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1、价值链分析战略本钱管理体系的核心摘要在阐述战略本钱管理的根本概念根底上，分析指出价值链应当成为战略本钱管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。关键词战略本钱管理价值链分析1战略本钱管理的根本概念和内容战略本钱管理Strategy Cost Management 即 SCM是企业为了适应现代变化了的经济环境，在本钱管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略本钱管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响本钱的因素，从而进一步发现降低本钱的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略罗宾库帕。在对战略本钱管
2、理内容的划分上，1992 年 John KShank 和 Vijay Govin darejin 在?创造竞争优势的新工具战略本钱管理?一书中分为三局部：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略本钱管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是本钱动因分析。即对引发或推动本钱的驱动因素进行分析。2价值链分析应当成为战略本钱管理的核心或枢纽价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔波特Michael OEPorter于 1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设
3、计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供给的方案性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后效劳这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后效劳，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供给商之间的关系，与顾客之间的关系。价值链分析应当成为战略本钱管理的出发点之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于本钱领
4、先、标新立异的根本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：在同等的本钱下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；在较低本钱下为顾客提供同等的价值(如本钱领先)。归根结底,为买方创造超过本钱的价值是任何根本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的本钱管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的本钱管理空间。企业从上游供给商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或本钱能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的本钱行
5、为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业本钱空间的合理分解与有机链接。在战略本钱管理模式下,价值链分析成为战略本钱管理的根本出发点。传统管理会计将本钱空间集中在企业内部，本钱管理视野始于企业支付购置，止于企业对外销售，其着眼点在于购置与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始本钱管理与控制失去了与供给商开发关系的种种时机，以销售作为本钱管理的终端导致与顾客关系开发时机的丧失,事实上与顾客、供给商关系的开发同等重要。对顾客使用本钱的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用本钱产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结
6、合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供给商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和本钱行为对企业的本钱领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入局部(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略本钱管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供给商和买方，甚至供给商的供给商、买方的买方的价值
7、链的理解、区分与协调。价值链分析集中表达了战略本钱管理的特点动态性及纵向的一体性。战略本钱管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的本钱管理方式。不应象传统本钱管理那样简单以一个时期的本钱收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入本钱过大的工程，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能本钱会上升。应该从更长的时间序列上考虑本钱问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以本钱管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上
8、下游企业的相关本钱的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越廉价越好，这样自己可以压低本钱，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供给造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的本钱。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略本钱管理的特色就是不计一时一家的本钱得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关本钱，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。3价值链分析的分类及应用产业价值系统分析任何一个
9、产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的本钱、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少本钱、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。企业价值链分析企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：采购；制造；产品发送；市场营销；售后效劳。支持性作业包括：技术开发；人
10、力资源管理；根底管理，包括具体管理、方案、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与本钱相互影响(如高质量原料可减少售后效劳)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。竞争对手价值链分析任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、局部整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价风格整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自
11、制或购置的战略选择。对于局部整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、局部整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的本钱动因,才能进行有效竞争。综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低本钱的四个方面：同供方关系；同买方关系；企业内业务单元价值链之间的联系；业务单元价值链内的过程联系。在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：价值链分析是战略本钱管理创造和提高企业竞争优势的根本途径。分析的一般步骤为：识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因
12、为劳动本钱的变动。判定每种价值活动的本钱动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的本钱变动，哪些是由于竞争对手引起的本钱。通过控制本钱动因或重构价值链，制定降低本钱的战略；针对不同的本钱驱动因素才能制订不同的本钱降低方案。检验本钱削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的原那么通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在本钱中所占比例较大或比例成长较快。总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代本钱管理方法优化价值链，如实施适时生产系统(JIT)，追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理(TQC)，在供产销各环节力求零缺陷；利用本钱企划，从设计环节开始实施本钱的源流管理等。