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1、人力资源管理实战-提升企业核心能力一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理 目 录1个人化个人化个人化个人化（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）职能化职能化职能化职能化（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）功能分层功能分层功能分层功能分层（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）产业决策产业决策产业决策产业决策（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）组织创新组织创新组织创新组织创新（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）领导危机领导危机领导危机领导危机集
2、分权危机集分权危机集分权危机集分权危机决策危机决策危机决策危机决策危机大公司危机大公司危机大公司危机大公司危机组织发展的阶段与关键矛盾组织发展的阶段与关键矛盾2组织变革的系统思考组织变革的系统思考人力资源开发与管理体系的人力资源开发与管理体系的人力资源开发与管理体系的人力资源开发与管理体系的关键环节关键环节关键环节关键环节(以企业文化为基础以企业文化为基础以企业文化为基础以企业文化为基础)人力资源规划人力资源规划培训培训招聘招聘薪酬福利薪酬福利业绩管理与职业发展业绩管理与职业发展员工关系员工关系信息管理系统信息管理系统组织变革组织变革3一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理
3、4问题的提出问题的提出 1 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。难以创造高绩效。2 2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。了无数次。3 3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。5职业行为管理的意义之一职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。员工工
4、作职业化水平。6职业行为管理的意义之二职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励强化员工激励,留住人才并充留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者7职业行为管理的意义之三职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求明确业务工作对员工行为的职业化要求,加强员工自我提高，提加强员工自我提高，提高员工公司培训的针对性和有效性。高员工公司培训的针对性和有效性。8职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四 运用职业行为评
5、价结果运用职业行为评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.9职业行为管理的意义之五职业行为管理的意义之五 通过职业行为管理系统提升员工职业化水平通过职业行为管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地达到持续有效地提升企业人均效益的目的提升企业人均效益的目的.10职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤业务分析业务分析标准分类标准分类职业化职业化标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析技能等级区分技能等级区分标准分级标准分级行为标准项行为标准项技能标准项技能标准项知识经验要求知识经验要求技能要项技能要项专业成果专业成果职业化
6、标准职业化标准11职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发,以结果为导向以结果为导向.v源于工作的原则源于工作的原则;v牵引性的原则牵引性的原则;v可区分的原则可区分的原则;v不断改进的原则不断改进的原则;12标准分层分类标准分层分类1 1、管理类：三、四、五级、管理类：三、四、五级2 2、营销类：客户、产品、营销类：客户、产品3 3、开发类：软件、硬件、测试、开发类：软件、硬件、测试4 4、工程类：安装、支持、工程类：安装、支持5 5、生产类：工艺、品质、生产类：工艺、品质13资格标准资格标准职业化标准职业化标准行为标准行为标准资格标准资格标准:是任职
7、资格不同能是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上中处在什么样的位置上,是任职是任职者技能水平的标尺。者技能水平的标尺。行为标准行为标准:是完成某一业务范是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么它强调的是任职者做了什么,怎怎么做的么做的,是任职者职业化水平的是任职者职业化水平的标尺。标尺。14资格标准结构资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准15资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类
8、2 2级专业知识要求级专业知识要求级别级别必备知识必备知识二级二级销售工程师销售工程师1 1、订单流程管理业务知识、订单流程管理业务知识 了了解解流流程程、合合同同评评审审流流程程/了了解解合合同同签签定定工工作作的的操操作作过过程程/清清晰晰合合同同项项目目的的各各接接口口关关系系和和各各任任务务的的责责任任主主体体/了了解解工工程程指指导导书书/掌掌握握合合同同的的商商务务计计算算/了了解解销销合合同同指指导导书书/了了解解供供货货期期评评审审标标准准/了解工程服务评审标准了解工程服务评审标准2 2、货款回收与融资业务知识、货款回收与融资业务知识 了了解解回回款款业业务务相相关关的的概概念
9、念；/了了解解公公司司可可提提供供的的融融资资方方式式，并能向客户介绍宣讲并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策、制度及流程了解货款回收业务的政策、制度及流程3 3、办事处运作常识、办事处运作常识 熟熟悉悉并并理理解解办办事事处处组组织织结结构构和和职职责责以以及及办办事事处处的的主主要要业业务务内内容；容；/熟悉办事处各岗位的考核关系。熟悉办事处各岗位的考核关系。16资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求（续）级专业知识要求（续）级别级别必备知识必备知识二级二级销售工程师销售工程师4 4、核心产品知识：、核心产品知识：了了解解通通信信网网原原理理/熟熟悉悉电电信信网
10、网的的结结构构、特特点点、（电电话话网网、数数据据网网和和支支撑撑网网）和和发发展展趋趋势势（初初步步）/了了解解产产品品的的发发展展趋趋势势/了了解解产产品品技技术术原原理理/了了解解产产品品基基本本结结构构/熟熟悉悉产产品品重重要要接接口口和和协协议议/理理解解产产品品技技术术特特点点、业业务务提提供供能能力力/理理解解产产品品组组网网基基本本原原理理/理理解解典典型型解解决决方方案案的的思思路路/熟熟悉悉典典型型应应用用和和样样板板点点/熟熟悉悉竞竞争争对对手手产产品品特特点点17资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求级专业技能要求技能要素技能要素技能标准技能标准客
11、户客户关系关系管理管理客户关系客户关系培育能力培育能力能能够够成成功功地地组组织织公公司司考考察察、技技术术交交流流会会等等活活动动,有有效效地地推推动所负责区域公司品牌的提升。动所负责区域公司品牌的提升。对对于于负负责责的的客客户户群群领领域域，建建立立了了良良好好、均均衡衡、稳稳固固的的市市场关系平台；场关系平台；公关能力公关能力公公关关策策划划报报告告对对客客户户的的现现状状反反馈馈准准确确，能能够够提提出出有有效效地地提升客户关系的措施，实施后效果明显。提升客户关系的措施，实施后效果明显。具有较好的公关技巧。具有较好的公关技巧。信息收集信息收集能力能力具具有有强强烈烈的的信信息息收收集
12、集意意识识，在在所所负负责责区区域域建建立立了了有有效效的的信息渠道。信息渠道。18资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）技能要素技能要素技能标准技能标准项项目目运运作作策划策划能力能力能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化项目策划思路清晰，逻辑性强；项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。策略实用，计划可操作。执行执行能力能力能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。定定期期组组织织项项目目分分析析会会对对项
13、项目目进进行行阶阶段段性性的的讨讨论论和和总总结结，并并形形成成纪纪要要发发送送项项目目组组所有成员及项目监控人。所有成员及项目监控人。能能够够判判断断问问题题的的重重要要程程度度，有有能能力力解解决决大大部部分分问问题题，不不能能解解决决的的问问题题及及时时上上报报求助。求助。能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。谈判谈判能力能力独立主持一般项目的谈判。独立主持一般项目的谈判。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款回款能力能力有较好的融资回款
14、意识，经常向客户进行融资推广，有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，19技能要素技能要素技能标准技能标准市场规划市场规划 能力能力客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点市市场场规规划划可可操操作作，能能够够将将公公司司的的营营销销策策略略和和市市场场实实际际情情况况有有机机结结合合，对对实实际际市市场运作有指导意义场运作有指导意义技术交流技术交流 能力能力能能够够在在一一般般性性的的技技术术汇汇报报会会上上正正确确、清清晰晰地地讲讲解解产产品品，没没有有口口头头禅禅及及不不良良行行为为习惯；习惯；回答问题内容
15、正确、数字准确；回答问题内容正确、数字准确；能能够够准准确确把把握握客客户户需需求求，结结合合公公司司产产品品特特点点，参参与与规规划划合合适适的的技技术术解解决决方方案案和和技术策略技术策略资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）20专业成果专业成果1 1、以以项项目目组组长长的的身身份份成成功功运运作作过过5 5以以上上的的一一般般项项目目；或或以以核核心心成成员员的的身身份份运运作作 2 2个成功的重大项目；个成功的重大项目；2 2、完全胜任地区级客户的公关工作；、完全胜任地区级客户的公关工作；3 3、回款目标完成率达、回款目标完成率达80%
16、80%以上；以上；4 4、客户严重投诉不超过、客户严重投诉不超过2 2次；次；5 5、主讲一般性的技术交流、主讲一般性的技术交流1010以上；以上；专业经验专业经验1 1、在公司从事营销、在公司从事营销/研发研发/用服工作用服工作1 1年以上年以上资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业成果与经验的要求级专业成果与经验的要求21技术人员资格等级标准模版技术人员资格等级标准模版 评评价价要要素素资格等级资格等级知识知识经验经验专业技专业技能能绩效结果绩效结果一级工程师一级工程师软件编制规范；软件编制规范；产品数据管理；产品数据管理；技术文档管理；技术文档管理；从从事事相相关关行行业业
17、研研发发工作工作1 1年年详详见见后后面面技技术术人人员员专专业业技技能能标标准准模模版版绩绩效效结结果果半半年年内内到到少有一个优秀少有一个优秀二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师四级工程师四级工程师五级工程师五级工程师22行为标准结构行为标准结构行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1XX专业行为标准专业行为标准行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项123级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模块行为模块3 3行为模块行为模块4 4行为模块行为模块5 5 5 5级级方针管理方
18、针管理组织与文组织与文化建设化建设资源建设资源建设促成决策促成决策促进发展促进发展 4 4级级目标管理目标管理组织气氛组织气氛建设建设资源管理资源管理影响与促进决策影响与促进决策绩效改进绩效改进 3 3级级任务管理任务管理团队气氛团队气氛营造营造资源维护资源维护提供决策信息提供决策信息流流程程规规范范与与人人员开发员开发管理类行为标准不同级的各模块管理类行为标准不同级的各模块24管理类管理类4 4级标准级标准 第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 1.2 1.2 有效实施计划有效实施计划 1.3 1.3 监控及评估监控及评
19、估 工作活动工作活动 第二单元第二单元 组织气氛建设组织气氛建设 2.1 2.1 内部工作关系内部工作关系 2.2 2.2 外部工作关系外部工作关系 第三单元第三单元 工作资源管理工作资源管理 3.1 3.1 现有资源的管理现有资源的管理 3.2 3.2 资源的获取、分配和控制资源的获取、分配和控制 第四单元第四单元 影响与促进决策影响与促进决策 4.1 4.1 进行决策进行决策 4.2 4.2 参与同级决策参与同级决策 4.3 4.3 促进上级决策促进上级决策25管理类管理类4 4级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.
20、1、制定合理的目标与计划、制定合理的目标与计划 行为标准：行为标准：根根据据公公司司战战略略目目标标及及本本系系统统相相关关策策略略与与方方针针，与与相相关关人人员员共共同同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。确定本部门中短期工作目标及优先顺序。根根据据目目标标及及优优先先顺顺序序来来制制定定挑挑战战性性的的工工作作计计划划，保保证证对对上上级级目目标标的的继继承承性性和和部部门门工工作作的的牵牵引引性性，牵牵引引性性着着眼眼于于部部门门工工作作的的绩绩效改进。效改进。计计划划应应具具体体说说明明要要达达到到目目标标所所进进行行的的工工作作内内容容和和所所需需资资源源，明明确确时时间间、衡衡
21、量量标标准准、成成本本预预算算、文文档档记记录录、责责任任人人和和过过程程监监控控点。点。26管理类管理类3 3级标准级标准第一单元第一单元 工作任务的管理工作任务的管理 1.1 1.1 制定工作计划制定工作计划 1.2 1.2 组织实施工作计划组织实施工作计划 1.3 1.3指导和控制工指导和控制工 作作计划的实施计划的实施 第二单元第二单元 组织氛围的建设组织氛围的建设 2.1 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 2.2创造、培育和维创造、培育和维 持良好的外部工作关持良好的外部工作关 第三单元第三单元 环境资源的管理环境资源的管理 3.1
22、 3.1建立工作环境建立工作环境 3.2 3.2保持和维护良好的工作环境保持和维护良好的工作环境 第四单元第四单元 决策信息的提供决策信息的提供 4.1 4.1搜集、调研和选择所需信息搜集、调研和选择所需信息 4.2 4.2处理并提供所需信息处理并提供所需信息 第五单元第五单元 工作流程的制定、实施和优化工作流程的制定、实施和优化 5.1 5.1 制定流程制定流程 5.2 5.2 流程的实施和优化流程的实施和优化27第一行为模块第一行为模块 工作任务的管理工作任务的管理 1 1、制定工作计划、制定工作计划行为要项行为要项 行为标准：行为标准：根根据据上上级级部部门门的的规规划划或或部部署署，与
23、与上上级级共共同同制制定定部部门门的的目目标标，明明确确各各项项工工作作任任 务和改进方向。务和改进方向。根根据据工工作作的的优优先先顺顺序序分分配配资资源源（包包括括人人、财财、物物、信信息息等等），充充分分考考虑虑资资源成本，以使其得到有效合理的利用。源成本，以使其得到有效合理的利用。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。根根据据工工作作任任务务的的具具体体要要求求和和期期限限明明确确相相关关的的信信息息渠渠道道、协协调调关关系系、应应急急措措施和求助通道。施和求助通道。与与相相关关人人员员商商讨讨，面面向向目目标标，在在公
24、公司司规规定定范范围围内内确确定定执执行行计计划划的的工工作作方方法法和活动。和活动。根根据据工工作作任任务务的的具具体体要要求求和和特特点点，深深入入分分析析工工作作中中易易出出现现失失误误或或问问题题的的环环节，并设计相应的监控点及防范措施。节，并设计相应的监控点及防范措施。管理类管理类3 3级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：28行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模块行为模块3 3 销售类销售类2 2级级市场策划市场策划客户关系建设客户关系建设项目运作项目运作销售类销售类2 2级行为标准各
25、模块级行为标准各模块29行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准第第3 3行为模块行为模块 项目运作项目运作行为要项行为要项1 1、项目策划、项目策划行为标准项行为标准项1 1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；2 2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3 3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点,分析全分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，
26、客观估计形势；面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4 4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；5 5、制定实施计划：、制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；6 6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。、按照公司的规范要
27、求上交项目策划报告并建立项目档案。30行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项2 2、项目过程控制：、项目过程控制：行为标准行为标准1 1、根据项目信息，调整和把握工作方向：、根据项目信息，调整和把握工作方向：并能基本了解竞争对手的公关工作进展、并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2 2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流
28、及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；3 3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4 4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；和操作方法的合理性，获得客户的认同；5 5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6 6、在项目需要建议或其他支持
29、时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；会上汇报项目的进展情况；7 7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。8 8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。31行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项3 3、技术、商务谈判、技术、商务谈判行为标准行为标准1 1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起
30、作用及对竞争对、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；2 2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；3 3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；4 4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商、预先申请商务授权，并将商务授权书存
31、入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；务条件符合公司要求；5 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；实可行；6 6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；7 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；和确认；8 8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；、谈判后，将谈判结
32、果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9 9、按照公司规范签定合同；、按照公司规范签定合同；32行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项4 4、订单流程的执行与监控、订单流程的执行与监控行为标准行为标准1 1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保保证订单执行的质量；证订单执行的质量；2 2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；向客户汇报订单执
33、行进展状况；3 3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；等手段妥善解决问题；4 4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5 5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；人员反馈，及时答复客户；6 6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用、定期拜访客户财务口相关人
34、员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；33秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准34秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准35行为模块七：行为模块七：会务工作会务工作会议前准备会议前准备会议前准备会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行协助会议进行协助会议进行协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.
35、为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处36会务工作会务工作(续续)会议后整理会议后整理会议后整理会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密37管理者职业行为评价方式管理者职业行为评价方式被评价人被评价人考评小组考评小组下属员工或部门下属员工或部门周边接口部门周边接口部门提供周边信息提供周边信息作为主评人，由被评价人上一级主管24人组成；综合多方面进行评分；向被评价人提出改进建议；自检并整理证据；自评分
36、；研讨会自述研讨评估会研讨评估会38员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。与其他功能模块有着密切的关系。职位分析职位分析职业化管理职业化管理绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘晋升调配晋升调配接任计划接任计划培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理39学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程40个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格最终绩效最终绩效最终绩效最终绩效组织气氛组织气氛组织气氛组织气氛管理风格管理风格管理风格管理风格职位要求
37、职位要求职位要求职位要求个人素质个人素质个人素质个人素质组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效管理风格与组织绩效管理风格与组织绩效41麦克利兰六种管理风格麦克利兰六种管理风格强制型强制型 权威型权威型 亲和型亲和型民主型民主型 榜样型榜样型 教练型教练型42强制型管理风格强制型管理风格给予明确的方针给予明确的方针期望立即服从期望立即服从严格控制严格控制给予反面反馈以保证服从给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力通过威胁加强推动力权威型管理风格权威型管理风格给予长期的设想与方针给予长期的设想与方针征求员工的意见征求员工的意见推销自己的观点推销自己的观点解释方针背后的原因解释方针背后的原因树立标准、监
38、督表现树立标准、监督表现使用正面和反面的反馈使用正面和反面的反馈43亲和型管理风格亲和型管理风格提倡友好的相互影响提倡友好的相互影响较少强调工作方针、目标和标准较少强调工作方针、目标和标准使他人愉快使他人愉快避免表现关系对立避免表现关系对立奖励个人特性奖励个人特性民主型管理风格民主型管理风格员工建立自己的方针员工建立自己的方针员工参与决定员工参与决定倾听倾听很少给予反面反馈很少给予反面反馈44榜样型管理风格榜样型管理风格用榜样领导他人用榜样领导他人高标准高标准对授权表示忧虑对授权表示忧虑当表现出问题时不顾职责自己直接处理当表现出问题时不顾职责自己直接处理对表现差没有同情心对表现差没有同情心很少
39、培养人才很少培养人才只配合目前的工作只配合目前的工作教练型管理风格教练型管理风格明确优点与缺点明确优点与缺点较长期的培养计划较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈给予指导与反馈45素质冰山模型：素质冰山模型：知识、技能社会角色自我意识动机与品质46素质的层级素质的层级技能技能技能技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识知识知识知识：指一个人对一个特定领域的了解。：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。：指一个人留给大家的形象。自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对
40、自己的看法，即内在自己认同的本我。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质品质品质品质：指一个人持续而稳定的行为特征。：指一个人持续而稳定的行为特征。动动动动机机机机：指指在在一一个个特特定定领领域域的的自自然然而而持持续续的的想想法法和和偏偏好好（如如成成就就、亲亲和和、影影响响力力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。47华为公司研究案例：素质特征与高绩效华为公司研究案例：素质特征与高绩效48素质内容（企业通用素质）素质内容（企业通用素质）成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识演绎思维演绎思维 影响能力影响能力 献身精神献
41、身精神归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立服务精神服务精神 主动性主动性 自信自信培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力监控能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力49影响能力影响能力1 1、陈陈述述意意图图但但不不采采取取行行动动：打打算算达达到到具具体体成成果果或或影影响响，表表示示对对名名誉誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2 2、采采取取了了单单项项行行动动去去说说服服：在在讨讨论论或或演演示示中中动动用用直直接接说说服服法法（如如，运运用用理理由由、数数据据、其其他他人人个个人人的的兴
42、兴趣趣；运运用用具具体体例例子子直直观观教教具具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采采取取了了多多项项行行动动去去说说服服：采采取取了了两两或或两两个个以以上上的的步步骤骤做做说说服服工工作作而而没没有有就就听听众众的的水水准准或或兴兴趣趣作作必必要要的的调调节节，包包括括演演讲讲所所需需的的详详细细数数据据准准备备，或或在在演演讲讲或或讨讨论论中中运运用用了了两两个个或或更更多多的的不不同同理理由由或或观观点。点。4 4、对对个个人人的的行行为为或或话话语语的的影影响响有有充充分分考考虑虑：调调节节演演讲讲或
43、或讨讨论论内内容容以以特特别别适适应应某某种种听听众众的的兴兴趣趣和和水水准准。对对演演讲讲者者某某种种行行为为或或某某些些细细节节对对听听众众的的影影响响有有期期待待准准备备。或或采采取取某某种种周周密密计计划划过过的的戏戏剧剧或或非非常常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。50影响能力影响能力5 5、运运用用非非直直接接影影响响：运运用用非非直直接接影影响响的的因因果果链链：“由由A A到到B B，再再由由B B到到C C等等等等”。或或彩彩两两个个步步骤骤去去影影响响，每每一一步步骤骤适适应应不不同同的的听听众众。动动用
44、用专专家或第三方施影响。家或第三方施影响。6 6、运运用用复复杂杂的的影影响响策策略略：有有政政治治上上的的同同盟盟，为为某某种种观观战战建建立立“幕幕后后”支支持持，为为了了取取得得某某种种效效果果提提供供或或保保留留某某些些信信息息，运运用用“群群策策技技巧巧”去引导或指导一群人。去引导或指导一群人。51不同职类人员的素质特征不同职类人员的素质特征成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者52素质模型的应用素质模型的应用招聘筛选招聘筛选招聘筛选招聘筛选素质模型素质模型素质模
45、型素质模型职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计培训开发培训开发培训开发培训开发人员配置人员配置人员配置人员配置继任计划继任计划继任计划继任计划53一企业发展战略与人力资源管理二、职业化队伍建设三、绩效管理54问题的提出：问题的提出：1 1、为企业的战略管理寻找有效的传递工具、为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？企业战略如何落地？2 2、部门绩效与个人绩效如何衔接？、部门绩效与个人绩效如何衔接？3 3、个人业绩如何评价、个人业绩如何评价55绩效管理循环绩效管理循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价开发报酬激励56KPIKPI设计的三种思路设计的三种思路外部导向法外部导
46、向法标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking）内内部部导导向向法法基基于于企企业业愿愿景景与与战战略略的的成成功功关关键键设设计计法法（Key Key Success Success FactorsFactors）综合平衡记分卡综合平衡记分卡Balanced ScorecardBalanced Scorecard57外部导向法外部导向法-标杆基准法标标杆杆基基准准法法是是企企业业将将自自身身的的关关键键业业绩绩行行为为与与最最强强的的竞竞争争企企业业或或那那些些在在行行业业中中领领先先的的、最最有有名名望望的的企企业业的的关关键键业业绩绩行行为为作作为为基基准准
47、进进行行评评价价与与比比较较，分分析析这这些些基基准准企企业业的的绩绩效效形形成成原原因因，在在此此基基础础上上建建立立企企业业可可持持续续发发展展的的关关键键业业绩绩标标准准及及绩绩效效改改进进的的最最优优策策略略的程序与方法。的程序与方法。58公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解内部导向法内部导向法59综合平衡记分卡综合平衡记分卡 财务财务财务财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程内部流程内部流程内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 学习与成
48、长学习与成长学习与成长学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数 客户客户客户客户客户满意度内部客户满意度60设定绩效考核目标的基本模式：设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标公司的总目标分公司分公司/事业部事业部目标目标部门目标部门目标个人目标个人目标由由上上向向下下分分解解目目标标由由下下向向上上汇汇总总业业绩绩61华为案例：华为案例：KPIs KPIs指标体系构成指标体系构成 为为了了打打造造世世界界一一流流的的通通讯讯企企业业，华华为为公公司司必必须须执执行行既既定定的的业业务务规规划，为此，公司高层制定如下六大划，为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公司范围内）：（全公司范
49、围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长62概念计划开发公用基础模块建立参考架构管理产品族 确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试GBM（Global Brand ManagerPDT投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）PDT合同执行的承诺（双向的）即时的变化报告项目管理系统的来源流程度量早期警告指示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道IPMT发布项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法评审生命周期概念决策评审点计划决策评审点可获
50、得性决策评审点寿命终止决策评审点开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，这个流开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，这个流程集成了多个关键要素程集成了多个关键要素 63项目经理的角色及义务领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高级管理组项目领导职能部门领导核心小组成员 646566员工绩效考核表上级评上级评1、2、3、4、5、6、7、8、得