在学校中帮企业发布聘请信息、聘请有意向的人才，进行筛选，定向培训，确保向企事业单位输送合格人才；与已建立联系企业、应聘成功学生保持后续联系，向培训，确保向企事业单位输送合格人才；与已建立联系企业、应聘成功学生保持后续联系，收集反馈信息，以完善我们的管理和培训支配。收集反馈信息，以完善我们的管理和培训支配。在服务企业时我们可以做到：在服务企业时我们可以做到：为企业发布聘请信息；为企业发布聘请信息；向企业举荐所需人才；向企业举荐所需人才；帮助企帮助企业组织相应的校内聘请会；业组织相应的校内聘请会；帮助企业绽开面试工作；帮助企

5、业绽开面试工作；为企业供应相应的岗前适应性培训。为企业供应相应的岗前适应性培训。公司口号：没有做不到，只有想不到！公司口号：没有做不到，只有想不到！公司目的与宗旨：服务于武纺高校生，为他们供应合适的就业机会，提前进行岗位适应性培训，提公司目的与宗旨：服务于武纺高校生，为他们供应合适的就业机会，提前进行岗位适应性培训，提高高校生的职业竞争力，同时为企业输送人才。高高校生的职业竞争力，同时为企业输送人才。公司文化：专业、敬业公司文化：专业、敬业公司背景公司背景2023/2/ 公司战略公司战略阶段性规划：创立期：公司初步建立，扩大在学校内部的影响阶段性规划：创立期：公司初步建立，扩大在学校内部的影响

6、 发展期：实现公司的正常运营发展期：实现公司的正常运营 成长期：公司能达到确定的业务量，公司稳定发展成长期：公司能达到确定的业务量，公司稳定发展 成熟期：进一步扩大公司业务规模，与一些企业建立许久的合作经营成熟期：进一步扩大公司业务规模，与一些企业建立许久的合作经营关系关系 公司竞争战略：公司竞争战略：充分利用武汉纺织高校在纺织服装行业内的作用和影响力，发挥武汉纺织高充分利用武汉纺织高校在纺织服装行业内的作用和影响力，发挥武汉纺织高校这一品牌优势，结合武纺大师资团队的社会阅历，开展公司业务。校这一品牌优势，结合武纺大师资团队的社会阅历，开展公司业务。1、要想有很大的发展空间必需突破学校的管理束

7、缚；、要想有很大的发展空间必需突破学校的管理束缚；2、要想在社会上成功生存并发展壮大，必需制定新的符合市场特点的公、要想在社会上成功生存并发展壮大，必需制定新的符合市场特点的公 司整体战略及组织结构；司整体战略及组织结构；3、要制定新的符合市场特点的公司战略必需重新界定公司的产品体系；、要制定新的符合市场特点的公司战略必需重新界定公司的产品体系；4、要想获得公司内部的持续的创新力及竞争力，必需制定并推行新的工作说、要想获得公司内部的持续的创新力及竞争力，必需制定并推行新的工作说明书体系、绩效管理体系、薪酬体系等。明书体系、绩效管理体系、薪酬体系等。诊断结论诊断结论新的新的公司发展战略公司发展战

8、略2023/2/战略：帮助客户发觉并提高人力资源管理短板，以提高组织绩效。战略：帮助客户发觉并提高人力资源管理短板，以提高组织绩效。愿景：在与客户的互动学习中，成长为华中乃至全国著名的管理询问公司。愿景：在与客户的互动学习中，成长为华中乃至全国著名的管理询问公司。价值观：承诺赐予客户产业界现金的服务价值回报，帮助客户提升客户企业价值观：承诺赐予客户产业界现金的服务价值回报，帮助客户提升客户企业 的管理水平和员工素养，实现不断的价值创建及可持续发展。的管理水平和员工素养，实现不断的价值创建及可持续发展。分阶段目标：分阶段目标：12年年 ：由校内向校外转化；由模拟公司向实体公司转化。：由校内向校外

9、转化；由模拟公司向实体公司转化。35年年 ：提高公司知名度，构建合作伙伴关系。提高公司知名度，构建合作伙伴关系。68年年 ：稳定华中管理询问市场。稳定华中管理询问市场。915年：年：与其他经济发达地区的公司结成战略伙伴关系，与其他经济发达地区的公司结成战略伙伴关系，利用公司品牌及战略伙伴的关系网开展业务。利用公司品牌及战略伙伴的关系网开展业务。新的公司战略新的公司战略2023/2/人力资源战略人力资源战略 由于阳光人力资源开发服务中心是依托于高校学生和老师资源发展的询问公由于阳光人力资源开发服务中心是依托于高校学生和老师资源发展的询问公司，其人力资源具有以下特点：司，其人力资源具有以下特点：（

10、1）足够性：由于高校生的从足够性和老师资源的稳定性，使人力资源具有确定）足够性：由于高校生的从足够性和老师资源的稳定性，使人力资源具有确定的足够性。的足够性。（2）变动性）变动性：即稳定性较差。学生每年都存在毕业和新生入学的状况，因此，：即稳定性较差。学生每年都存在毕业和新生入学的状况，因此，开发中心的员工处于每年必需进行变动的状况，每个员工都无法长期从事相同的开发中心的员工处于每年必需进行变动的状况，每个员工都无法长期从事相同的职位。职位。（3）主动性：由于每年都要进行员工的更换，能够保证新员工能在每年的更新中）主动性：由于每年都要进行员工的更换，能够保证新员工能在每年的更新中都保持着相对高

11、的主动性。都保持着相对高的主动性。（4）短期性：由于人力资源的变动性所带来的工作短期性的问题。）短期性：由于人力资源的变动性所带来的工作短期性的问题。（5）更新快：由变动性和短期性造成的每年对于员工的辞退和聘请，以及晋升处）更新快：由变动性和短期性造成的每年对于员工的辞退和聘请，以及晋升处于更新和流淌性较快的状态。于更新和流淌性较快的状态。阳光人力资源开发服务中心的组织架构并不大，部门划分存在确定的不清晰阳光人力资源开发服务中心的组织架构并不大，部门划分存在确定的不清晰性，所以我们确定在人力资源的需求上，保持一个恒定的需求量，但会依据开发性，所以我们确定在人力资源的需求上，保持一个恒定的需求量

12、，但会依据开发服务中心的业务发展状况适当的扩大对人力资源的需求。同时，加大员工的开发服务中心的业务发展状况适当的扩大对人力资源的需求。同时，加大员工的开发与培训，短时间内使员工能够完成工作范围内的任务。加大对人员流淌的限制，与培训，短时间内使员工能够完成工作范围内的任务。加大对人员流淌的限制，加强文化建设。加强文化建设。2023/2/人力资源战略人力资源战略针对以上的特点和问题，我们提出相应的对人力资源进行规划目标：针对以上的特点和问题，我们提出相应的对人力资源进行规划目标：（1）依据业务发展和组织结构确定职位，避开人员冗杂。）依据业务发展和组织结构确定职位，避开人员冗杂。（2）做好每年基层工

13、作人员的聘请和甄选活动，确保每年能够招揽到符合）做好每年基层工作人员的聘请和甄选活动，确保每年能够招揽到符合公司文化和发展的员工。公司文化和发展的员工。（3）每年的聘请前做好聘请宣扬工作。）每年的聘请前做好聘请宣扬工作。（4）通过一年的绩效测评，每年在聘请之前，进行内部聘请，做好晋升工）通过一年的绩效测评，每年在聘请之前，进行内部聘请，做好晋升工作，确保形成具有创新意识和管理意识的领导层。作，确保形成具有创新意识和管理意识的领导层。（5）制定合理的培训支配，加强员工的培训工作，规划询问领域员工队伍）制定合理的培训支配，加强员工的培训工作，规划询问领域员工队伍发展，提高员工综合素养。发展，提高员

14、工综合素养。（6）制定合理的绩效考核制度。）制定合理的绩效考核制度。（7）制定合理的薪酬管理制度和福利制度。）制定合理的薪酬管理制度和福利制度。（8）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。（9）定期进行人力资源管理政策和制度的改进，提升整体管理水平。）定期进行人力资源管理政策和制度的改进，提升整体管理水平。2023/2/人力资源战略人力资源战略通过人才招聘，将自主培养人才战略、定向培养人才战略相结合和鼓励自学成才战略相结合。面向武汉纺织大学在校学生进行自主招聘的基础上，通过自主培训、自主开发的办法，在为期一年的工作中，培养人才

15、，做好员工的晋升准备工作，为开发中心培养出色的管理人才并根据部门特色和人才特点进行定向培养，形成专业化咨询服务人才，并鼓励员工通过自己的学习和实践工作，自学成才。.人力资源战略选择人力资源战略选择采用人才职能结构优化战略：设计合理的组织结构，划分职位职能，进行相应的工作分析，制定合理的岗位说明说。根据核心业务和核心竞争力，优化人才结构，避免人才流失和人员冗杂。人力资源开发战略人力资源开发战略人才结构优化战略人才结构优化战略2023/2/薪酬制定薪酬制定薪酬战略薪酬战略薪酬战略分析薪酬战略分析薪酬诊断薪酬诊断 面对当前高企的CPI和不断攀升的基本工资，以及管理询问行业自身的高工资特点，我们询问小

16、组认为，目前公司处于成长期，实行的是内部成长战略，应当将薪酬战略定为低基本工资加高绩效嘉奖和完备的福利体系。经过诊断，中心以不成体系的薪酬制度进行运行，将无法有效促使组织战略目标的实现，所以有必要对薪酬制度进行调整，且调整时必需考虑到公司整体战略、同行业薪资水平、国家法律法规规定、公司内部公允性等状况。2023/2/ 薪酬体系设计六步骤薪酬体系设计六步骤step 1step 2step 3step 4Step 5 准备与内部调研准备与内部调研 职位价值评估职位价值评估 薪酬市场调研薪酬市场调研 设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构 制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度Step 6薪酬实施方案与支配

17、薪酬实施方案与支配2023/2/ Step 1 准备与内部调研准备与内部调研确定组织结构确定组织结构董事会行政部经理人力资源部经理市场部经理总经理副总经理财会主管行政部助理网络主管人事主管绩效主管培训主管人力资源部助理市场主管市场部助理客户专员原组织结构图原组织结构图2023/2/ Step 1 准备与内部调研准备与内部调研总经理行政部经理项目部经理财务部（外包）副总经理行政专员项目部一组项目部二组项目部三组现组织结构图现组织结构图2023/2/ Step 1 准备与内部调研准备与内部调研诊断结果诊断结果n薪酬管理方面存在的问题及问题产生的根源n明确薪酬改革的目的和方向诊断过程中，项目小组召开

18、会议，对公司现状和薪酬管理方面存在的问题进行研讨、分析工作方法工作方法员工访谈员工访谈资料收集与分析资料收集与分析内部探讨内部探讨问卷调查问卷调查按比例发放现状诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对高层、中层、基层分别进行单独访谈2023/2/ Step 2 薪酬市场调查薪酬市场调查市场薪酬调查：通过各种途径搜集管理询问公司的薪酬水平，我们得市场薪酬调查：通过各种途径搜集管理询问公司的薪酬水平，我们得出以下结论：出以下结论：总经理（首席顾问）：底薪总经理（首席顾问）：底薪4500+每一单项目提成每一单项目提成8%副总经理（顾问）：副总经理（顾问）：4100+每一单项目提成每

19、一单项目提成6%项目部经理（顾问）：项目部经理（顾问）：3500+每一单项目提成每一单项目提成4%行政部经理：行政部经理：3300+1000的绩效奖的绩效奖 项目主管：项目主管：2700+每一单项目提成每一单项目提成2%前台文员：前台文员：1200+1200的绩效奖的绩效奖 项目专员：项目专员：1600+每一单项目提成每一单项目提成1%武汉地区平均薪酬水平：武汉地区基本工资为武汉地区平均薪酬水平：武汉地区基本工资为900元元/月，不过还有确月，不过还有确定的上涨空间，一般职员的酬劳水平处于定的上涨空间，一般职员的酬劳水平处于1800到到2500元之间。元之间。2023/2/ Step 3 职位

20、价值评估职位价值评估一、定岗定编一、定岗定编总经理（首席顾问）：一名总经理（首席顾问）：一名 副总经理（顾问）：一名副总经理（顾问）：一名 项目部经理（顾问）：一名项目部经理（顾问）：一名 行政部经理：一名行政部经理：一名 项目主管：三名项目主管：三名 行政专员：四名行政专员：四名 项目专员：六名项目专员：六名 二、工作说明书二、工作说明书2023/2/ step 4 设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构 我们接受薪点表法对公司的宽带薪酬体系进行了设计，具体操作我们接受薪点表法对公司的宽带薪酬体系进行了设计，具体操作如下：依据公司全体成员可能出现的酬劳大小进行排列，然后依据公如下：依据公司全体

21、成员可能出现的酬劳大小进行排列，然后依据公司三大职位等级（总经理和副总经理、部门经理、一般职员）绘制司三大职位等级（总经理和副总经理、部门经理、一般职员）绘制“职位职位薪点表薪点表”映射关系图，通过映射关系图可以很清晰的了解公司映射关系图，通过映射关系图可以很清晰的了解公司各层级酬劳波动范围以及各层级之间的差距。各层级酬劳波动范围以及各层级之间的差距。2023/2/ step 4 设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬职位工资津贴福利基本工资绩效工资加班工资工龄工资考勤工资特别津贴奖励过节费五险一金特别奖年终奖带薪休假2023/2/ step 4 设计薪酬水平与结构设

22、计薪酬水平与结构 由于公司组织结构属于扁平结构，所以我们接受排序法，由于公司组织结构属于扁平结构，所以我们接受排序法，依据职位凹凸及工作说明书所要求的任职资格、工作职责等依据职位凹凸及工作说明书所要求的任职资格、工作职责等对公司各职位进行排序。对公司各职位进行排序。从高究竟分别是：从高究竟分别是：总经理、副总经理、项目部经理、行政部经理、项目部总经理、副总经理、项目部经理、行政部经理、项目部主管、项目部专员、行政专员。主管、项目部专员、行政专员。结合外部市场薪酬调查及公司支付实力结合外部市场薪酬调查及公司支付实力职位基本工资职位基本工资2023/2/ step 4 设计薪酬水平与结构设计薪酬水

23、平与结构1总经理（首席顾问）：总经理（首席顾问）：5000副总经理（顾问）：副总经理（顾问）：4500 项目部经理（顾问）：项目部经理（顾问）：3800 行政部经理：行政部经理：3500 项目主管：项目主管：3000项目专员：项目专员：1800行政文员：行政文员：1300 基本薪酬（每月基本薪酬（每月/元）元）返回返回2023/2/设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构依据职业依据职业薪点表、员工成本限制状况及同行业薪酬状况，我们将区间中值变动薪点表、员工成本限制状况及同行业薪酬状况，我们将区间中值变动率定为率定为60%，充分体现公司在薪酬战略中的薪酬领先战略；为了有效刺激员工的，充分体现公司在

24、薪酬战略中的薪酬领先战略；为了有效刺激员工的主动性从而完成公司战略，我们将区间变动率定为主动性从而完成公司战略，我们将区间变动率定为200%。在上表的基础上减去最小值，便得到绩效工资浮动范围：在上表的基础上减去最小值，便得到绩效工资浮动范围：最小值最小值中值中值最大值最大值每级每级0110022002200/9=2440176035203520/9=370052801056010560/9=11732023/2/设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构经过以上三步的准备，我们将公司的绩效工资制成了如下工资结构图，依据绩效考经过以上三步的准备，我们将公司的绩效工资制成了如下工资结构图，依据绩效考核体

25、系将员工分为过胜任区、胜任区、欠胜任区，依据绩效考核结果进行定区定档。核体系将员工分为过胜任区、胜任区、欠胜任区，依据绩效考核结果进行定区定档。注：依据附表的绩效考核体系进行评价和打分。考核成果在150%以上的为9档，120%149%的为8档，110%119%为7档，100%109%为6档，9599%为5档，90%94%为4档，85%89%为3档，75%84%为2档，60%74%为1档，低于60%的提出警告，警告三次者予以辞退。2023/2/设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构2总经理（首席顾问）：总经理（首席顾问）：010000副总经理（顾问）：副总经理（顾问）：010000 项目部经理（顾

26、问）：项目部经理（顾问）：01400+业务提成业务提成（每一单项目提成每一单项目提成5%）行政部经理：行政部经理：01400 项目主管：项目主管：01200+业务提成（业务提成（提成提成3%）前台文员：前台文员：01300项目专员：项目专员：01000+业务提成（业务提成（提成提成1%）绩效工资绩效工资（依据绩效考核状况酌情支付）（依据绩效考核状况酌情支付）2023/2/设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构12总经理（首席顾问）：总经理（首席顾问）：010000副总经理（顾问）：副总经理（顾问）：010000 项目部经理（顾问）：项目部经理（顾问）：01400+业务提成业务提成行政部经理：行政

27、部经理：01400 项目主管：项目主管：01200+业务提成业务提成前台文员：前台文员：01300项目专员：项目专员：01000+业务提成业务提成3总经理（首席顾问）：总经理（首席顾问）：5000副总经理（顾问）：副总经理（顾问）：4500 项目部经理（顾问）：项目部经理（顾问）：3800 行政部经理：行政部经理：3500 项目主管：项目主管：3000 前台文员：前台文员：1300 项目专员：项目专员：1800基本薪酬（每月基本薪酬（每月/元）元）绩效工资绩效工资（依据绩效考核状况酌情付）（依据绩效考核状况酌情付）津贴津贴津贴津贴福利福利福利福利奖金奖金奖金奖金2023/2/设计薪酬水平与结构

28、设计薪酬水平与结构津贴津贴一、加班工资一、加班工资 加班工资是员工依据公司生产和工作的须要在规定工作时间之外接着生产劳动或加班工资是员工依据公司生产和工作的须要在规定工作时间之外接着生产劳动或者工作所获得的劳动酬劳。者工作所获得的劳动酬劳。1、在标准工作日内支配员工延长工作时间的，支付不低于工资的、在标准工作日内支配员工延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资酬劳；的工资酬劳；2、休息日支配员工工作又不能支配补休的，支付不低于工资的、休息日支配员工工作又不能支配补休的，支付不低于工资的200%的工资酬劳；的工资酬劳；3、法定休假日支配员工工作的，支付不低于、法定休假日支配员工工作的，支付

29、不低于300%的工资酬劳。的工资酬劳。二、工龄工资二、工龄工资 工龄工资，是企业依据员工的工作年数，即员工的工作阅历和劳动贡献的积累赐工龄工资，是企业依据员工的工作年数，即员工的工作阅历和劳动贡献的积累赐予的经济补偿。这里的工龄指企业工龄，即员工为本企业工作的年数。予的经济补偿。这里的工龄指企业工龄，即员工为本企业工作的年数。从成为公司正式员工的其次年起，起先计工龄工资，初始基数为从成为公司正式员工的其次年起，起先计工龄工资，初始基数为50元，此后工龄每增元，此后工龄每增长一年，工龄工资涨长一年，工龄工资涨50元，直至上线元，直至上线300元。元。2023/2/设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与

30、结构津贴津贴三、考勤工资三、考勤工资考勤工资即依据公司的对每个员工的考勤记载状况，在每年末时发放考勤工资即依据公司的对每个员工的考勤记载状况，在每年末时发放给员工的劳动酬劳。给员工的劳动酬劳。1、全勤者，嘉奖考勤工资、全勤者，嘉奖考勤工资600元；元；2、缺勤次数在、缺勤次数在5次以内者，嘉奖考勤工资次以内者，嘉奖考勤工资500元；元；3、缺勤次数在、缺勤次数在6-10次以内者，嘉奖考勤工资次以内者，嘉奖考勤工资300元；元；4、缺勤次数在、缺勤次数在11-15次以内者，嘉奖考勤工资次以内者，嘉奖考勤工资100元；元；5、缺勤次数超过、缺勤次数超过15次者，不发放考勤工资。次者，不发放考勤工资

31、。四、特殊津贴四、特殊津贴贴别津贴是公司在特殊时期或情境下对员工发放的特殊工资补贴。贴别津贴是公司在特殊时期或情境下对员工发放的特殊工资补贴。价格补贴：在遭遇物价上涨，通货膨胀时，若价格补贴：在遭遇物价上涨，通货膨胀时，若CPI上涨达到上涨达到4%时发放，时发放，每位员工月工资上涨每位员工月工资上涨50元；元；意外灾难补贴：公司若有员工家庭遭遇意外或自然灾难，可适当增加意外灾难补贴：公司若有员工家庭遭遇意外或自然灾难，可适当增加该员工工资，上涨幅度为原工资的该员工工资，上涨幅度为原工资的5%-10%。返回返回2023/2/设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构福福利利（一）（一）.法定福利法定福

32、利:依据法律规定必需供应的福利项目依据法律规定必需供应的福利项目1.法定社会保险法定社会保险（1）养老保险：缴费比例为单位）养老保险：缴费比例为单位20，个人，个人8；（；（2）失业保险）失业保险企事业单位按本单位工资总额的企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，职工按本人工资的缴纳失业保险费，职工按本人工资的1%缴纳失业保险费，最长为缴纳失业保险费，最长为24个月，最短为个月，最短为12个月。个月。（3）医疗保险：缴费比例为单位）医疗保险：缴费比例为单位10(4)工伤保险：企业担当工伤保险：企业担当(5)生育保险：企业担当生育保险：企业担当2.法定假期法定假期（1）公休假日：我国劳动

33、法规定：用人单位应当保证劳动者每周至）公休假日：我国劳动法规定：用人单位应当保证劳动者每周至少一天的休息少一天的休息（2）法定休假日：我国法定的节假日包括：元旦、春节、清明节、端午）法定休假日：我国法定的节假日包括：元旦、春节、清明节、端午节、劳动节、中秋节、国庆节节、劳动节、中秋节、国庆节（3）带薪年休假）带薪年休假公司规定，劳动者连续工作一年以上的可享受公司规定，劳动者连续工作一年以上的可享受10天的带薪年休假，当年天的带薪年休假，当年没有运用这一权利的可累计，累计天数超过没有运用这一权利的可累计，累计天数超过30天的未休假的时间将不再累计天的未休假的时间将不再累计3.住房公积金住房公积金

34、武汉规定，住房公积金缴存比例为武汉规定，住房公积金缴存比例为8%，最高不得超过，最高不得超过15%。缴费的基数，。缴费的基数，最高以当地政府部门公布的社会平均工资的最高以当地政府部门公布的社会平均工资的300%为限，最低不能低于社会为限，最低不能低于社会平均工资的平均工资的60%。2023/2/设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构福福利利企业福利企业福利脱产培训脱产培训员工旅游员工旅游饮食、交饮食、交通补贴通补贴健身室健身室返回返回2023/2/ 设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构奖金奖金1、员工有下列事务之一者赐予嘉奖，并颁发奖金300元：（1）工作努力，业务娴熟，能完成交办的重大或特殊任

35、务者；（2）品德端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者；（3）其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者；（4）全年满勤，无迟到、早退、病假、事假者；2、员工有下列事务之一者赐予记功，并颁发奖金500元，奖金随当月工资发放：（1）全年能超额（10%-30%）完成上级下达的工作任务者；（2）遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，极力抢救并削减公司损失者；（3）检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或财产损者；（4）通过自身努力，避开了质量事故、平安事故和设备设施事故者；（5）全年累计获嘉奖3次者；（6）对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社会赞同和舆论表扬者

36、；3、员工有下列事务之一者赐予记大功，并颁发奖金1000元：（1）全年累计获记功5次以上且未受到惩戒处理者；（2）全年能超额（30%）完成上级下达的工作任务者（3）担当巨大风险，挽救公司财产；（4）连续3年年终考核列为优等者；（5）对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者；（6）通过自身努力，避开了重大质量事故、平安事故和设备设施事故者；（7）个人对公司的合理化建议，在实际应用中取得重大效果和创建重大经济效益者。一、特殊奖一、特殊奖2023/2/ 设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构 二、年终奖二、年终奖年终奖金计算年终奖金计算1、年终奖金点数，按年资与当年度考绩两者评、年终奖金点数，按年

37、资与当年度考绩两者评估而得。估而得。2、每点奖金数，以其全薪之、每点奖金数，以其全薪之20为计算基准为计算基准(注：注：全薪系包括本薪、津贴、全勤及相关名目金额等全薪系包括本薪、津贴、全勤及相关名目金额等的合计的合计)。凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈总经理室，再呈报总经理。由总经理者，可签呈总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩室裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理。日内，逾期不予受理。2023/2/ 设计薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构

38、薪酬预算薪酬预算人工成本汇总：人工成本汇总：1341900（元）（元）基本工资汇总：基本工资汇总：501600（元）（元）总经理（首席顾问）：总经理（首席顾问）：5000*12*1=60000副总经理（顾问）：副总经理（顾问）：4500*12*1=54000项目部经理（顾问）：项目部经理（顾问）：3800*12*1=45600行政部经理：行政部经理：3500*12*1=42000项目主管：项目主管：3000*12*3=108000项目专员：项目专员：1800*12*6=129600前台文员：前台文员：1300*12*4=62400绩效工资汇总：绩效工资汇总：602400(元元)（测算结果）（测

39、算结果）总经理（首席顾问）：总经理（首席顾问）：8000*12*1=96000副总经理（顾问）：副总经理（顾问）：7000*12*1=84000项目部经理（顾问）：项目部经理（顾问）：6000*12*1=72000行政部经理：行政部经理：1200*12*1=14400项目主管：项目主管：4000*12*3=144000项目专员：项目专员：2000*12*6=144000前台文员：前台文员：1000*12*4=48000五险一金：五险一金：700*12*17=11900（元）（元）年终奖：年终奖：150000（元）（元）特殊奖：特殊奖：5000（元）（元）加班工资：加班工资：5000（元）（元）

40、工龄工资：工龄工资：6000（元）（元）考勤工资：考勤工资：8000（元）（元）特殊津贴：特殊津贴：2000（元）（元）脱产培训：脱产培训：30000（元）（元）员工旅游：员工旅游：20000（元）（元）2023/2/ step 5 制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度2023/2/跟踪服务跟踪服务-阳光人力资源开发服阳光人力资源开发服务公司对体系的评价务公司对体系的评价-专员对企业各层级专员对企业各层级进行薪酬培训进行薪酬培训 -进行长期的日常进行长期的日常理论辅导理论辅导薪薪薪薪酬酬酬酬改改改改进进进进薪酬实施辅导薪酬实施辅导薪酬实施辅导薪酬实施辅导薪酬内部培训薪酬内部培训薪酬内部培训薪酬内部

41、培训薪酬内部培训薪酬内部培训 薪酬体系评价薪酬体系评价薪酬体系评价薪酬体系评价薪酬体系评价薪酬体系评价-薪酬体系过渡方案制定薪酬体系过渡方案制定-薪酬体系实施日常辅导薪酬体系实施日常辅导2023/2/内部薪酬培训内部薪酬培训一、依据阳光人力资源开发服务中心的须要，针对不同层级的员工开一、依据阳光人力资源开发服务中心的须要，针对不同层级的员工开展不同的培训课程，具体内容依据中心的须要进行协商确定。展不同的培训课程，具体内容依据中心的须要进行协商确定。二、中心在日常薪酬工作开展过程中的全部问题，本公司都供应免费二、中心在日常薪酬工作开展过程中的全部问题，本公司都供应免费的询问服务。的询问服务。返回

42、返回2023/2/薪酬实施辅导薪酬实施辅导重点原则重点原则：首先调整 公司重点岗位的薪酬，然后逐步往下实施 渐进原则：渐进原则：逐步将薪酬福利调整到位，而非一次逐步将薪酬福利调整到位，而非一次到位，避开薪酬成本增长过快到位，避开薪酬成本增长过快激励导向原则：激励导向原则：导入绩效薪酬，将职位年收入的部分与绩效考评结果挂钩，充分激励员工薪酬体系过渡方案制定薪酬体系过渡方案制定2023/2/薪酬实施辅导薪酬实施辅导依据组织结构变革和职位要求，合理配置人力资源，使人员逐步到岗依据组织结构变革和职位要求，合理配置人力资源，使人员逐步到岗变革方案变革方案职位说明书职位说明书职位职级表职位职级表2023/

43、2/薪酬实施辅导薪酬实施辅导在公司薪酬策略和职位评估的基础上，依据职位的要求和员工的实际状况，进行薪酬对位在公司薪酬策略和职位评估的基础上，依据职位的要求和员工的实际状况，进行薪酬对位当当员员工工现现有有薪薪酬酬高高于于规规划划薪薪酬酬时时红圈红圈 的处理：的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其渐渐纳入薪资范围，避开有意识地降低薪资增长幅度，使其渐渐纳入薪资范围，避开振动振动将有潜力的员工晋升至上一级别将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性嘉奖，而不是增加基本薪金；颁发一次性嘉奖，而不是增加基本薪金；其缘由有：其缘由有：具有特殊实力或技能的员工具有特殊实力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较

44、快由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高薪资过高年资较长年资较长挖来的人挖来的人企业重组或职位调整企业重组或职位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 2023/2/薪酬实施辅导薪酬实施辅导当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈绿圈员工的薪资低于职级最小值其缘由有：其缘由有：1.1.尚在试用期或培训期的员工尚在试用期或培训期的员工 2.2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职还未能完全称职3.3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢由于过

45、去的业绩不佳，薪资增长较慢4.4.薪资过低薪资过低5.5.企业重组或职位调整企业重组或职位调整绿圈绿圈 的处理：的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而先适当上调一部分，建议年底可一般不建议作一次性调整，而先适当上调一部分，建议年底可视察在职人员的业绩表现，逐步将其纳入薪资范围视察在职人员的业绩表现，逐步将其纳入薪资范围重点调整关键岗位的薪酬，使之具有较强竞争力重点调整关键岗位的薪酬，使之具有较强竞争力32.550 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果2023/2/薪酬实施辅导薪酬

46、实施辅导应急性聘请应急性聘请/关关键岗位聘请键岗位聘请培育性聘请培育性聘请目标职位明确薪酬在确定范围内谈判确定需在不同部门轮换培育，职位不确定特点特点在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总经理确定，一旦超出，由董事会确定。定薪方法定薪方法评价依据评价依据以往工作阅历与及业绩表现实力评价结果学历以往表现学历阅历新员工薪酬定位新员工薪酬定位按学历定薪2023/2/薪酬实施辅导薪酬实施辅导物价变更物价变更行业市场行业市场薪酬水平薪酬水平变更变更因物价变更而引起的因物价变更而引起的薪酬调整对公司全部薪酬调整对公司全部职位具有普遍性职

47、位具有普遍性一般状况下仅给中高一般状况下仅给中高层管理者和专业人员层管理者和专业人员薪酬竞争性带来影响薪酬竞争性带来影响特点特点将职位薪酬提高将职位薪酬提高X%X%调整中高级职位的级差和带调整中高级职位的级差和带宽（体系结构发生变更）宽（体系结构发生变更）维护方法维护方法薪酬体系定期维护制度及方法薪酬体系定期维护制度及方法2023/2/薪酬实施辅导薪酬实施辅导日常辅导日常辅导指标的调整实施跟踪实施跟踪为保证绩效管理的权威性和肃穆性，绩效指标确认后，具体实施过程中一般不进行调整在支配执行过程中，如出现重大经营调整或市场重大变更，由相关高管提出申请和建议方案，中心高层确定是否统一调整绩效指标。目标

48、实施过程中，阶段性地对实施状况进行跟踪，即时发觉实施状况与目标的差异，找动身生差异的缘由并制定针对性的措施。主要内容主要内容2023/2/薪酬实施辅导薪酬实施辅导宣扬督导宣扬督导正激励正激励负激励负激励123通过广泛宣扬变革的通过广泛宣扬变革的紧迫性和必要性，动紧迫性和必要性，动员员工主动实现变革，员员工主动实现变革，为变革创建良好的氛为变革创建良好的氛围。围。制定变革推动时辰表制定变革推动时辰表和责任人、变革达到和责任人、变革达到的阶段性目标，刚好的阶段性目标，刚好进行监督引导。进行监督引导。管理变革特殊贡献奖管理变革特殊贡献奖公开表彰公开表彰供应相应的专业培训供应相应的专业培训一些激励性福

49、利的赐一些激励性福利的赐予（如公费旅游等）予（如公费旅游等）推动工作完成质量推动工作完成质量不高或不刚好赐予不高或不刚好赐予相应警告、严峻者相应警告、严峻者通报指责、甚至罚通报指责、甚至罚款款视状况扣减相应的视状况扣减相应的绩效得分绩效得分同时，配以相应的举措确保变革管理的成功同时，配以相应的举措确保变革管理的成功返回返回本项目后期跟踪服务由郑卜惠本项目后期跟踪服务由郑卜惠本项目后期跟踪服务由郑卜惠本项目后期跟踪服务由郑卜惠 顾问顾问顾问顾问 具体负责具体负责具体负责具体负责武汉市新起点管理询问有限公司武汉市新起点管理询问有限公司武汉市新起点管理询问有限公司武汉市新起点管理询问有限公司地地地地 址：武汉市武汉纺织高校阳光校区址：武汉市武汉纺织高校阳光校区址：武汉市武汉纺织高校阳光校区址：武汉市武汉纺织高校阳光校区电电电电 邮：邮：邮：邮：zhengbuhui163 zhengbuhui163 网网网网 址：址：址：址：xqd xqd 电电电电 话：话：话：话：027-87349593027-87349593传传传传 真：真：真：真：027-83584031027-83584031