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1、第第7 7章章 战略计划战略计划 7.1 7.1 战略计划的重要性战略计划的重要性7.2 7.2 战略管理的层次战略管理的层次7.3 7.3 战略管理的过程战略管理的过程7.4 7.4 公司层战略框架公司层战略框架7.5 7.5 事业层战略框架事业层战略框架n讲讲解解内内容容：了了解解战战略略计计划划的的重重要要性性，掌掌握握战战略略管管理理的的层层次次和和过过程程，理理解解公公司司层层战略框架和事业层战略框架的内容。战略框架和事业层战略框架的内容。n重重点点：战战略略管管理理的的过过程程；公公司司层层战战略略的的内容内容n难点：公司层战略与事业层战略的区别难点：公司层战略与事业层战略的区别7
2、.1 战略计划的重要性 每每一一个个企企业业都都需需要要战战略略规规划划，因因为为战战略略规规划划提提供供了了一一个个行行动动纲纲领领，可可以以让让企企业业有有依依据据地地运运行行，不不致致迷迷失失方方向向，浪浪费费资资源源。任任何何战战略略规规划划都都是是和和企企业业的的外外部部环环境境、长长远远发发展展方方向向和和资资源源配配置置有有关关的的。一一个个合合宜宜的的战战略略可可以以使使企企业业有有效效的的利利用用其其资资源。源。战战略略性性计计划划是是指指应应用用于于整整体体组组织织的的，为为组组织织未未来来较较长长时时期期（通通常常为为5 5年年以以上上）设设立立总总体体目目标和寻求组织在
3、环境中的地位的计划。标和寻求组织在环境中的地位的计划。7.2 7.2 战略管理的层次战略管理的层次n一一.公司层战略公司层战略n二二.事业层战略事业层战略n三三.职能层战略职能层战略多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位1 1 1 1战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位2 2 2 2战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位3 3 3 3研发研发研发研发生产生产生产生产营销营销营销营销人力资源人力资源人力资源人力资源财务财务财务财务公司层公司层事业部层事业部层职能层职能层一一.公司层战略公司层战略（Corporate-level Corporat
4、e-level strategystrategy）n总总体体战战略略是是以以企企业业整整体体为为对对象象，是是企企业业的的战战略略总总纲纲，也也是是企企业业最最高高层层领领导导指指导导和和控控制制企企业业的的行行动动纲领。纲领。n总体战略管理主要关注两个问题：总体战略管理主要关注两个问题：n其其一一是是，企企业业应应该该做做些些什什么么（拥拥有有什什么么样样的的事事业业组组合合）？涉涉及及企企业业的的使使命命和和宗宗旨旨，选选择择企企业业的的活活动范围和重点。动范围和重点。n其其二二是是，企企业业怎怎样样去去发发展展这这些些业业务务（每每一一种种业业务务在在组组织织中中的的地地位位）。主主要要
5、的的关关注注点点在在于于如如何何决决定定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。各个战略单位的设立及其目标和资源配置。二二.事业层战略事业层战略（Business-level strategyBusiness-level strategy）n事事业业部部战战略略是是在在总总体体战战略略指指导导下下，针针对对于某一个特定战略单位的战略计划。于某一个特定战略单位的战略计划。n事事业业部部战战略略的的重重点点是是保保证证战战略略经经营营单单位位在在它它所所从从事事的的行行业业中中（提提供供的的产产品品或或服服务务）或或某某一一细细分分市市场场中中（向向哪哪些些顾顾客客提提供产品或服务）的竞争地位。供产
6、品或服务）的竞争地位。n在每一项事业领域里应当如何竞争。在每一项事业领域里应当如何竞争。在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点：n如何贯彻企业使命；如何贯彻企业使命；n事业发展的机会和挑战分析；事业发展的机会和挑战分析；n事业发展的内在条件分析；事业发展的内在条件分析；n事业发展的目标和要求；事业发展的目标和要求；n事业发展的重点、阶段和措施。事业发展的重点、阶段和措施。三三.职能层战略职能层战略n职职能能战战略略是是指指企企业业中中的的各各职职能能部部门门制制定定的的指指导导职能活动的战略。职能活动的战略。n职职能能战战略略一一般般可可分分为为营营销销战战略略、人人
7、事事战战略略、财财务务战战略略、运运营营或或生生产产战战略略、研研究究与与开开发发战战略略、公关战略等。公关战略等。n职职能能战战略略是是为为企企业业战战略略和和业业务务战战略略服服务务的的，所所以必须与企业战略和业务战略相配合。以必须与企业战略和业务战略相配合。n如何贯彻事业部发展目标；如何贯彻事业部发展目标；n职能目标的确定及论证；职能目标的确定及论证；n职能发展的重点、阶段和主要措施；职能发展的重点、阶段和主要措施；n职职能能战战略略实实施施中中的的风风险险分分析析和和应应变变能能力力分分析。析。职能战略主要内容包括：职能战略主要内容包括：7.3 7.3 战略管理的过程战略管理的过程n步
8、骤步骤1 1：确定组织的宗旨与使命：确定组织的宗旨与使命n步骤步骤2 2：分析环境：分析环境n步骤步骤3 3：发现机会与威胁：发现机会与威胁n步骤步骤4 4：分析组织的资源：分析组织的资源n步骤步骤5 5：识别优势与劣势：识别优势与劣势n步骤步骤6 6：重新评估组织的宗旨与使命：重新评估组织的宗旨与使命n步骤步骤7 7：战略选择：战略选择n步骤步骤8 8：实施战略：实施战略n步骤步骤9 9：评价结果：评价结果确定组织的宗旨与使命确定组织的宗旨与使命确定组织的宗旨与使命确定组织的宗旨与使命环境分析环境分析环境分析环境分析机会与威胁机会与威胁机会与威胁机会与威胁内部条件分析内部条件分析内部条件分析
9、内部条件分析优势与劣势优势与劣势优势与劣势优势与劣势重新评估宗旨与使命重新评估宗旨与使命重新评估宗旨与使命重新评估宗旨与使命制定战略制定战略制定战略制定战略战略实施战略实施战略实施战略实施评估评估评估评估战战略略管管理理过过程程步骤步骤1 1：确定组织的宗旨与使命：确定组织的宗旨与使命n宗宗旨旨（purposepurpose）：描描述述了了组组织织的的愿愿景景、共共享享价价值值观观、信信念念和和存存在在的的理理由由，是是从从哲哲学学层层面面上上说明组织存在的原因。说明组织存在的原因。经营宗旨：汇聚五洲英才，源通四海财富。经营宗旨：汇聚五洲英才，源通四海财富。企业使命：营养大众，惠及三农。企业使
10、命：营养大众，惠及三农。企业愿景：争做果蔬饮料行业领跑者。企业愿景：争做果蔬饮料行业领跑者。步骤步骤1 1：确定组织的宗旨与使命：确定组织的宗旨与使命n使使命命（MissionMission）是是组组织织力力图图实实现现的的结结果果和和经经营营业业务务范范围围的的正正式式说说明明，一一般般限限定定了了组组织织的的经经营营活活动动可可能能强强调调的组织价值、市场和顾客等。的组织价值、市场和顾客等。n企企业业使使命命能能够够陈陈述述一一般般包包括括：顾顾客客、产产品品或或服服务务、市市场场技技术术、增增长长与与盈盈利利水水平平、经经营营哲哲学学、自自我我概概念念、公公众形象和对雇员的考虑。众形象和
11、对雇员的考虑。红塔集团的使命：绿色产品，责任企业。红塔集团的使命：绿色产品，责任企业。在在烟烟草草这这样样一一个个备备受受争争议议的的行行业业，我我们们坚坚持持生生产产绿绿色色产产品品，善善尽尽社社会会责责任任，通通过过有有意意义义、有有价价值值的的劳劳动动，共共同同创创造造财财富富，实实现现国国家家利利益益创创造造最最大大化化，消消费费者者需需求求价价值值最最大大化化，员工发展空间最大化，为推进社会和谐繁荣贡献力量。员工发展空间最大化，为推进社会和谐繁荣贡献力量。步骤步骤1 1：确定组织的宗旨与使命：确定组织的宗旨与使命n愿景（愿景（VisionVision）是企业对未来的期待、展望、）是企
12、业对未来的期待、展望、追求和梦想，它是企业未来前进的宏伟蓝图，追求和梦想，它是企业未来前进的宏伟蓝图，是企业进行战略规划的思想基础和指导纲领。是企业进行战略规划的思想基础和指导纲领。红塔的愿景：百年红塔，世界领先红塔的愿景：百年红塔，世界领先作作为为中中国国烟烟草草行行业业的的优优秀秀代代表表，红红塔塔集集团团胸胸怀怀世世界界级级的的抱抱负负，不不仅仅要要成成为为中中式式卷卷烟烟的的优优秀秀代代表表，更更要要跻跻身身世世界界领领先先品品牌牌，成成为为受受尊尊重重的的企企业公民。业公民。步骤步骤2 2：分析环境：分析环境n外部环境：宏观环境和行业环境外部环境：宏观环境和行业环境n宏宏观观环环境境
13、：政政治治、法法律律、经经济济、社社会会、文文化化、技技术术、自自然然、国国际际经经济济和和市市场场变变化化等等因因素素的的个个别或共同性的影响。别或共同性的影响。n行行业业环环境境：垄垄断断情情况况、产产业业生生命命周周期期、市市场场供供求求情情况况、竞竞争争者者的的数数量量与与实实力力、顾顾客客消消费费习习惯惯、供供应应商商的的特特性性、新新竞竞争争对对手手出出现现的的可可能能性性、替替代品出现的可能性等。代品出现的可能性等。行业分析：波特五力模型行业分析：波特五力模型供应商供应商供应商供应商替代品替代品替代品替代品买方买方买方买方潜在潜在潜在潜在进入者进入者进入者进入者行业内现行业内现行
14、业内现行业内现 有竞争者有竞争者有竞争者有竞争者竞竞竞竞争争争争强强度度度度供应商供应商讨价还讨价还价能力价能力买方买方讨价还讨价还价能力价能力替代品威胁替代品威胁替代品威胁替代品威胁潜在进入潜在进入者威胁者威胁步骤步骤3 3：发现机会与威胁：发现机会与威胁n环环境境发发展展趋趋势势分分为为两两大大类类：一一类类表表示示环环境境威威胁胁，另一类表示环境机会。另一类表示环境机会。n环环境境威威胁胁指指的的是是环环境境中中一一种种不不利利的的发发展展趋趋势势所所形形成成的的挑挑战战，如如果果不不采采取取果果断断的的战战略略行行为为，这这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。种不利趋势将导致公司的
15、竞争地位受到削弱。n环环境境机机会会就就是是对对公公司司行行为为富富有有吸吸引引力力的的领领域域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。步骤步骤4 4：分析组织的资源：分析组织的资源步骤步骤5 5：识别优势与劣势：识别优势与劣势n业业务务活活动动流流程程：阐阐明明组组织织需需要要做做什什么么（活活动动）、做做成成什什么么以以及及体体现现在在这这背背后后的的时时序序关关系系逻逻辑辑（流程）。（流程）。n组织软硬结构：组织结构与组织文化。组织软硬结构：组织结构与组织文化。n竞争优势竞争优势n组织核心竞争能力组织核心竞争能力采采 购购技术开发技术开发人力资源管理企业
16、基础设施企业基础设施生产作业系统服务服务市场和市场和销售销售外部外部后后勤勤内部后内部后勤勤基本活动基本活动辅辅助助活活动动边际利润边际利润边际利润边际利润业务活动流程：价值链模型业务活动流程：价值链模型主体活动（基本活动）主体活动（基本活动）n内内部部后后勤勤：与与产产品品投投入入品品的的进进货货、存存储储、分分配配有有关关的的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。n生生产产运运营营：各各种种输输入入转转换换成成最最终终产产品品的的活活动动。如如机机械械加工、包装、设备维修等。加工、包装、设备维修等。n外外部部后后勤勤：与与最最终终产产品品的的库库存
17、存、分分送送给给顾顾客客有有关关的的活活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。n市市场场营营销销：提提供供一一种种使使顾顾客客意意识识到到产产品品或或服服务务，并并促促进其购物的活动。进其购物的活动。n服服务务：所所有有能能保保持持或或提提高高产产品品价价值值的的活活动动。如如：安安装装、维修、零部件供应等。维修、零部件供应等。辅助活动（支持活动）n企企业业基基础础结结构构：指指企企业业的的计计划划、财财务务、质质量量控控制制等等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。n人人力力资资源源开开发发：指指企企
18、业业员员工工的的招招聘聘、雇雇佣佣、培培训训、提拔等活动。提拔等活动。n技技术术开开发发：指指可可以以改改进进企企业业产产品品和和工工序序的的一一系系列列技技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。n采采购购：指指获获取取企企业业生生产产所所需需投投入入品品的的过过程程，既既包包括括生生产产用用原原材材料料的的采采购购，也也包包括括其其他他资资源源品品（如如咨咨询询等）的投入。等）的投入。竞争优势竞争优势n所所谓谓竞竞争争优优势势是是指指一一个个企企业业超超越越其其竞竞争争对对手手的的能能力力，这这种种能能力力有有助助于于实实现现企企业业的的
19、主主要要目目标标赢赢利利。但但值值得得注注意意的的是是：竞竞争争优优势势并并不不一一定定完完全全体体现现在在较较高高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额。的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额。n竞竞争争优优势势可可以以指指消消费费者者眼眼中中一一个个企企业业或或它它的的产产品品有有别别于于其其竞竞争争对对手手的的任任何何优优越越的的东东西西，它它可可以以是是产产品品线线的的宽宽度度、产产品品的的大大小小、质质量量、可可靠靠性性、适适用用性性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。核心竞争能力核心竞争能力（Core CompetenceCor
20、e Competence）n核核心心竞竞争争力力是是能能使使公公司司为为客客户户带带来来特特殊殊利利益益的的一一种种独独有有技技能能或或技技术术。加加里里哈哈默默尔尔和和普普拉拉哈哈拉拉德德n企企业业核核心心竞竞争争力力是是建建立立在在企企业业核核心心资资源源基基础础上上的的企企业业技技术术、产产品品、管管理理、文文化化等等的的综综合合优优势势在在市市场场上上的的反反映映，是是企企业业在在经经营营过过程程中中形形成成的的不不易易被被竞竞争争对对手手仿仿效效、并并能能带带来来超超额额利利润润的的独独特特能能力力。在在激激烈烈的的竞竞争争中中，企企业业只只有有具具有有核核心心竞竞争争力力，才才能能
21、获获得得持持久久的的竞竞争争优优势势，保保持持长长盛盛不衰。不衰。企业核心竞争力的识别标准有四个：企业核心竞争力的识别标准有四个：n1.1.价价值值性性。这这种种能能力力首首先先能能很很好好地地实实现现顾顾客客所所看看重重的的价价值值，如如：能能显显著著地地降降低低成成本本，提提高高产产品品质质量量，提提高高服服务务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。n2.2.稀稀缺缺性性。这这种种能能力力必必须须是是稀稀缺缺的的，只只有有少少数数的的企企业业拥拥有它。有它。n3.3.不不可可替替代代性性。竞竞争争对对手手无无法法通通过过其其他他能能力力
22、来来替替代代它它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。n4.4.难难以以模模仿仿性性。核核心心竞竞争争力力还还必必须须是是企企业业所所特特有有的的，并并且且是是竞竞争争对对手手难难以以模模仿仿的的，也也就就是是说说它它不不像像材材料料、机机器器设设备备那那样样能能在在市市场场上上购购买买到到，而而是是难难以以转转移移或或复复制制。这这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。SWOT分析法n1 1、SWOTSWOT分分析析法法：是是指指企企业业在在战战略略制制定定和和战战略略实实施施之
23、之前前，对对企企业业所所处处的的外外部部环环境境所所造造成成的的影影响响，以以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。n2 2、分析步骤：、分析步骤：2 2、3 3、4 4、5 5n 指企业内部的优势（指企业内部的优势（StrengthsStrengths）n 指企业内部的劣势（指企业内部的劣势（WeaknessesWeaknesses）n 指企业外部环境的机会（指企业外部环境的机会（OpportunitiesOpportunities）n 是指企业外部环境的威胁（是指企业外部环境的威胁（ThreatsThreats）n(2)(2)构造构造SWOTS
24、WOT矩阵矩阵n 机会机会O On 扭转型战略 增长型战略n内部劣势内部劣势W W 内部优势内部优势S Sn 防御型战略 多样化战略n n 威胁威胁T T案例分析：段誉的战略 优势和劣势优势和劣势机遇和威胁机遇和威胁优势：优势：心地善良；颇有时间；王子身份；能言善辩；武学渊源；劣势：劣势：不会武功；缺乏江湖经验；与王姑娘不熟；家族仇家不少机会：机会：王姑娘无人陪伴;王姑娘熟读武功秘籍，段家还有些名头SOSO战略：战略：跟屁虫战略，利用小聪明学点武功，与王姑娘谈家学WOWO战略：战略：哥哥战略，学点旁门左道，跟人拉拉关系威胁：威胁：江湖险恶，慕王青梅竹马，慕容复武功高强STST战略：战略：家世战
25、略，韬晦战略，君子动口不动手战略 WTWT战略：战略：核心竞争力战略：学习六脉神剑7.4 7.4 公司层战略框架公司层战略框架n一一.稳定性战略稳定性战略 n二二.增长战略增长战略n三三.收缩战略收缩战略 n四四.组合战略组合战略1.1.稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)(Stability strategy)n稳定性战略特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。2.2.增长战略增长战略(Growth strategy)(Growth strategy)增增长长可可以以通通过过直直接接
26、扩扩张张、合合并并同同类类企企业业或多元化经营的方式实现。或多元化经营的方式实现。类型：集约增长战略、一体化与多样化类型：集约增长战略、一体化与多样化集约增长战略（集约增长战略（通过经营要素质量的提高、要素含通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。）增进效益的经营方式。）n市市场场渗渗透透战战略略：通通过过各各种种营营销销措措施施，吸吸引引顾顾客客，增加现有产品在现有市场的销售量。增加现有产品在现有市场的销售量。n市场开发战略：努力使现有产品打入新的市场。市场开发战略：努力使现有产品打入新
27、的市场。n产产品品开开发发战战略略：在在现现有有市市场场上上通通过过改改进进原原有有产产品或增加新产品来达到增加销售的目的。品或增加新产品来达到增加销售的目的。一体化战略：横向一体化与纵向一体化一体化战略：横向一体化与纵向一体化n横横向向一一体体化化战战略略也也叫叫水水平平一一体体化化战战略略，是是指指为为了了扩扩大大生生产产规规模模、降降低低成成本本、巩巩固固企企业业的的市市场场地地位位、提提高高企企业业竞竞争争优优势势、增增强强企企业业实实力力而而与与同同行行业业企企业业进进行行联联合合的一种战略。的一种战略。n纵纵向向一一体体化化又又叫叫垂垂直直一一体体化化，指指企企业业将将生生产产与与
28、原原料料供供应应，或或者者生生产产与与产产品品销销售售联联合合在在一一起起的的战战略略形形式式，是是企企业业在在两两个个可可能能的的方方向向上上扩扩展展现现有有经经营营业业务务的的一一种种发发展展战战略略，是是将将公公司司的的经经营营活活动动向向后后扩扩展展到到原原材材料料供供应应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。或向前扩展到销售终端的一种战略体系。n后后向向一一体体化化（backward backward integrationintegration）指指企企业业介介入入原原供应商的生产活动。供应商的生产活动。n前前向向一一体体化化（forward forward integrationi
29、ntegration）指指企企业业控控制制其其原原属客户公司的生产经营活动。属客户公司的生产经营活动。多角化战略，亦称多元化战略、多样化战略n 多多角角化化经经营营，就就是是企企业业尽尽量量增增大大产产品品大大类类和和品品种种，跨跨行行业业生生产产经经营营多多种种多多样样的的产产品品或或业业务务，扩扩大大企企业业的的生生产产经经营营范范围围和和市市场场范范围围，充充分分发发挥挥企企业业特特长长，充充分分利利用用企企业业的的各各种种资资源源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。n 多多样样化化扩扩张张是是基基于于对对市市场场风风险险和和环环境境的的不不
30、确定因素的防范意识。确定因素的防范意识。3.3.收缩战略：减小经营规模或是多元收缩战略：减小经营规模或是多元化经营的范围。化经营的范围。四四.组合战略：公司业务组合矩阵组合战略：公司业务组合矩阵 7.5 7.5 事业层战略框架：竞争战略事业层战略框架：竞争战略n一一、成成本本领领先先战战略略（COST COST LEADERSHIP LEADERSHIP STRATEGYSTRATEGY）：也也称称为为低低成成本本竞竞争争战战略略，是是指指企企业业通通过过有有效效途途径径降降低低成成本本，使使企企业业的的成成本本低低于于竞竞争争对对手手，甚甚至至是是在在全全行行业业中中处处于于最最低水平，从而
31、获取竞争优势的一种战略。低水平，从而获取竞争优势的一种战略。n二二、差差异异化化战战略略（Differentiation Differentiation StrategyStrategy）：是是指指一一个个企企业业要要力力求求使使自自己己的的产产品品或或服服务务在在行行业业内内独独树树一一帜帜，有有一一种种或或多多种种特特质质，从从而而赢赢得得用用户户，赢赢得得市市场场，取取得得高高于竞争对手的收益。于竞争对手的收益。n三三、集集中中化化战战略略（FOCUS FOCUS STRATEGYSTRATEGY）：集集中中化化战战略略也也称称为为聚聚焦焦战战略略，是是指指企企业业或或事事业业部部的的经
32、经营营活活动动集集中中于于某某一一特特定定的的购购买买者者集集团团、产产品品线线的的某某一一部部分分或或某某一一地地域域市市场场上上的的一一种种战战略略。集集中中战战略略分分基基于于低低成成本本的的集集中中战战略略和和基基于差别化的集中战略两类。于差别化的集中战略两类。四种差别化类型的变量四种差别化类型的变量产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境 惠尔康是福建的强势饮料品牌，企业领导者惠尔康是福建的强势饮料品牌，企业领导者是一位心怀远大抱负的企业家，有极其强烈的把是一位心怀远大抱负的企业家，有极其
33、强烈的把企业做大的意愿，希望把这个区域性品牌做成全企业做大的意愿，希望把这个区域性品牌做成全国性乃至国际性品牌。然而，它所面临的行业困国性乃至国际性品牌。然而，它所面临的行业困境极其严峻：几个跨国品牌已经牢牢地占据了饮境极其严峻：几个跨国品牌已经牢牢地占据了饮料市场的大半个江山，它自身也只是个区域性品料市场的大半个江山，它自身也只是个区域性品牌，所生产的饮料品类又存在强烈的同质化竞争，牌，所生产的饮料品类又存在强烈的同质化竞争，所占的市场份额也很小。在这种情况下，如何成所占的市场份额也很小。在这种情况下，如何成功地突围和做大规模？功地突围和做大规模？快速反应案例快速反应案例n第一，品类创新。既
34、然该企业的老品类处于弱势，第一，品类创新。既然该企业的老品类处于弱势，那么它就需要找到一个新品类，一个新的市场空那么它就需要找到一个新品类，一个新的市场空缺产品。但这个市场空缺不能只是一两个细分市缺产品。但这个市场空缺不能只是一两个细分市场（那样的市场空间有限，仍然做不大），而必场（那样的市场空间有限，仍然做不大），而必须是反映行业趋势的大产品。该企业认识到，现须是反映行业趋势的大产品。该企业认识到，现在的消费者越来越多地关注健康，从过去追求在的消费者越来越多地关注健康，从过去追求“荤营养荤营养”到现在追求到现在追求“素营养素营养”；同时随着生活；同时随着生活节奏的加快，他们需要的是节奏的加快
35、，他们需要的是“方便快捷的营养方便快捷的营养”。因此，该企业研发出了一种液态谷物饮料因此，该企业研发出了一种液态谷物饮料谷谷粒谷力，其核心理念是粒谷力，其核心理念是“天然谷物素营养，均衡天然谷物素营养，均衡饮食更健康饮食更健康”，这是一种反映食品行业趋势的大，这是一种反映食品行业趋势的大产品。产品。n第二，业务模式创新。由于资源有限，该企业必须创第二，业务模式创新。由于资源有限，该企业必须创造性地架构产业链上的业务模式，才能优化成本。它造性地架构产业链上的业务模式，才能优化成本。它采取了三种业务模式创新。采取了三种业务模式创新。一是打造供应链上的成本一是打造供应链上的成本优势。优势。企业要借助
36、经销商的实力进行扩张，就必须给企业要借助经销商的实力进行扩张，就必须给对方提供更高的利润水平，这部分利润来自何处？于对方提供更高的利润水平，这部分利润来自何处？于是，该企业投资了一家包装材料企业，从而在供应链是，该企业投资了一家包装材料企业，从而在供应链上优化了成本，保证了这部分利润来源。上优化了成本，保证了这部分利润来源。二是制造外二是制造外包，从而优化了固定资产投资。包，从而优化了固定资产投资。截至到目前，该企业截至到目前，该企业已顺利完成北、中、南的战略部署，拥有四大食品和已顺利完成北、中、南的战略部署，拥有四大食品和乳品生产销售基地，为覆盖全国市场做好了准备。该乳品生产销售基地，为覆盖全国市场做好了准备。该企业还拟引进战略合作伙伴，与国际食品巨头合作，企业还拟引进战略合作伙伴，与国际食品巨头合作，以向国际市场进军。以向国际市场进军。三是创造性地使用外部人力资源。三是创造性地使用外部人力资源。除了引进国内外数十位具有跨国食品公司背景的职业除了引进国内外数十位具有跨国食品公司背景的职业经理人，该企业还借用咨询公司的人才来担任临时高经理人，该企业还借用咨询公司的人才来担任临时高管，此举不仅节省了成本，而且可以利用更多的集体管，此举不仅节省了成本，而且可以利用更多的集体智慧。智慧。谢谢大家！谢谢大家！