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1、薪酬/绩效询问方法内部研讨会资料内部研讨会资料2胜任能胜任能力模型力模型聘请聘请/配置配置员工员工发展发展业绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划X X 认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面员工发展员工发展发展支配发展支配关键员工管理关键员工管理岗位设计岗位设计岗位设计岗位职责界定聘请聘请/配置配置人员聘请人员聘请定岗定岗/晋升晋升/淘汰淘汰业绩考核业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩激励奖惩依据业绩，建立激励机依据业绩，建立激励机制制
2、价值定位价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容3今日议题薪酬体系询问方法薪酬体系询问方法绩效管理体系询问方法绩效管理体系询问方法4基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬(奖金奖金)福利福利长期激励长期激励关键因素关键因素计算方法计算方法可选择可选择方案方案职位在公司中的相对价值市场薪酬依据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利状况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润共享国家政策公司规定依据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业
3、绩对公司的重要程度依据具体方案股票期权员工持股总薪酬总薪酬+=全面薪酬由四个部份构成5基本基本工资工资绩效绩效工资工资股权收入股权收入原则原则薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位实际收入取决于人个业绩股权比例取决于职位贡献收入多少取决于整体盈利水平年收入规划总收入100%建议的措施建议的措施通过职位评估确定职位价值依据职位价值确定股权比例期股分红与个人业绩挂钩年收入规划保持行业中位水平绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励激励吸引吸引目的目的具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施603年国际职位薪酬结构统计年国际职位薪酬结构统计股权收入已成为薪酬的重要构成部
4、份，并有逐步增大的趋势7职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才实力发展职位管理职位管理实力管理体系实力管理体系绩效管理体系绩效管理体系依据职位付薪依据业绩付薪依据实力付薪8职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一样的条件下，系统地确定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”9职位评估的主要方法职位与标准比较职位与标准比较职位间相互比较职位间相互比较职位分类法职位分类法排序法排序法计分法计分法市场
5、定价法市场定价法定性法定性法定量法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位10职位评估方法比较特点优势局限依据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作困难性等）依据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍运用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分依据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简洁易维护易说明易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高快速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职
6、位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入须要说明市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠敏捷管理困难需通过探讨确定因素管理和实施困难简洁困难排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法11影响影响沟通沟通创新创新学问学问沟通对象创新困难性学问团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统接受四因素、十维度进行评估12明确分出岗位的级别13评估前评估前评估后评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数610590485470445410380岗位级别63625857565554通过岗位评估确定岗位价值1
7、4作为一个公允的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的确定明显的内部不公允444546474849505152535455565758159000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构依据实际状况更新依据市场状况，薪资范围随级别上升而增加基于职位等级的薪酬结构4445464748495051525354555657581615，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构17等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新
8、评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其实力提高18宏观了解岗位间的相互关系示意示意19以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公允性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公允性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公允性：内部公允性：依据不同高管职位贡献大小、实力要求凹凸，依据不同高管职位贡献大小、实力要求凹凸，确定位职薪酬水平，体现职位间的公允性确定位职薪酬水平，体现职位间的公允性弱合理的薪资体合理的薪资体系系20依据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 5
9、4 55 56 57 58 59 60 6121薪资水平薪资水平职级职级acbdfeg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差薪酬参数22对位入级是依据员工相对于所任职位的胜任实力、业绩表现和学问阅历，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。23职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的依次依次A、B、C、D四个分位说明说明分位分布规律分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门原则上在足够样本数的基础
10、上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人员特点：各分位人员特点：A分位：初任职者或实力目前还未达分位：初任职者或实力目前还未达到职位要求的人员；到职位要求的人员；B/C分位：实力基本达到或达到职位分位：实力基本达到或达到职位要求的人员；要求的人员；D分位：完全胜任，部份实力超过职分位：完全胜任，部份实力超过职位要求的人员；位要求的人员；职级带宽最高值中位值最低值24今日议题薪酬体系询问方法薪酬体系询问方法绩效管理询问方法绩效管理询问方法25以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展供应源动力战略规划/年度经营支配自
11、已申报岗位调查/技能分析实力开发支配业绩实力/素养自我发展愿望上司评价/举荐人事考核晋升晋级/奖金福利26绩效考核绩效管理第一步：制定绩效指标签订绩效合同制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分实力评估绩效考核结果27关键业绩指标是对公司价值创建驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指
12、标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一样的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对全部操作的反映由高层领导确定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的状况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能刚好诊断经营中的问题并实行行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的沟通沟通供应一个客观基础28关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员 其它业绩衡量指标主
13、要是非财务指标 EVA高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 29三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别实行不同的绩效管理策略和方法KPI：操作限制/支配导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略限制/支配与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务限制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人实力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消退内部危机集团领导集中权力、创建系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场单一产品市
14、场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场KPIEVABSC30三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别实行不同的绩效管理策略和方法KPI：操作限制/支配导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略限制/支配与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务限制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人实力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消退内部危机集团领导集中权力、创建系统新秩序企业失去活力，需重组以创新
15、单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场KPIEVABSC31事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流淌资金其它事业部流淌资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的运用市场费用占销售收入比例
16、市场高效运用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度削减转储次数单台产的平均干脆营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转刚好报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息精确刚好性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度精确预料产品销售状况刚好销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPI适用岗位适用岗位XX+典型的KIP业绩指标分解方法示意示意32流程角度流程角度人力资源/财务/信息财务角度财务角度投资回报运营效率利润空间降低成本资产效率拓展新业务提高客户价值客户角度客户角度价格功能时间品牌质量关系营销配送生产选购设计培育与发展角度培育
17、与发展角度员工培育与实力提升+企业文化关键措施关键措施绩效指标绩效指标财务指标财务指标提高股东价值提高股东价值拓展新业务拓展新业务清风、胡桃皓月销售业绩清风、胡桃皓月销售业绩古典项目成功古典项目成功提高客户价值提高客户价值提高单店进货额指标提高单店进货额指标缩短并达成制造周期缩短并达成制造周期提高终端质量与竞争力提高终端质量与竞争力提高产品研发效率提高产品研发效率降低成本降低成本产品质量提高产品质量提高降低工艺成本降低工艺成本降低制造成本降低制造成本降低销售行政设计费用降低销售行政设计费用提高劳动生产率提高劳动生产率提高资产效率提高资产效率压缩库存压缩库存降低材料和产成品不良率降低材料和产成品
18、不良率净利润销售收入指标投资项目成功单店销量指标按即定周期准时交货率客户满足度达成率产品开发成功率刚好率 一次交验合格率工艺成本目标达成率选购制造目标达成率费用预算指标人均产出率达成设定库存材料和产成品不良率绩效指标与战略关系图33绩效指标分解(1/3)34绩效考核绩效管理其次步：确定衡量标准、签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分实力评估绩效考核结果35绩效合同-营
19、销总监（1/2）36绩效指标说明及计算方法37绩效考核绩效管理第三步：绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分实力评估绩效考核结果38考核关键绩效指标的完成状况业绩评估业绩评估依据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和实力评估结果，确定员工奖惩、晋升或淘汰以实力评估结果为基础，制定针对性的实力提升支配总体评估总体评估依据职位胜任实力标准，对实力进行评估实力评估实
20、力评估绩效考核包括业绩和实力两个部份39接受目标考评卡对高管进行业绩评估40接受目标考评卡对高管进行业绩评估41业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题需回答的关键问题目标要素目标要素举例举例提高刚好交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程限制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平42当期下期示例示例当期目标业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的限制与评价43业绩评估要点之三：服务承诺指标的制
21、定方法及评估标准44业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准评分标准评分标准目标责任人进行自我评价/打分后交干脆上级干脆上级按下述标准对目标执行人工作结果评行评价45业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准(1/2)服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标行政总监与其他总监共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重服务承诺指标服务承诺指标46业绩评估要点之四：渠道客户满足度指标考核方法47业绩评估要点之五：量化指标的评分方法量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率=实际支配 例：销售支配完成率等负向完成率=支配实际 例：存货周转天数
22、达成率支配达成率%10分100%60%6分0120%12分得分48考核关键绩效指标的完成状况业绩评估业绩评估依据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和实力评估结果，确定员工奖惩、晋升或淘汰以实力评估结果为基础，制定针对性的实力提升支配总体评估总体评估依据职位胜任实力标准，对实力进行评估实力评估实力评估绩效考核包括业绩和实力两个部份49胜任实力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次实力特征学问技能社会角色自我概念特质动机优秀干部优秀干部一般干部一般干部大专以上管理专业10年工作阅历大专以上管理专业10年工作阅历权威、探讨、启启发发下属怎么做权威、要求要求下属怎么做我我
23、可以做好我们我们可以做好具体的、细致的具体的、细致的宏观宏观的/全面全面的个人功绩个人功绩权力动机权力动机可见的可见的外显的外显的深藏的深藏的内隐的内隐的外显的学问、技能已难以推断人才的潜能、是否胜任职位的要求胜任实力是通过对动机、特质、学问、技能等进行综合考量而确定的实力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征50实力评估标准51基于业绩的全面激励目的目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段手段货币荣誉职业发展休假物质嘉奖精神嘉奖实物奖金长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇52依据业绩计发绩效工资和期股分红基
24、本工资绩效工资奖金/利润共享定义定义与绩效指标完成状况挂钩销售支配达成率存货周转天数重点工作目标评价固定的工资收入考核考核/发放频度发放频度年底每月发放按所持共享比例和业绩计算利润共享金额每季依据职位/实力确定的年收入总收入100%53基于业绩的薪酬安排比例考评得分薪酬分配曲线薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC54依据薪酬安排比例计算绩效工资和利注共享利润共享=净利润共享比例年度薪酬安排比例绩效工资=季度绩效工资额季度薪酬安排比例55C:发出警告、发出警告、进行指导、进行指导、支配不同职位支配不同职位C-:淘汰这部分人员A:支配职位提升支配职位提升或特殊项目或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业制定相应的职业 发展支配发展支配赐予他们嘉奖赐予他们嘉奖A:明确实力发展重点以提升整体实力绩效绩效实实力力低中高中高最差的最差的5%员工员工最优秀的最优秀的5%员工员工低依据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施56 感谢感谢（薪酬管理）（绩效管理）（绩效工资）（薪酬方案）（薪酬设定）