《简述绩效考核与绩效评估的区别(精).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《简述绩效考核与绩效评估的区别(精).pdf（3页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精品整理精品整理简述绩效考核与绩效评估的区别简述绩效考核与绩效评估的区别绩效评估是一项专门的管理技术绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术不掌握这门技术,可能造成可能造成:绩效标准混乱绩效标准混乱,从而从而造造 成评估的尺度混乱成评估的尺度混乱;绩效观察不力绩效观察不力,造成评估时的依据没有说服力或下属在事实造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一上看法不一,评分时发现评分时发现“硬硬”的东西没几条的东西没几条,左右为难左右为难,最后还是出现偏差最后还是出现偏差;绩效面谈绩效面谈要么无话可谈要么无话可谈,要么大吵大闹要么大吵大闹;绩效改进计划更是可有可无绩效改进计划更是可有可无,
2、流于形式流于形式值得注意的是值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评评个级的个级的 层面上层面上,对于绩效评估的基本点对于绩效评估的基本点,特别是与传统意义上的人事考核有什么根本特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了差别上不甚了 解。解。传统考核的出发点传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么主要关心员工过去做了什么,做得怎样做得怎样,基本的出发点是要为基本的出发点是要为员工员工 的过去做一个结论。的过去做一个结论。绩效评估的出发点绩效评估的出发点:出发点出发点:关注过去、现在和将来。关注过去、现
3、在和将来。传统考核的目的传统考核的目的:传统人事考核的目的在于奖惩、传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。调薪和人事调整。绩效评估绩效评估的目的的目的:绩效评估用于人事决策和绩效改进。绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且而且,最为主要的目的是改进员工的绩最为主要的目的是改进员工的绩效效,其他人事决其他人事决 策、实质上也是为了促进员工改进绩效。策、实质上也是为了促进员工改进绩效。传统考核的次数传统考核的次数:一年一次或两次一年一次或两次,在规定的日期进行在规定的日期进行,不管中间发生多少事件不管中间发生多少事件,也不也不 管多么必要管多么必要,一般情况下一般情况下,都会等到中年或年终都会
4、等到中年或年终“盖棺论定盖棺论定”,”,给一个说法。给一个说法。绩效评绩效评估的估的 次数次数:一年多次一年多次,根据需要根据需要绩效评估是一项专门的管理技术绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术不掌握这门技术,可能造成可能造成:绩效标准混乱绩效标准混乱,从而从而造造 成评估的尺度混乱成评估的尺度混乱;绩效观察不力绩效观察不力,造成评估时的依据没有说服力或下属在事实造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一上看法不一,评分时发现评分时发现“硬硬”的东西没几条的东西没几条,左右为难左右为难,最后还是出现偏差最后还是出现偏差;绩效面谈绩效面谈要么无话可谈要么无话可谈,要么大吵大闹要么大
5、吵大闹;绩效改进计划更是可有可无绩效改进计划更是可有可无,流于形式流于形式值得注意的是值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评评个级的个级的 层面上层面上,对于绩效评估的基本点对于绩效评估的基本点,特别是与传统意义上的人事考核有什么根本特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了差别上不甚了 解。解。传统考核的出发点传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么主要关心员工过去做了什么,做得怎样做得怎样,基本的出发点是要为基本的出发点是要为员工员工 的过去做一个结论。的过去做一个结论。绩效评估的出发点绩效评估
6、的出发点:出发点出发点:关注过去、现在和将来。关注过去、现在和将来。页脚内容页脚内容精品整理精品整理传统考核的目的传统考核的目的:传统人事考核的目的在于奖惩、传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。调薪和人事调整。绩效评估绩效评估的目的的目的:绩效评估用于人事决策和绩效改进。绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且而且,最为主要的目的是改进员工的绩最为主要的目的是改进员工的绩效效,其他人事决其他人事决 策、实质上也是为了促进员工改进绩效。策、实质上也是为了促进员工改进绩效。传统考核的次数传统考核的次数:一年一次或两次一年一次或两次,在规定的日期进行在规定的日期进行,不管中间发生多少事件不管中间
7、发生多少事件,也不也不 管多么必要管多么必要,一般情况下一般情况下,都会等到中年或年终都会等到中年或年终“盖棺论定盖棺论定”,”,给一个说法。给一个说法。绩效评绩效评估的估的 次数次数:一年多次一年多次,根据需要随时进行根据需要随时进行,除公司规定的评估之外除公司规定的评估之外(年中、年度评估年中、年度评估,根根据下属据下属 工作表现工作表现,根据绩效改进的需要根据绩效改进的需要,随时进行随时进行,不必将问题积累到不必将问题积累到“法定评估日法定评估日”才才做评估。做评估。传统考核的主导者传统考核的主导者:在人们的印象中在人们的印象中,考核是人事部门的事情。考核是人事部门的事情。绩效评估的绩效
8、评估的主导者主导者:公司高层公司高层,人力资源部、中层经理、员工。下属自己、中层经理比人力资源人力资源部、中层经理、员工。下属自己、中层经理比人力资源部、公司高层更部、公司高层更 加注重绩效的改善与提升。加注重绩效的改善与提升。传统考核中中层经理作用传统考核中中层经理作用:一般只需做评分和等第评定工作。一般只需做评分和等第评定工作。绩效评估中中层经绩效评估中中层经理作理作 用用:要做绩效标准设定、要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效反馈面谈、绩效改进等绩效改进等,等第评定只是年终绩效等第评定只是年终绩效评估的一部分。评估的一部分。传统考核的绩效标准传统考核的绩效标准:全公司统一全公司统一(由人
9、事部门由人事部门 设计制订设计制订,绝大多数绝大多数公司在考核时都下公司在考核时都下 发由公司统一设计的考核表及附件。发由公司统一设计的考核表及附件。绩效评估的绩效标准绩效评估的绩效标准:由中由中层经理为下属制层经理为下属制,中层经中层经理将公司目标分解到部门理将公司目标分解到部门,形成部门目标形成部门目标,然后逐级分解到下属然后逐级分解到下属,由中层经理依据由中层经理依据职位说明职位说明 书和部门目标书和部门目标,与下属商讨下一步目标与下属商讨下一步目标,并设定绩效标准、权重等。并设定绩效标准、权重等。传统考核的依据传统考核的依据:缺乏数据、依据、凭印象。缺乏数据、依据、凭印象。绩效评估的依
10、据绩效评估的依据:注重绩效观察的注重绩效观察的科学科学 性和完整性。性和完整性。对如何收集、对如何收集、积累评估的依据有明确的科学要求积累评估的依据有明确的科学要求,只有按照这些只有按照这些方法采集的数方法采集的数 据才能作为依据。据才能作为依据。传统考核的针对性传统考核的针对性:针对人针对人,评价人的好坏。评价人的好坏。注重对人的全面考核注重对人的全面考核,包括包括“德、德、能、能、绩、绩、勤等勤等”几个方面。这种考核几个方面。这种考核,必然要对人的必然要对人的“怎么样怎么样”,”,甚至价格甚至价格“怎么样怎么样”做做出评价。用出评价。用 你这个人所做的事情或态度等反过来评价你这个人你这个人
11、所做的事情或态度等反过来评价你这个人“怎么样怎么样”。绩效评绩效评估的针对性估的针对性:对事对事 不对人不对人,评估人的表现。不评价这个人评估人的表现。不评价这个人“怎么样怎么样”,”,不评价人的好坏不评价人的好坏,而是评价行为或结果而是评价行为或结果 与事先设绩效标准之间差距在哪里。与事先设绩效标准之间差距在哪里。传统考核的沟通传统考核的沟通:下属处于被考核、下属处于被考核、被告知、被告知、被表扬或被批评的地位被表扬或被批评的地位,沟通基本沟通基本上是由上是由 上司到下属上司到下属,很少反馈。考核过程和结果往往比较神秘。很少反馈。考核过程和结果往往比较神秘。绩效评估的沟通绩效评估的沟通:双双
12、向沟通。强向沟通。强 调事先的沟通调事先的沟通,公开性公开性,上下事先充分沟通上下事先充分沟通,使下属了解绩效期望、绩效制使下属了解绩效期望、绩效制度和相关政策度和相关政策;强调事中的沟通。通过工作追踪和绩效辅导及时向下属反馈和交流强调事中的沟通。通过工作追踪和绩效辅导及时向下属反馈和交流页脚内容页脚内容精品整理精品整理绩效问题绩效问题;事后强调反馈事后强调反馈 面谈面谈,使下属充分了解上司评估的过程和依据以及期望使下属充分了解上司评估的过程和依据以及期望,上上司充分了解下属的期望和想法。司充分了解下属的期望和想法。传统考核的绩效改进计划传统考核的绩效改进计划:没有。没有。绩效评估的绩效绩效评估的绩效改进计划改进计划:上下共同制订切实、有上下共同制订切实、有 效的绩效改进计划效的绩效改进计划,通过计划的执行最终达成绩效通过计划的执行最终达成绩效的提升。的提升。页脚内容页脚内容