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1、集团战略与管控-世界500强导向的集团运作第一，关于集团战略目录u集团战略承接国家战略和区域战略u世界500强企业战略变迁和透视u优秀战略启示u国内企业集团战略规划新思路一，国家发展的变化旧三架马车：出口，投资，消费转向新三架马车：城镇化，国土资源整理，金融化从过河论到统筹兼顾从小中央大地方到大中央大部制从沿海拉动到内生产业发展从振荡式宏观调控到预调微调使得比较优势的系统发挥升级为国家竞争力打造使得全球产业链配套，融入全球体系转型为高新产业引领，基础产业实化，尽力影响全球体系国家发展动力的变化国家发展模式的变化二，国家发展与各省发展从沿海到多极整体发展到地区发展，到区域发展各省核心引擎各省发展
2、战略新调整地区一盘棋到本省一盘棋基础强化-铁公基航发展动力-能源，钢铁，有色，化工发展加速度-金融发展抓手-核心产业打造发展支撑-国资重组，民企促进，服务业发展平台-各地市协同规划国家发展大版图各省发展模式大跃迁三，省级国资布局与省属企业发展一个金控集团一批落实区域战略集团一批产融结合集团一批投控集团一批实业集团一批现代服务业集团1.支援本省、影响本省规划，融入地方发展2.以外打内，以外拓内3.混合所有制，混血式发展4.本省平台+本省基础+本省合作界面5.本省整合+跨省整合6.国企横联7.市场+行政+向上营销三向发展各省国资布局省属企业发展战略目录u集团战略承接国家战略和区域战略u世界500强
3、企业战略变迁和透视u优秀战略启示u国内企业集团战略规划新思路一，世界500强投射出的集团战略变迁p顶层设计式战略才能带来价值战略性最大化p必须对企业发展思路背后的经营哲学进行创新p做产业组织者胜，做产业从属者衰p拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起p成功企业不仅要有集团战略，还要有供应链战略，产业链战略，乃至生态链战略p在宏观波动中冲浪式发展，已经成为企业的发展主流p长周期，多调整，高弹性成为企业战略制胜的战略基因二，世界500强的集团战略集团管控新趋势第六层：超边界战略第五层：生态链战略第四层：产业链战略第三层：供应链战略第二层：母子公司战略第一层：总分公司战略第六层：超边界管控第五层：生
4、态链管控第四层：产业链管控第三层：供应链管控第二层：母子公司管控第一层：总分公司管控1，资源运营商-必和必拓澳大利亚必和必拓公司，是以经营石油和矿产为主的全球著名跨国公司。近年来已发展成为全球第一大资源公司。该公司在全球20个国家开展业务，主要产品有铁矿石、煤、铜、铝、镍、石油，液化天然气、镁、黄金，钻石等必和必拓经营模式的中心原则是提供优质多样的资产组合，以确保比传统资源循环更平稳的现金流转和更高的生产能力来驱动增长。全球战略：全球周期运作+资源布局+采炼+物流+海运+港口运作+定价机制+操纵二级市场+矿业金属衍生品+资源投行+大宗商品应用推进2，BP主要业务包括油气勘探与生产、炼油与营销（
5、包括化工）两大块，同时为了应对能源安全和气候变化的双重挑战，BP积极推动传统石化燃料的低碳化利用和发展风、生等清洁能源。过去的25年中，能源需求增长了60%，据估计，到2025年，人类对能源的需求还将增长50%。而在总能源需求的增长中，石油将占据最大比例，需求增长将达到85%。BP的目标是满足能源需求的不断增长，但同时让石油能源变得更安全、更高效、更洁净。作为全球最大的石油和天然气生产商之一，BP致力于运用领先科技发现和生产更多石油，并提高能效。虽然BP公司在不断探索更清洁的能源，但传统的碳氢燃料将仍然是未来几十年内的主要能源之一。BP作为全球领先的天然气生产商，不仅在使用最新的科技勘探和收集
6、天然气，并且投资开发液化天然气及其管道运输项目，使更多人能用到天然气。石油天然气风能生物燃料能效能源安全能源多样化能源科技能源合作无论是从技术方面还是从经济角度出发，风能都有着巨大潜力，BP在美国迅速发展风能发电，实际发电规模可以到达为600万个家庭提供低碳排放的店里，BP是风能发电的主要投资者，风能基地规模达到了20,000瓦特。BP详细未来生物燃料会在交通运输能源中起到越来越大作用。BP使用更好的农作物，通过改善过的工艺来生产质量更好的生物燃料，作为美国最大的混合燃料生产者，BP早在2008年就将超过10亿加仑的乙醇和汽油混合。l致力于用更少的能源做更多事l拓展能源资源，探索未来能源安全l
7、采取传统能源和新能源的综合应用，倡导提高能源效率l利用先进技术，找到新的能源，从现有资源中获取更多能源，以及低成本高效率的使用替代能源，l通过与其它领先能源公司进行战略合作，不断拓展能源业务公司战略财务指标主营业务企业概况目录u集团战略承接国家战略和区域战略u世界500强企业战略变迁和透视u优秀战略启示u国内企业集团战略规划新思路发展模式侧重上游勘探开发注重天然气业务与电力生产紧密结合开发炼油和石化装置协同作用的战略道达尔公司善于识别和抓住所有有发展前景的勘探开发重点区域，加大投资开发力度。道达尔公司认为天然气业务是适应世界能源消费趋势，提高公司整体竞争能力和推动利润增长的关键，公司在拥有天然
8、气和液化天然气市场的领先地位的同时，通过收购和加强在电力和天然气管网方面的实力，发展天然气业务，并使其向电力业务延伸，实现天然气上下游一体化的发展战略。道达尔公司认识到石化产品对石油链的增值有重要作用。该公司将这一战略看作是更大规模地进入世界聚丙烯、聚苯乙烯特别是聚烯烃市场的重要平台。道达尔化工部阿托菲纳公司与德国巴斯夫公司合资在美国得克萨斯州建设的90万吨/年乙烯装置已投入生产。此外，道达尔公司通过将特种油料生产与炼油技术相结合的方式逐步扩大高附加值和技术密集型产品品种(如：液化石油气、航油、丙烷、润滑油脂、沥青和特种油料)。天然气领域扩大全球范围烃的勘探和生产，加强其在天然气和液化天然气全
9、球领导者的地位。下一代能源逐渐扩大道达尔能源供给，研发互补性强的下一代能源（太阳能、生物质能、核能）。炼油市场根据市场变化调整炼油系统，巩固其在欧洲市场的销售地位，同时拓展地中海流域，非洲和亚洲市场。石化领域开发石化产品，特别是亚洲和中东市场。同时提升其在成熟领域操作的竞争力。清洁能源坚持研发以发展清洁能源，缓和能源需求，应对气候变化。道达尔全球战略分析道达尔实行“油、气、电、化”一体化发展模式，不断推进全球业务，大力研发能源清洁化生产模式，为集团发展注入新的活力。合成原料开发生产石油天然气开采和生产石油炼制金融煤化技术开发研究能源市场开发和经营化工产品研发生产萨索尔公司七大业务板块萨索尔作为
10、全球唯一以煤为原料商业化大规模生产合成燃料的公司，不断改进和创新生产工艺，已由单一煤炭生产发展成为多产业综合企业集团 萨索尔够公司的业务主要集中在能源和化工行业：化工、能源、液体燃料行业南非SASOL公司营业利润率与原油和煤炭价格关系1、成立背景：陶氏公司前身是HerbertH.Dow在美国密歇根州的米德兰建立的生产漂白剂的工厂，成立于1897年，至今已有115年历史。自2000年以来，陶氏完成了一系列并购，公司业务快速扩张。其中，2009年4月，陶氏宣布收购罗门哈斯公司，使陶氏化学成为全球领先的特殊化学和高新材料企业。2、市场地位：陶氏化学致力于通过科学、技术、“人元素”的力量推动公司发展，
11、是全球化工行业两大企业之一，2011年财富杂志世界500强位列第151位，仅次于德国巴斯夫公司。3、业务范围：陶氏布局五大业务板块，为全球160个国家和地区的用户提供多种产品和服务，在特种化学、高新材料、农业科学和塑料等领域处于领先位置。2011年，陶氏年销售额600忆美元，在全球雇佣约52,000名员工，在36个国家运营197个生产基地，产品达到5000多种，其中世界产能排名第一的产品如下：乙烯、低密度聚乙烯、线性密度聚乙烯、高密度聚乙烯、醋酸乙烯单体、聚苯乙烯、二氧乙烯。4、可持续发展战略：陶氏化学致力于推动可持续发展，通过提供可持续创新解决方案，推动变革，促进人类进步和自身业务发展，是现
12、今化工界可持续发展的领导者。2005年，陶氏化学围绕可续发展“四大支柱”：智能解决方案、创新成就未来、合作推动变革、负责任运营等，着手实施新一轮“可持续发展十年目标”：可持续化学：以可持续化学为优势的产品，其销售比例翻倍，达到10%；创造突破，缓解全球危机：为解决世界面临的挑战，实现至少三项重大技术突破，包括水资源、能源、气候变化等；应对气候变化：温室气体每年平均减排2.5%；能源效率与能源节约：能源利用效率在2005年的基数上再提高25%；产品安全领域的领导者：公布所有产品的安全评估报告；推动社区发展和成功：实现本地社区对陶氏工厂100%的接受和认可；人类健康与环境的本地保护：环境、健康和安
13、全的关键指标在2005年数值的基础上再平均提高75%。走进陶氏化学公司陶氏化学公司作为国际化工领域的零头羊企业之一，业务范围遍及全球160多个国家，近年来逐渐从一家单纯的化学制品公司，变为一家以技术为驱动，在化学制品、特殊化学制品和研究领域都有涉及的综合性企业。壳牌集团以石油勘探和生产、天然气开采和运输、煤炭资源开采和提取、化工产品开发和生产、再生能源开发和应用等五大核心主业为依托，形成“油气煤化+再生能源+金融服务”等多产业链一体化的竞争格局。石油的勘探和生产天然气开采和输送煤炭资源开采和提取化工产品开发和生产再生能源开发和应用壳牌集团五大核心业务壳牌集团是世界上最大石油勘探和生产企业，在全
14、球50多个国家从事石油的勘探和生产活动，拥有最先进的技术，每天的石油产量超过200万桶，在35个国家拥有55个石油精炼厂的股权。壳牌集团是世界主要的天然气生产和经销商。年销售天然气超过650亿立方米，仅次于世界最大的天然气生产国和出口国俄罗斯。壳牌集团自上世界70年代开始进入煤炭工业领域，目前集团每年销售的煤约5000万吨。壳牌集团与中国煤炭进出口总公司签订了从山西省安太堡煤矿购煤的长期协议，每年约100万吨。以销售额计算，壳牌集团的化工业务是世界十大化工公司之一。壳牌集团是世界上最大的石油化工和清洁剂中介产品生产商之一，也是主要的溶剂供应商和乙烯氧化物及其衍生物生产商。集团公司生产几百种化工
15、产品。聚合物其中包括热塑料、树脂、人造橡胶约占总业务的三分之一。50%以上的化工产品是在欧洲销售，在美国的销售约占三分之一。再生能源是壳牌集团近年来新开发的领域，主要包括林业及太阳能的开发。是由集团下属的非传统业务部门（NTB）负责，该部门是为了拓展集团的业务范围在上世纪70年代成立的。其业务范围包括生物业务（如微生物繁殖），替代能源技术和新材料等方面。五大板块并举煤化工坑口发电煤矿建设煤机制造煤炭生产与贸易中煤集团拥有丰富的煤炭资源储量，截止2007年底，集团公司拥有探矿权、采矿权的煤炭资源总量160.4亿吨。通过战略合作，已经获取、正在办理矿权转让的资源量138亿吨，共有全资、控股的生产煤
16、矿21个，共有8个矿区，分布在山西、江苏、黑龙江、陕西等省。中煤集团公司坚持提高煤炭综合利用水平，发挥产业链完整的优势，建设以燃烧煤矸石、煤泥、洗中煤为主的环保型坑口电厂，现有运营和在建矸石电 厂 6座，发 电 装 机 容 量193.5万千瓦，年利用煤矸石、煤泥等洗精煤副产品近千万吨；投资建设焦炉煤气发电机组和瓦斯发电机组，实现焦炉尾气回收利用和矿井瓦斯先抽后采再利用。中煤集团现有2家大型勘察设计企业和4家大型施工企业。创造了诸多国内乃至亚洲和世界煤炭建设记录。全国大部分煤炭重点建设工程，均由中煤集团参与设计、承建，为我国煤炭建设事业做出了巨大贡献煤机制造是中煤集团主业之一，具备煤矿井下综采综
17、掘成套装备研发和制造能力。公司拥有北京煤机公司、张家口煤机公司、西安煤机公司、石家庄煤机公司、抚顺煤机公司、邯郸煤机公司等煤机装备制造企业。中煤集团所属煤机企业生产的重型刮板输送机、液压支架、电牵引采煤机、薄煤层刨煤机、矿用链等产品的技术水平和市场占有率居国内领先。中煤集团作为国内第二大煤炭企业，在煤化工发展方面具备良好的产业基础。中煤集团现拥有太原煤气化公司、龙化公司、焦化公司等专业化煤化工企业，煤气生产能力国内第一，焦炭生产能力620万吨/年，甲醇生产能力48万吨/年。中煤集团业务以煤为核心，坚持煤炭产业链“纵向发展，横向开拓”的发展思路，打造了五大板块并举、煤电工装一体化运作的产业格局神
18、华集团企业研究集团战略：神华集团坚持矿、路、港、电、化一体化发展，推进大销售战略和“走出去”战略，投资与并购相结合，打造具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业战略愿景：“坚持矿、路、港、电、化一体化发展，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”。战略路径：神华集团将进一步丰富和完善煤电路港航一体化运营模式，不断扩大品牌影响力，持续提升核心竞争力，努力拓展国际国内两个市场，积极推进大销售战略和“走出去”战略，以澳大利亚、印度尼西亚、蒙古等国项目为突破口，投资与并购相结合，主动出击，把握机遇，打造成本低、产品优、服务好、反应快、效益佳、品牌响的世界一流煤炭综合能源企业。归核化战略纵向一体化
19、国际化战略横向一体化发展模式围绕煤炭产业，积极实施产业链整合和生态链整合行业内纵向一体化：煤生产+煤采购+煤销售行业外纵向一体化：煤生产+电力/煤化工积极实施“走出去”战略,在印尼、蒙古、澳大利亚、俄罗斯、越南等地开展兼并收购围绕主要，延伸其矿、电、路、港四大领域，打通物流关键环节,最大程度地获取产业链条的价值集团战略中国石油集团六大板块并举战略六大板块并举工程技术服务油气业务新能源开发金融服务石油装备制造石油工程建设化工物探、钻井、测井、井下作业油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备资金管理，金融保险非常规油气资源、生物质能等可再生能源勘探与
20、生产、炼油与化工、销售、天然气与管道目录u集团战略承接国家战略和区域战略u世界500强企业战略变迁和透视u优秀战略启示u国内企业集团战略规划新思路 一，战略规划方法论：构建型，分析型？构建型战略分析型战略集团战略构成各子公司的经营平台、交易框架，子公司主要根据集团战略，次之结合自身特点来设计战略宿命的，站在现在看未来创造未来的，站在未来看现在1，创造性设立目标2，由目标反向建设资源能力3，再来规划路径4，实施及反馈1、数理推理2、能力可做-路径本质主要特征1、规律解构2、生态链产业链价值链构筑战略规划方法1，分析资源能力2，设定合理目标3，规划路径4，实施及反馈应用要点战略分析过程中，子公司的
21、战略是清晰地，集团的战略是综合，母公司只是一个基金经理的角色构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境分析型是渐变战略，适合稳定的环境,清晰的规则差异二，集团战略规划体系模型总部组织战略各子单元层面业务战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略总部层面战略集团整体层面战略集团能力建设职能战略愿景，使命，价值观战略原则战略思考发展平台发展动力发展路径发现利润区构建盈利模式构建生态链建设生态链控制力管理类业务类辅助类基本战略发展战略商业模式三层次集团战略规划体系三大特点：1，把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略2，在集团战略中引入
22、总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者3，各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子单元战略三，基于当前的大环境进行十二五再规划-优化战略1.从价值链战略走向供应链，产业链，乃至生态链战略2.形成切实的增长战略（产品增长，客户增长，区域增长，服务增长，客户价值增长，能力与资源增长）3.构建能力体系4.构建资金管理大循环5.战略性成本管理6.通过设计产业组合及交易体系形成优势四，全球化商业帝国版图构建是国际化的指南联盟关系地图除投资并购之外，也需考量以全球范围的多维联盟形式助推的国际化扩展全球资源分布地图结合集团的战略性投资产业，
23、持续跟踪全球目标信息，建立动态数据库，为集团的全球资源类投资提供决策支持国际并购地图基于前两张地图，利用资本、政治优势，通过并购迅速介入全球高技术企业以及矿产资源，助推全球化扩张国别进入组合地图综合考虑矿产、人才、技术、客户等海外资源的分布，按国别进行分类，制定差异化进入战略从农村包围城市到联欧联美抗日韩从顺代并购到跳代并购从贸工技到反向整合从自我需要到产业，国家战略并购五，能源企业发展大战略：一链四层级能源政策能源资源能源设计能源投资能源贸易能源金融能源对产业促进能源对城市化，城镇化的促进能源装备能源建设能源运营能源输送能源转化六，华能集团战略及其管理体系实施节约战略实施创新战略实施500强
24、战略实施“走出去”战略实施“人才强企”战略实施管理革命实施一体化战略提高能源供给能力确保安全稳定发电提高建设节约环保型企业能力确保实现节能环保目标提高自主创新能力确保公司可持续发展提高做强做大能力确保国有资产增值保值提高利用境内外市场、资源的能力确保把公司建成以国内为主的跨国公司提高队伍建设能力确保公司事业发展的人力资源提高公司健康发展能力确保建成有国际竞争力的能源集团七,浙江能源“大能源战略”总体发展思路七大板块形成以电力为主，以煤炭、油气、可再生能源、能源服务业、区域能源、金融及地产为辅的“一主六辅”七大产业板块四个创新加快能源生产方式、企业发展方式、经营管理方式及人才利用方式等四方面创新
25、两个合作加强省际间区域能源合作和国际能源合作一个目标三个层面体系搭建“基础性能源产业”、“能源服务业和区域能源”、“亮点产业可再生能源、金融及地产业和海洋经济”三产业层面体系。“大能源战略”总体思路可表述为:确定一个目标，注重两个合作，搭建三个产业层面体系，加快四个创新，构筑七大板块。成为国内一流的现代综合型能源供应商目录第二，关于集团及其管控目录u什么是集团管控u世界500强集团管控变迁和趋势u国内企业集团管控常见问题u企业集团管控体系构建新思路u企业集团管控未来展望一，什么是管控管控-总部对“子公司管理”的管理子公司对自身的业务运作母公司干预公司运作的理念，模式，制度。母公司做制度安排子公
26、司基于制度约束，在既定轨迹中做创新管控的本质是集团价值最大化资本放大倍数最大化制度复制效益最大化风险摊薄效益最大化资产配置效应最大化使得诸侯经济上升为集团经济目录u什么是集团管控u世界500强集团管控变迁和趋势u国内企业集团管控常见问题u企业集团管控体系构建新思路u企业集团管控未来展望一，世界500强投射出的集团管控变迁p产权型管控功能边缘化，超产权型管控中心化（2+4效应）p唯有深度产融结合才能带来巨大的运作控制力（金融信息，金融产品，金融人才，金融服务改造，重构到价值链，产业链，生态链）p多层次管控的集成，将释放巨大的创富能力（如日式综合性商社）p瀑布效应（集成商实际控制的产业链，供应链资
27、产的杠杆倍数）决定企业的控制力和盈利能力（如沃尔玛，壳牌，丰田，国网）p深度产业组织能力，产业治理，产业控制能力成为企业发展的核心能力(三星，日立，惠普）p拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起p从金字塔式集团的威权+行政式管控走向多维矩阵式运营p从大生产体系走向产服融一体化（鸿海精密，戴姆勒）1,多产业链管控：BP集团致力于实现全球产业链一体化，力图在价值链每一个环节增值，通过打造独特的工艺一体化系统、整合内外部供销系统以及全球合作伙伴资源等手段，形成了“油气化工一体化+风、生新能源”同步发展的格局。2,研发创新管控：经过长期实践探索，BP形成了“内部双层面+全球研发生态系统”管控体系。内部
28、双层面指BP内部研发分为集团集中研究和业务单元分散开发两个层面（两者不定期交流），研发生态系统是指BP打破封闭式研发模式，推行开放研发模式，打造全球创新生态系统，围绕BP形成企业、大学、科研机构、国家之间研发生态圈。勘探开发事业部总部科技副总裁炼油与销售事业部化工事业部科技部信息科技中心勘探开发研究中心炼油研究中心化工研究中心地区技术开发机构总部层面业务单元层面企业国家大学科研机构BP3 产融结合管控：BP的发展史是一部波澜壮阔的投资、并购、重组史，通过这三种方式不断开拓新的市场，进入新的能源领域，使BP成为石油化工、天然气等产业一体化战略的代表，这种发展模式还给BP额外带来了强大的抗风险的能
29、力。在股价腰斩、评级大幅下调的情况下，BP为了解决波斯湾漏油事件，仍能融资约500亿美元，其中，发债约100亿美元、银行贷款约200亿美元、资产出售约200亿美元。（1/2）BP由产到融：BP通过多种方式实现由产到融，如股权融资、债券融资、银行贷款、资产打包出售等。BP由融到产：BP的发展史可谓是一部波澜壮阔的兼并、投资、重组史。尤其是兼并在BP的发展历程中起到了举足轻重的作用。例如，1998年，BP以合并方式吞并美国阿莫科石油公司（BP成为第三大石油集团），1999年收购美国阿科石油公司（获得美国西部五个州的营销市场），2000年收购了嘉实多，其润滑油举世闻名，2001年收购了德国的VEBA
30、能源公司，以此进入德国油品市场等。BP由产到融+由融到产3 产融结合管控：以BP与阿莫科跨国合并为例，解读BP并购之道。BP通过并购前和并购后所采取的措施和政策，成功实现重组和一体化所带来的效益提升，并因此成为世界第三大石油集团。（2/2）详尽分析双方在资产和市场优势方面的互补性双方管理层进行坦率沟通，在重大问题上达成一致BP与阿莫科跨国合并解读此次合并成功取决于事前和事后两个方面的管理：一方面取决于合并后新公司采取了正确的措施和策略，同时也取决于合并前双方详尽的分析及对未来发展目标及策略达成的一致。此次成功为BP的大额并购提供了极好的借鉴经验，使之陆续成功完成了对阿科、嘉实多等公司的一系列并
31、购。专门设计了对管理层的激励机制英美公司文化的一致性制订一体化战略，寻求核心竞争优势实施目标管理，兑现最初承诺细化具体目标，签定效绩合同突出重点业务，转让非核心资产实施跨国经营，抓住发展机遇创建学习型组织，建立动态反应机制4 一体化服务管控：BP集团通过三大事业部管理遍布全球的分公司、子公司、合资企业或联营公司协同开展油气勘探开发、炼油销售等活动，致力于为世界提供能源、燃料、油品和石化产品，服务于股东、价值链和内外部客户，如政府、合作伙伴、承包商、客户、加盟商和供应商等，共同促进地区就业、投资、税收和经济增长。炼油和销售（含化工）&经营单元上游业务&经营单元再生能源&经营单元驾驶服务生物燃料油
32、气卡加油站旅途规划润滑油等商业服务航空燃油沥青原油航运工业润滑油燃气卡等煤气服务液化天然气薪酬和福利学习型组织职业发展职业发展u管理和专业两种上升通道u个人发展规划培训u基本技能+核心技能+专业技能+领导力u内部官网有5000多种课程，7000多种管理书籍绩效考核u层层签订业绩合同，并确认由基本工资+奖金+福利组成基本工资：工作职责+个人价值+长期贡献+外部市场竞争力奖金：固定的年终奖金+绩效奖金+特别贡献奖福利：社会统筹保险+补充福利+股票现金配对计划+长期服务奖建设BP大学制订每一层次强有力的学习计划建立一系列机制，将新观点和成果在组织内进行迅速传播推行T型管理：u横向跨单元学习，共享资源
33、，沟通思想，纵向致力于业务单元的业绩u合作型组织企业文化致力于构建多元的企业文化价值观：安全尊重卓越勇气团队工作与生活的平衡：弹性工作制+员工俱乐部+午餐学习会注重诚信：以价值观为基础的行为准则回报社会：积极参与公益活动5,人力资源管控：BP集团总部致力于搭建人力资源管控平台，制定统一的人力资源政策，以“安全尊重卓越勇气团队”凝聚人心，构建多元的企业文化。其中，BP的“T型管理”较有特色，它强调知识的分享和流动，同时注重跨单元的横向学习交流和所属业务单元的纵向业绩提升。6,财务管控：BP财务管控坚持集团业绩导向，全球子公司服从集团统一制定的财务政策和原则，组织结构设计追求扁平高效化，注重全面预
34、算管理和风险控制。业绩导向全面预算管理标准化、便捷化并重总部委派l财务部门与业务部门就紧密合作lFC&A职能不仅集中于BP内部，只限会计报表等，而且，FC&A还需进行对客户信用度进行管理的团外部等工作。l总部和各板块公司、板块公司和各地区公司，分别签订业绩合同l预算考核刚性，调整需总部预算管理委员会批准l每月进行动态预算分析和控制l使用统一的财务软件和会计科目，减少复杂性，保持单线管理，体现透明度l具体会计业务按照“在哪个国家进行最有利的”原则进行操作l无论是BP-美国总部，还是各业务单元，其财务部门负责人和骨干大都由BP总部委派l对海外并购尤其加强财权控制l把风险分为四大类：扩大性风险、高风
35、险、中风险、低风险，针对不同类型的风险采取的不同的行动处理lBP公司侧重于法律风险管控风险与内控业务板块财务部财务部门是BP最大的职能部门之一，负责财务控制、对外会计报告、金融风险控制、系统管理和会计等工作，由遍布全球的4000多名财务专业人员组成。BP集团财务架构设置呈现扁平化、面对面的特点。不同于中国大部分石油公司按照“大区-省-市-终端”的机构设置，BP采取总部财务部门面向业务板块、业务板块财务部门直接到经营单位的方式，追求高效率。大公司财务管理框架：BP需要同时满足全球100多个国家的诸多法律要求，为了实现在越来越复杂的外部环境中财务管控的有效性，BP通过制定统一的财务政策原则来实现对
36、子公司的管理，避免因公司庞大带来误差。经营单元财务部总部财务部门7,流程制度：BP强调程序至上的管理概念，对风险点建立了完善的许可证准入、检查、监督制度，主张在制度和程序面前，人人平等，“权威”不是领导者，而是程序和制度，并注意全员培训和营造执行文化。BP统一管理“绿宝石”模式包括公司治理、最好的专业知识、责权明晰和集团利益至上四个部分程序至上：先有程序，后做事情程序是一切工作的基础科学规范可操作完备先制定计划、确定方案再行动主张在风险点建立许可证制度HSE是BP程序管理的核心，建立了HSE论坛程序第一、自我退后程序修改建议未得到批准前按原程序执行出现错误，首先检查是否按照程序执行职责明晰、指
37、令归一执行前必须进行风险评估，人人有义务制止风险发生全员培训、理念渗透执行意识培训+基础发展培训，+理念渗透，营造执行文化强化现场教育建立获取、整合和分享内外经验教训机制程序设计执行培训分享审计监督定期审计红绿灯表走动管理注重细节所有有许可证的作业定期监督和管理程序和制度面前，人人平等，“权威”不是领导者，而是程序和制度目录u什么是集团管控u世界500强集团管控变迁和趋势u国内企业集团管控常见问题u企业集团管控体系构建新思路u企业集团管控未来展望一，常见的管控十桩罪1.无管控理念，无管控文化2.管控没有集团战略的引领3.管控过于追求实效，忽视体系化，前瞻化4.总部空心化,机关化,缩编化,文职化
38、,增值服务差5.总部高层跨层次兼任子公司高层,总部部门被架空6.缺乏对子公司与母公司权力界面的界定7.权力界面缺乏管控子体系支撑8.控子不控孙，管控体系无法落地9.管控针对事中控制多,针对事前事后少10.业绩管理弱,效益提升现瓶颈目录u什么是集团管控u世界500强集团管控变迁和趋势u国内企业集团管控常见问题u企业集团管控体系构建新思路u企业集团管控未来展望一，管控与集团型企业优劣势管控必须发挥这些核心优势管控必须克服这些劣势1,规模效应(边际利润,学习曲线,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(
39、共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)7,资本运作效应资本放大，产融结合1,多层次带来的损耗2,多法人带来的冲突3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，信息黑洞越来越多5，管理越来越复杂6,代理,监督成本日增7,决策,投资,指挥,汇报链条过长二，集团化运作未来趋势总部子集团运营单元事业部运营单元运营单元运营单元投资中心主业基金+大投行利润中心行业整合中心成本中心有竞争力的产品或服务的提供者产品与服务利润：价值链构成，产品组合，营销与品牌支出，其他摊销产业层面利润：战略性及霸权资产，资源获取，行业控制力，产业链卡位集团层面利润：机遇红利+影响力红利+协同红利+产业组合红利+调控红利+
40、远见红利+板块贡献董事会主席&CEO道德委员会执行委员会管理委员会公司事务财务采购审计可持续发展&环境公共事务人力资源高级行政管理公司安全工业安全财务信息通信科学研究战略业务情报保险法律事务通讯勘探&生产天然气&电力炼油&销售贸易&运输化工北欧勘探非洲开发中东经营美洲亚太欧洲大陆中亚天然气基础设施技术事务、研发财务人力资源法律事务电力新能源液化天然气贸易销售战略市场信息系统非洲中东炼油欧洲销售亚太特色管理HR内部沟通战略业务开发工程研发财务信息系统HR内部沟通战略开发研究原油贸易产品衍生贸易产品贸易运输道达尔石化管理橡胶加工哈金森HR沟通胶粘剂波士胶树脂克雷威利沙多玛CCP电镀安美特化肥GPN
41、上游产业下游产业化工产业1 组织结构：道达尔功能型、专业化导向的组织结构和集团管控体系，支撑起集团“油、气、电、化”产业强劲发展，使公司始终保持全球领先跨国能源企业地位。总部定位：道达尔公司总部设置了包括战略、信息、研究开发、财务、采购、审计、人力资源、公共事务等部门，虽然分属不同领导管辖，但可归入业务管理、研发支持和商业服务三大中心架构。遍布全球的分、子公司遍布全球的分、子公司业务管理研发支持商业服务业务管理：首先进行竞争情报获取和内外部信息的收集分析，然后据此制定战略，并把战略通过计划、预算、考核等手段分解到分、子公司；研发支持是通过构建内外部研究网络，开发新产品，提供技术支援；商业服务则
42、是提供公司事务、财务、信息、法律等方面的服务。董事会审计委员会薪酬委员会提名、治理、社会和伦理委员会风险和安全、健康和环境（SHE）委员会经理层南非能源集群国际能源集群化学工业群其他2,萨索尔公司组织结构萨索尔公司使用事业部制的组织架构，分为南非、国际与化学三个主要能源集群以及其他辅助类单位萨索尔矿业萨索尔合成燃料萨索尔石油萨索尔天燃气萨索尔石油国际（SPI）萨索尔合成燃料国际公司SSI）萨索尔烯烃和表面活性剂萨索尔国外供应商萨索尔聚合物萨索尔硝基萨索尔溶剂萨索尔蜡梅瑞索尔（merisol 美国）萨索尔技术萨索尔金融萨索尔服务管理层次功能定位职责权限总部投资决策中心指定战略规划，进行重大项目决
43、策，实施业绩考核事业部利润中心开展勘探开发区域评价及选择，确定项目经营者并进行考核，通过优化项目、优化产量配置发挥利润中心的作用经营性子公司分利润中心在经营区域或项目范围内，通过市场化手段优化施工作业、物资采购、劳动用工等生产要素，实现生产运行的利润最大化作业区成本中心保持生产正常运转、控制成本总部事业部事业部经营性子公司经营性子公司作业区作业区萨索尔公司管控萨索尔采用“总部事业部经营性子公司作业区”的管理层次萨索尔集团管理层次结构图萨索尔总部萨索尔公司的执行委员会是公司的主要决策机构，行使集团总部的功能与权力集团总部执行委员会服务部分公司事务政府关系集团财务人力资源信息管理投资者关系法律事务
44、部HES部门战略规划部供应链管理共享服务价值型总部执行委员会：负责确定企业的发展战略；批准相关投资，对上游领域来说，重点是围绕勘探开发生产项目的进入和退出进行决策；监督考察各部门业务，对下属业务经营管理公司的业务活动、组织和人员进行评价考核；致力于部门的协调，并对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的薪酬。服务部分：作为总部的组成部分，公司的职能部门由战略规划、财务、人力资源、政策法律等综合部门构成（如上图所示），其职责是：一是为总部的决策起系统支持，提供决策咨询和建议；二是为业务经营管理公司（即事业部）及其下属企业的生产经营、投资和建设等提供咨询、指导和服务；三是行使总部对业务经营管理公
45、司的监督控制，但没有直接管理权，不进行行政指挥。三，设计集团的管控体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系必管或管无级变速集团战略治理+控制+宏观管理对子公司的管控对分公司的管控对项目的管控总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元不同行业，不同管控体系各板块各有一套管控体系项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性四，不同层级管控体系不同五，最终形成高效的集团管控体系衡量评价战略与计划控制五年规划3年计划年度经营计划全面预算季度计划月度与周度计划战略业绩管理经营业绩管理整改方案治理，控制，宏观管理体系调整资源调配战略调整每周里程碑承诺月度偏差分析季度经营分析会议体系报告体系管控机制宏观管理实施价值最大化追求管理子体系业务子体系辅助子体系集团多层次利润集团运作模式优化集团整体战略优化战略管理体系优化集团战略管控体系目录u什么是集团管控u世界500强集团管控变迁和趋势u国内企业集团管控常见问题u企业集团管控体系构建新思路u企业集团管控未来展望管控的未来长周期战略规划能力型部门运作设计型企业文化紧绷型资金管理会议与报告体系强化型供应链条全覆盖偏差分析高频度闭环循环