《控制环境》PPT课件.ppt

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1、第三章第三章 内部环境内部环境第一节第一节 内部控制环境概述内部控制环境概述 第二节第二节 公司治理结构公司治理结构 第三节第三节 机构设置及权责分配机构设置及权责分配 第四节第四节 审计委员会与内部审计审计委员会与内部审计 第五节第五节 人力资源政策人力资源政策 第六节第六节 企业文化企业文化 案例引入案例引入 由由“三鹿三鹿”事件引发的企业内部控制环境思考事件引发的企业内部控制环境思考 v 三鹿事件在三鹿事件在20082008年中国十大违法事件中年中国十大违法事件中位列首位，美国时代周刊将位列首位，美国时代周刊将“毒奶粉毒奶粉”事件列入事件列入20082008年全球十大新闻。年全球十大新闻

2、。20082008年年1212月月2525日，石家庄市委、市政府发布三鹿日，石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息，一个曾经作为奶业龙头的企业破产消息，一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。究其原因，一夜之间消失。究其原因，企业内部控制企业内部控制环境不佳是主要原因之一。环境不佳是主要原因之一。“三鹿三鹿”内控环境的弊端内控环境的弊端1 1公司治理存在问题，公司治理存在问题，“内部人控制内部人控制”现象严重。现象严重。三鹿集团的大股东是石家庄乳业有限公司，该公三鹿集团的大股东是石家庄乳业有限公司，该公司司96%96%左右的股份由左右的股份由900900多名老职工拥有，股权很多名老职工拥有，股权很

3、分散。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集分散。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团团，持有三鹿集团43%43%的股权。的股权。董事长兼总经理董事长兼总经理田田文华自文华自19871987年到年到20082008年任职长达年任职长达2121年年,成为公司的成为公司的实际控制人。实际控制人。2.2.管理者道德价值观的沦丧。管理者道德价值观的沦丧。三鹿事件中，企业管三鹿事件中，企业管理当局明知奶源有问题，但在利润的诱导继续生理当局明知奶源有问题，但在利润的诱导继续生产、销售含毒奶粉，置消费者的健康于不顾，导产、销售含毒奶粉，置消费者的健康于不顾，导致食用三鹿奶粉的婴儿患病甚至死亡，

4、完全突破致食用三鹿奶粉的婴儿患病甚至死亡，完全突破道德规范。道德规范。3 3 崇尚崇尚“做秀做秀”型的企业文化。型的企业文化。v三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。其宣传资料显示，的营养健康水平而不懈地进取。其宣传资料显示，三鹿集团多年来以履行社会责任为己任：带领三鹿集团多年来以履行社会责任为己任：带领8 8万万多户农民脱贫致富，吸纳多户农民脱贫致富，吸纳5 5万下岗职工和万下岗职工和8080多万农多万农村剩余劳动力；扶持农民养牛、抗洪救灾、抗击村剩余劳动力；扶持农民养牛、抗洪救灾、抗击“非典非典”、老区扶贫、扶残助教

5、、捐助多胞胎家、老区扶贫、扶残助教、捐助多胞胎家庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉；企庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉；企业先后荣获全国业先后荣获全国“五一五一”劳动奖状、全国轻工业劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业等省以上荣誉十佳企业、全国质量管理先进企业等省以上荣誉称号称号200200余项。余项。v事实上，合法经营才是企业最基本的、真正的社事实上，合法经营才是企业最基本的、真正的社会责任。会责任。4 4扩张过快而组织结构建设没有跟上，导致扩张过快而组织结构建设没有跟上，导致内控失效。内控失效。v由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源

6、、一些地方小乳品厂有奶源而缺乏品牌，因此集团在内部开创品厂有奶源而缺乏品牌，因此集团在内部开创“牌子和奶源牌子和奶源”结合的发展模式。沿着这种模式，结合的发展模式。沿着这种模式，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破产的产的3030多家中小企业，使得三鹿的组织结构发生多家中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。这种扩张导致了资金投入跟不上、了很大变化。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多机器设备及内部管理跟不上的现实，埋下了诸

7、多经营隐患。经营隐患。v v20102010年年1 1月月2222日，三鹿集团董事长日，三鹿集团董事长田文华田文华犯生产、销犯生产、销售伪劣产品罪被判处无期徒刑，被告人售伪劣产品罪被判处无期徒刑，被告人张玉军张玉军以危以危险方法危害公共安全罪被判处死刑险方法危害公共安全罪被判处死刑，耿金平耿金平犯生产、犯生产、销售有毒食品罪被判处死刑，其他销售有毒食品罪被判处死刑，其他1818名被告人各获名被告人各获刑罚。刑罚。被告单位三鹿集团股份有限公司犯生产、销被告单位三鹿集团股份有限公司犯生产、销售伪劣产品罪，判处罚金人民币售伪劣产品罪，判处罚金人民币4937493748224822万元。万元。v三鹿集

8、团为我国企业敲响了警钟：三鹿集团为我国企业敲响了警钟：创建良好的企业创建良好的企业内部控制环境，关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。内部控制环境，关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。v企业的内部控制环境是内部控制的关键，确定了一企业的内部控制环境是内部控制的关键，确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识。控制意识。第一节第一节 内部控制环境概述内部控制环境概述一、内部环境的概念一、内部环境的概念vCOSOCOSO：控制环境主要指企业内部的文化、控制环境主要指企业内部的文化、价值观、组织结构、管理理念和风格等。价值观、组织结构、管理理念和风格等

9、。r控制环境是企业内部控制的基础，将对企控制环境是企业内部控制的基础，将对企业内部控制的运行及效果产生广泛而深远业内部控制的运行及效果产生广泛而深远的影响。的影响。r具体来说，控制环境包括员工的忠诚和职具体来说，控制环境包括员工的忠诚和职业道德、人员胜任能力、管理者的管理哲业道德、人员胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、董事会及审计委员会、组学和经营风格、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、人力资源政策及执行织机构、权责划分、人力资源政策及执行等方面。等方面。二、内部环境的主要构成要素二、内部环境的主要构成要素控制环境因素控制环境因素主要内容主要内容 作用作用 公司治理公司治理（重点）（

10、重点）股东会、董事会、监事会、经股东会、董事会、监事会、经理层、理层、关键性作用关键性作用机构设置与机构设置与权责划分权责划分组织结构、权责划分组织结构、权责划分关键性作用关键性作用人力资源政策人力资源政策人员配备、培训、考核、薪酬、人员配备、培训、考核、薪酬、奖励奖励基础性作用基础性作用企业文化企业文化 基本信念、价值观念、道德规基本信念、价值观念、道德规范、生活、思维、行为方式范、生活、思维、行为方式基础性作用基础性作用内部审计内部审计（重点）（重点）内部审计委员会的设置、作用内部审计委员会的设置、作用保障性作用保障性作用案例引入案例引入 巨人集团失败的教训巨人集团失败的教训q巨人集团曾经

11、是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云。咤风云。q该企业在该企业在19931993年以前年以前,其经营状况是非常乐观的，但是在其经营状况是非常乐观的，但是在19931993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的支柱，轻易迈出了经营房地产和保

12、健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入，最终全线崩溃。大规模投入，最终全线崩溃。q巨人集团总裁巨人集团总裁史玉柱史玉柱在检讨失败时曾坦言：在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具

13、有所有权和经营权，而其他人很难干决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。预其决策，危险更大。q总结巨人集团失败的经验教训，其公司治理结构总结巨人集团失败的经验教训，其公司治理结构失效是主要原因失效是主要原因.案例引入案例引入 海尔集团成功的经验海尔集团成功的经验v 海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过过ISO9001ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001ISO14001认证的家电企业，也是中国第一个列入美认证的家电企业，也是中国第一个列入美国国ULUL认证名录的企业，并通过了

14、欧盟认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001EN45001认证，认证，20002000年年5 5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国财富杂志社评为全球询公司和美国财富杂志社评为全球“最佳营运最佳营运公司公司”。v 海尔成功的经验是很多的，但是其中很重要的海尔成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是其一个因素是其健全的内部控制制度健全的内部控制制度。海尔内部控制环境海尔内部控制环境1.1.管理当局非常重视基础管理管理当局非常重视基础管理，如著名的，如著名的OECOEC管理管理vOOverall OOverall 全方位；全方位；vE Eve

15、ryone E Everyone 每人、每人、Everyday Everyday 每天、每天、EverythingEverything每事；每事；vC Control C Control 控制控制 、Clear Clear 清理清理 vOECOEC管理法也可表示为：日事日毕管理法也可表示为：日事日毕 日清日高日清日高 2.2.人事政策合理和有效人事政策合理和有效。充分发挥人的潜能，让每个人不仅。充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。转化为竞争的动力。3.3.有合理的组织结构及明确的职责

16、划分有合理的组织结构及明确的职责划分。海尔集团从。海尔集团从19841984年年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到过矩阵结构管理到“市场链市场链”管理管理,最终形成了责权明确的最终形成了责权明确的四个层次的管理体系四个层次的管理体系。巨人巨人VSVS海尔海尔r 巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是内部控制环境中企业经营部控制的失控，尤其是内部控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和治理结构的失误造成管理当局的经营管理理念和治理结构的失误造成的。的。

17、r 而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。三、内部控制与内部环境的关系三、内部控制与内部环境的关系 内部环境与内部控制是相互依存、密不内部环境与内部控制是相互依存、密不可分的，内部控制作为一个系统，必然要可分的，内部控制作为一个系统，必然要与其环境发生相互作用。与其环境发生相互作用。&(一一)内部环境是内部控制的内部环境是内部控制的基础基础&(二二)内部环境与内部控制内部环境与内部控制相互联系又相互依存相互联系又相互依存&(三三)内部环境与内部控制内部环境与内部控制相互制衡相互

18、制衡&(四四)内部控制与内部环境的内部控制与内部环境的互动关系互动关系 第二节第二节 公司治理结构公司治理结构 公司治理结构公司治理结构内部治理内部治理结构结构外部治理外部治理结构结构经经理理营营者者监监事事会会董董事事会会股股东东大大会会消消费费者者供供应应商商职职工工债债权权人人注意：我们所讨论的是注意：我们所讨论的是内部治理结构内部治理结构一、公司治理结构构成一、公司治理结构构成（一）公司治理结构的概念（一）公司治理结构的概念v公司治理要解决的公司治理要解决的最基本问题最基本问题委托代理问题。委托代理问题。其内在逻辑是通过制衡来实现委托人对受托人的约其内在逻辑是通过制衡来实现委托人对受托

19、人的约束与激励束与激励,以最大限度地满足股东和其他相关利益以最大限度地满足股东和其他相关利益者的权益者的权益.v公司公司治理结构治理结构：又称法人治理结构，指根据又称法人治理结构，指根据权力机权力机构构、决策机构决策机构、执行机构执行机构和和监督机构监督机构相互独立、权相互独立、权责明确、相互制衡的原则实现对公司的治理。责明确、相互制衡的原则实现对公司的治理。v治理结构治理结构构成构成：由股东大会、董事会、监事会和管由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的，决定公司内部决策过程、程序与方法。理层组成的，决定公司内部决策过程、程序与方法。v公司治理公司治理作用：作用：协调不同产权主体之间的经济利

20、益协调不同产权主体之间的经济利益矛盾，克服或减少代理成本。矛盾，克服或减少代理成本。q我国的我国的“三会四权三会四权”公司治理结构：中国公司治理结构：中国上市公司的内部治理结构是由上市公司的内部治理结构是由公司法公司法所确立的，即由股东大会、董事会、监事所确立的，即由股东大会、董事会、监事会会“三会三会”和行使最终控制权、经营决策和行使最终控制权、经营决策权、监督权和经营指挥权权、监督权和经营指挥权“四权四权”构成的构成的制衡机制。（制衡机制。（要点要点）公司治理结构的概念（续）负负责责内内部部控控制制的的建建立立健健全全和和有效实施有效实施负负责责组组织织领领导导内内部部控控制制日日常常运行

21、运行结结合合内内部部审审计计监监督督，对对内内部部控控制制有有效效性性进行监督检查进行监督检查股东大会股东大会董事会董事会经理层经理层监事会监事会对对董董事事会会建建立立与与实实施施内内部部控控制制进进行行监监督督职能部门职能部门控控制制决决策策执执行行监监督督负负责责审审查查内内部部控控制制，监监督督内内部部控控制制的的有有效效实实施施和和自自我我评评价价情情况况，协协调调内内部部控控制审计制审计审计委员会审计委员会内审机构内审机构岗位人员岗位人员监督岗位监督岗位（二）公司治理与公司管理（二）公司治理与公司管理v公司治理公司治理(cooperate Governance)(cooperate

22、 Governance)是公司管理过是公司管理过程中一整套法律、文化和制度性的安排，公司管程中一整套法律、文化和制度性的安排，公司管理理(cooperate management)(cooperate management)是固定的公司治理结是固定的公司治理结构下的实施与协调。构下的实施与协调。v公司治理是公司治理是宏观宏观的，是公司管理的前提和目标。的，是公司管理的前提和目标。公司管理是公司管理是微观微观的，是公司治理的实现过程与方的，是公司治理的实现过程与方法。法。v共同点：都是为了实现公司的经营目标而存在的。共同点：都是为了实现公司的经营目标而存在的。（三）公司治理与治理结构（三）公司治

23、理与治理结构v 公司治理公司治理(cooperate Governance)(cooperate Governance)是建是建立公司控制权的框架机制和公司的运作机立公司控制权的框架机制和公司的运作机制，是制，是动态动态的。而建立的这种公司控制权的。而建立的这种公司控制权的框架机制就是公司治理结构的框架机制就是公司治理结构(governance(governance structure)structure)，是，是静态静态的，并不足以包摄公的，并不足以包摄公司治理的全部内涵。司治理的全部内涵。v 因而，公司治理不等于公司治理结构。因而，公司治理不等于公司治理结构。（四）公司治理与内部控制（四）

24、公司治理与内部控制 二者最大的区别：二者最大的区别：目标和侧重点不同目标和侧重点不同v有效的公司治理结构的有效的公司治理结构的目标目标是股东大会、是股东大会、董事会、监事会和经理层之间权、责、利董事会、监事会和经理层之间权、责、利的配置与划分的配置与划分,实现所有者、管理者和其实现所有者、管理者和其他利益相关者的制衡他利益相关者的制衡,其其侧重点侧重点是实现各是实现各相关主体责权利的对等。相关主体责权利的对等。v内部控制的内容则更内部控制的内容则更注重注重对企业内部具体对企业内部具体经营及生产活动的治理经营及生产活动的治理,其其目标目标是通过趋是通过趋利与除弊利与除弊,实现企业的经营发展目标。

25、实现企业的经营发展目标。v公司治理与内部控制的交叉部分是公司治理与内部控制的交叉部分是监督监督、信息传信息传递递与与权责分配权责分配；v治理主体治理主体评价评价内部控制效果；内部控制效果；v经营者经营者有责任向治理机关有责任向治理机关报告报告内部控制执行情况内部控制执行情况案例引入案例引入 科龙电器的内部治理问题科龙电器的内部治理问题 q表面上看，科龙电器已经按照表面上看，科龙电器已经按照公司法公司法、证券法证券法和中和中国证监会有关法律规范的要求，建立了公司法人治理结构，国证监会有关法律规范的要求，建立了公司法人治理结构，但实质上公司内部治理仍存在严重缺陷，公司的独立董事制但实质上公司内部治

26、理仍存在严重缺陷，公司的独立董事制度名存实亡。度名存实亡。q截至截至20052005年年7 7月，科龙电器的董事会共由月，科龙电器的董事会共由9 9名董事组成，其中名董事组成，其中执行董事就占了执行董事就占了6 6席，其余席，其余3 3名为独立董事，而在这名为独立董事，而在这6 6名执行名执行董事中，有董事中，有5 5名来自大股东格林柯尔方面。执行董事占绝对名来自大股东格林柯尔方面。执行董事占绝对多数且均代表大股东利益，这样的董事会结构决定了其内部多数且均代表大股东利益，这样的董事会结构决定了其内部必然缺乏有效的权力制衡关系。必然缺乏有效的权力制衡关系。q事实上，公司几乎由董事长顾雏军一人所控

27、制，顾操纵股东事实上，公司几乎由董事长顾雏军一人所控制，顾操纵股东大会大会、董事会和监事会，、董事会和监事会，实现对具体经营环节的控制。实现对具体经营环节的控制。q为防止科龙电器在为防止科龙电器在20022002年继续亏损而退市，年继续亏损而退市，20022002年至年至20042004年间，顾雏军指使姜宝军等人以加大年间，顾雏军指使姜宝军等人以加大20012001年的亏损额、压年的亏损额、压货销售、本年费用延后入账、作假废料销售等方式虚增利货销售、本年费用延后入账、作假废料销售等方式虚增利润。润。20032003年，顾雏军还指使成立了两家公司专门来操作压年，顾雏军还指使成立了两家公司专门来操

28、作压货销售增加利润额。通过这些措施，科龙电器货销售增加利润额。通过这些措施，科龙电器20022002年、年、20032003年公布的虚假财务报告显示，其利润分别达年公布的虚假财务报告显示，其利润分别达1 1亿余元、亿余元、2 2亿余元。亿余元。q20092009年年4 4月月1010日，日，广东省高院对科龙电器原董事长顾雏军高院对科龙电器原董事长顾雏军案终审裁定：顾雏军因犯有虚报注册资本罪、违规披露、案终审裁定：顾雏军因犯有虚报注册资本罪、违规披露、不披露重要信息罪、挪用资金罪，数罪并罚被判处有期徒不披露重要信息罪、挪用资金罪，数罪并罚被判处有期徒刑刑1010年，并处罚金年，并处罚金68068

29、0万元。万元。q科龙电器会计信息失真的一个重要原因是科龙电器会计信息失真的一个重要原因是公司内部治理问题，但科龙所存在的公司公司内部治理问题，但科龙所存在的公司内部治理问题，不是偶然，而是在中国的内部治理问题，不是偶然，而是在中国的上市公司中普遍存在。上市公司中普遍存在。v纵纵观观中中外外,许许多多企企业业都都建建立立了了公公司司治治理理的的结结构构,然然而而在在运运行行效效果果上上值值得得思思考考。安安然然(Enron)(Enron)公公司司的的破破产产也也凸凸现现了了美美国国公公司司治治理理模模式式问问题题，如如治治理理结结构构中中股股东东监监督督苍苍白白,外外部部市市场场体体系系对对董董

30、事事的的监监管管脆弱与滞后等缺陷。脆弱与滞后等缺陷。v目前我国公司治理普遍存在的问题有目前我国公司治理普遍存在的问题有:1.1.股股东东大大会会不不能能发发挥挥应应有有作作用用,关关键键人人具具有有几几乎乎无无所不管的控制权；所不管的控制权；2.2.监事会的功能非常有限；监事会的功能非常有限；3.3.债权人对公司实施的监控作用较小；债权人对公司实施的监控作用较小；4.4.公司的市场价值与治理质量缺乏相关性等。公司的市场价值与治理质量缺乏相关性等。我国国有企业的法人治理问题：所有人虚拟我国国有企业的法人治理问题：所有人虚拟全国人民全国人民国家国家中央政府中央政府企业经营者企业经营者各级地方各级地

31、方政府政府国有股权国有股权代表人代表人谁都是所有者，谁都不是所有者谁都是所有者，谁都不是所有者委托的链条太长委托的链条太长我国国有企业的法人治理问题：无解的委托代理问题我国国有企业的法人治理问题：无解的委托代理问题企业经营者企业经营者各级地方各级地方政府政府国有股权国有股权代表人代表人在长长的委托代理链条中，每一个结点都既是委托人又是代理人，作为委托人他可能违背上一层委托人的意志，而他的代理人又可能违背他的意志 从企业外部竞争的角度来分析，正因为委托链太长和所有人虚拟这些固有弊病，国有企业通常不可能和产权明晰的私有控股企业来竞争的委托链太长和所有人虚拟等固有问题决定了国有企业委托代理问题的无解

32、性我国国有企业的法人治理问题：股东会形同虚设我国国有企业的法人治理问题：股东会形同虚设国有企业是指国有独资或国有绝对控股的企业！n国有股代表以个人利国有股代表以个人利益为导向的行为方式益为导向的行为方式n国有企业的一股独大国有企业的一股独大或者绝对控股使得国有股或者绝对控股使得国有股代表有绝对的发言权代表有绝对的发言权导致导致n n股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和决策决策决策决策n n国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥国有企业股东一言堂

33、，股东会的作用不可能发挥国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥我国国有企业的法人治理问题：董事长权利过于我国国有企业的法人治理问题：董事长权利过于集中，董事会作用无从发挥集中，董事会作用无从发挥n以个人利益为导向的行为方式以个人利益为导向的行为方式n在股权结构上的绝对控股地位在股权结构上的绝对控股地位n国有企业的董事长都是由政府国有企业的董事长都是由政府任命的，相当于政府高层官员任命的，相当于政府高层官员导致导致n董事会在决定企业的长期战略和重大投资时并不一定以企董事会在决定企业的长期战略和重大投资时并不一定以企 业真正的需求和企业发展的内在要求来

34、考量业真正的需求和企业发展的内在要求来考量n董事长也不真想发挥董事会的真正作用董事长也不真想发挥董事会的真正作用我国国有企业的法人治理问题：监事会仅是摆我国国有企业的法人治理问题：监事会仅是摆设设 ,职责难以发挥职责难以发挥n n在实际国企里，监事通常成了一个在实际国企里，监事通常成了一个在实际国企里，监事通常成了一个在实际国企里，监事通常成了一个“闲职闲职闲职闲职”。政府在。政府在。政府在。政府在任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任为监事，这又形成了恶

35、性循环。任为监事，这又形成了恶性循环。任为监事，这又形成了恶性循环。任为监事，这又形成了恶性循环。n n监事会不可能正常发挥真正的监督职能监事会不可能正常发挥真正的监督职能监事会不可能正常发挥真正的监督职能监事会不可能正常发挥真正的监督职能我国国有企业的法人治理问题：我国国有企业的法人治理问题：小股东的小股东的“搭搭便车便车”现象和侵犯小股东利益现象和侵犯小股东利益小股东搭便车小股东搭便车现象的正常的现象的正常的n小股东作为个体很难能影响公司的决策小股东作为个体很难能影响公司的决策n小股东能做的只有用小股东能做的只有用“脚脚”投票投票但大股东侵犯小股东利益却是不但大股东侵犯小股东利益却是不正常

36、和非法的正常和非法的n大股东在进行决策时的短视心里，不考虑侵犯小股东大股东在进行决策时的短视心里，不考虑侵犯小股东 利益会有长期利益的损失利益会有长期利益的损失n董事会里应该有代表小股东利益的说话人（如独立董事）董事会里应该有代表小股东利益的说话人（如独立董事）第三节第三节 机构设置及权责分配机构设置及权责分配一、机构设置类型一、机构设置类型v纵观世界的公司治理模式，主要有英美法纵观世界的公司治理模式，主要有英美法系、大陆法系、混合模式三种不同的模式。系、大陆法系、混合模式三种不同的模式。公司治理结构的三种模式公司治理结构的三种模式v（一）英美法系的公司治理模式（一）英美法系的公司治理模式 l

37、又称又称“单层委员会制单层委员会制”、“单一制单一制”。l机构设置：股东会、董事会、主管委员会机构设置：股东会、董事会、主管委员会（不设监事会），其中美国率先创立了独（不设监事会），其中美国率先创立了独立董事制度。立董事制度。l主要特点是董事具有较大的独立性，可兼具主要特点是董事具有较大的独立性，可兼具决策和监督的双层功能；董事会对公司高决策和监督的双层功能；董事会对公司高级经营管理者较少地直接干预。级经营管理者较少地直接干预。股东大会股东大会CEO和高级经理层和高级经理层提名委员会提名委员会审计委员会审计委员会薪酬委员会薪酬委员会其他各委员会其他各委员会董董事事会会独独立立董董事事英美法系的

38、公司治理模式英美法系的公司治理模式 （续）（续）（二）大陆法系（德日）的公司治理模式（二）大陆法系（德日）的公司治理模式l又称又称“双层委员会制双层委员会制”、“二元制二元制”，在这，在这种模式下，公司治理结构强调决策权、执行种模式下，公司治理结构强调决策权、执行权和监督权的分离权和监督权的分离l在股东会下，分设公司独立的执行机关和和在股东会下，分设公司独立的执行机关和和监督机关，分别由董事会和监事会享有和行监督机关，分别由董事会和监事会享有和行使。使。l特征特征(以德国为例以德国为例):):监事会与董事会之间监事会与董事会之间是制约与被制约的关系；是制约与被制约的关系；职工参与制度发职工参与

39、制度发达。达。股东（资方）股东（资方）董事会董事会(经理理事会经理理事会)职工（劳方）职工（劳方）资方代表资方代表监事会监事会劳方代表劳方代表n 德德国国的的二二元元公公司司治治理理模模式式任命理任命理事会事会1/3-2/31/3-2/3席位席位(三三)我国公司治理模式我国公司治理模式 两种模式交叉的两种模式交叉的混合模式混合模式，具有双重特征：，具有双重特征：v一方面，从我国公司法的规定看，中一方面，从我国公司法的规定看，中国公司的治理结构采用的是类似于大陆法国公司的治理结构采用的是类似于大陆法系国家（德、日）的二元治理结构。系国家（德、日）的二元治理结构。v另一方面，中国证监会在另一方面，

40、中国证监会在20022002年颁布的年颁布的上市公司治理准则中又突出强调了英上市公司治理准则中又突出强调了英美法系的独立董事制度。美法系的独立董事制度。我国公司治理结构我国公司治理结构股东会是公司的股东会是公司的权力权力机构；监机构；监事会是最高事会是最高监督监督机构；董事会机构；董事会是最高是最高决策决策机构；经理会是最机构；经理会是最高高执行执行机构。机构。参参与与聘任聘任选举选举监督监督监督监督负责负责负责负责选举选举负责负责二、权责分配体系二、权责分配体系v（一）股东大会（一）股东大会股东大会是由公司全体股东组成、决定公司经营股东大会是由公司全体股东组成、决定公司经营者管理重大事项的者

41、管理重大事项的最高权力机构最高权力机构。职权职权:(l)(l)决定决定公司的经营方针和投资计划；公司的经营方针和投资计划；(2(2)选举选举和和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；董事、监事的报酬事项；(3)(3)审议审议批准董事会的报批准董事会的报告；告；(4)(4)审议审议批准监事会或监事的报告；批准监事会或监事的报告；(5)(5)审议审议批准公司年度财务预算方案，决算方案；批准公司年度财务预算方案，决算方案；(6)(6)审议审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(7)(7)对对

42、公司增加或减少注册资本作出公司增加或减少注册资本作出决议决议。（二）董事会（二）董事会 董事会是由股东大会选举，由不少于法定人董事会是由股东大会选举，由不少于法定人数的董事组成的、代表公司行使其数的董事组成的、代表公司行使其法人财法人财产权产权的会议体机关。的会议体机关。董事会主要职责是对公司经营进行战略决策董事会主要职责是对公司经营进行战略决策并对经理人员进行有效的监督，从这个意并对经理人员进行有效的监督，从这个意义上说，董事会是公司治理结构的义上说，董事会是公司治理结构的核心机核心机关关。董事会职权董事会职权(l)(l)负责负责召集召集股东会，执行股东会决议并向股东会股东会，执行股东会决议

43、并向股东会报告工作。报告工作。(2)(2)决定决定公司的生产经营计划和投资方公司的生产经营计划和投资方案。案。(3)(3)决定决定公司内部管理机构的设置。公司内部管理机构的设置。(4)(4)批准批准公司的基本管理制度。公司的基本管理制度。(5)(5)听取总经理的工作报告听取总经理的工作报告并作出决议。并作出决议。(6)(6)制订制订公司年度财务预、决算方案公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案。和利润分配方案、弥补亏损方案。(7)(7)对公司增加对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。大事项提出方案。(8)(8

44、)聘任或解聘聘任或解聘公司总经理、副公司总经理、副总。总。（三）经理层（三）经理层经理是公司业务的执行机关，是公司日常经经理是公司业务的执行机关，是公司日常经营管理活动的营管理活动的组织者组织者。经理机关与股东大会、董事会、监事会等机经理机关与股东大会、董事会、监事会等机关不同的是，前三者都是会议体机关，经关不同的是，前三者都是会议体机关，经理机关是由经理个人来担任的。理机关是由经理个人来担任的。总经理职责总经理职责(l)(l)主持主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；会决议；(2)(2)组织实施组织实施公司年度经营计划和投资方公司年度经营计划和投

45、资方案；案；(3)(3)拟定拟定公司内部管理机构设置方案；公司内部管理机构设置方案；(4)(4)拟拟定定公司基本管理制度；公司基本管理制度；(5)(5)制定制定公司具体制度；公司具体制度；(6)(6)提请聘任提请聘任和解聘公司副经理、财务负责人；和解聘公司副经理、财务负责人；(7)(7)聘任或者解聘聘任或者解聘除应由董事会聘任或解聘以外的除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员；负责管理人员；(8)(8)公司章程中董事会授予的其它公司章程中董事会授予的其它职权。经理受董事会之委托从事具体的公司生产职权。经理受董事会之委托从事具体的公司生产经营活动，在享有一定职权的同时，也要承担相经营活动，在享

46、有一定职权的同时，也要承担相应的责任。应的责任。（四）监事会（四）监事会 监事会是对董事和经理行使监事会是对董事和经理行使监督监督职能的机构。职能的机构。监事会代表全体出资者对监事会代表全体出资者对董事董事和和经理经理进行监进行监督，督，从性质上说，它是出资者监督权主体。从性质上说，它是出资者监督权主体。我国监事会的特征：我国监事会的特征：权利的完全独立性；权利的完全独立性；行使权利的平等性；行使权利的平等性；成员构成的复合成员构成的复合型。型。监事会职权监事会职权(l)(l)检查检查公司的财务；公司的财务；(2)(2)对董事、高级理人员执对董事、高级理人员执行公司职务的行为进行行公司职务的行

47、为进行监督监督，对违反法律、行政，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；理人员提出罢免的建议；(3)(3)当董事、高级管理人当董事、高级管理人员行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理员行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以人员予以纠正纠正；(4)(4)提议提议召开临股东会会议，在董召开临股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和持股东会会议；责时召集和持股东会会议；(5)(5)向股东会会议提出向股东会会议提出提案；提案；(6)(6)

48、依照依照公司法公司法第一百五十条，对董第一百五十条，对董事、高级管理人员事、高级管理人员提起诉讼提起诉讼履行的义务。履行的义务。案例引入案例引入 民生银行董事会内斗凸显公司治理尴尬民生银行董事会内斗凸显公司治理尴尬 v 20092009年年9 9月月9 9日，民生银行第三次临时股东大会日，民生银行第三次临时股东大会如期召开。而在此前不久，市场关于该行董事内如期召开。而在此前不久，市场关于该行董事内斗公开化一事闹得沸沸扬扬，该次股东大会倒像斗公开化一事闹得沸沸扬扬，该次股东大会倒像是一个暂时的平衡。民生银行董事会内部历来不是一个暂时的平衡。民生银行董事会内部历来不缺乏争斗。缺乏争斗。v 8 8月

49、月1818日，民生银行发布日，民生银行发布20092009年半年报。次日，年半年报。次日，民生银行向港交所递交上市申请。与此同时，民民生银行向港交所递交上市申请。与此同时，民生银行副董事长张宏伟、董事陈建对该行半年报生银行副董事长张宏伟、董事陈建对该行半年报投了反对票，理由一致指向中国泛海控股集团有投了反对票，理由一致指向中国泛海控股集团有限公司限公司(下称下称“泛海集团泛海集团”)”)在民生银行的关联贷在民生银行的关联贷款。款。v （引文）颇具讽刺意味的是，争斗不休的民生银（引文）颇具讽刺意味的是，争斗不休的民生银行董事会在今年行董事会在今年4 4月份再次荣获月份再次荣获“最佳董事会奖最佳董

50、事会奖”，而董文标也荣获了，而董文标也荣获了“最具战略眼光董事长最具战略眼光董事长”称号。称号。v 公司治理的基础在于文化、责任、权利、义务是公司治理的基础在于文化、责任、权利、义务是统一的，是一个方向。公司如果失去了这些基础，统一的，是一个方向。公司如果失去了这些基础，一有冲突就很容易解散。一有冲突就很容易解散。v那么，内控能解决这些问题吗那么，内控能解决这些问题吗?三、机构设置及权责分配与内部控制三、机构设置及权责分配与内部控制 v公司制企业中股东大会（权力机构）、董公司制企业中股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）、事会（决策机构）、监事会（监督机构）、总经理层（日