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1、价值链分析析战略成成本管理体体系的核心摘要在阐阐述战略成成本管理的的基本概念念基础上，分分析指出价价值链应当当成为战略略成本管理理的核心或或枢纽，并并对企业价价值链进行行分类与分分析。关键词战战略成本管管理价值值链分析析1战略成成本管理的的基本概念念和内容战略成本管管理（Sttrateegy CCost Manaagemeent 即即SCM）是是企业为了了适应现代代变化了的的经济环境境，在成本本管理中引引入战略管管理，并把把二者有机机结合起来来的新的管管理体系与与方法。具具体而言，战战略成本管管理是一个个对投资立立项、研究究开发与设设计、生产产和销售环环节进行全全方位监控控的过程，主主要是从战
2、战略的视角角来分析影影响成本的的因素，从从而进一步步发现降低低成本的途途径，其目目标是营造造企业的持持久竞争战战略（罗宾宾库帕）。在对战略成成本管理内内容的划分分上，19992年JJohn KShannk 和VVijayy Govvin dareejin在在创造竞竞争优势的的新工具战略略成本管理理一书中中分为三部部分：一是是战略定位位。即企业业如何在市市场竞争中中确立自己己的优势地地位，这应应该成为战战略成本管管理的第一一步。二是是价值链分分析。即将将企业设计计、生产、销销售、发送送和辅助产产品生产过过程中进行行的种种活活动，系统统地连接成成链状集合合体，对其其中的价值值流动进行行分析。三三是
3、成本动动因分析。即即对引发或或推动成本本的驱动因因素进行分分析。2价值链链分析应当当成为战略略成本管理理的核心或或枢纽价值链的含含义。价值值链的概念念是由美国国迈克尔波特（MMichaael OOEPortter）于于19855年提出的的，波特认认为，每一一个企业都都是在设计计、生产、销销售、发送送和辅助其其产品生产产过程中进进行各种活活动的集合合体，所有有这些活动动都可以用用一个价值值链来表示示。价值链链有三个含含义：第一一，企业各各项活动之之间都有密密切联系，如如原材料供供应的计划划性、及时时性和协调调性与企业业的生产制制造有密切切的联系；第二，每每项活动都都能给企业业带来有形形或无形的的
4、价值，如如售后服务务这项活动动，如果企企业密切注注意顾客所所需或做好好售后服务务，都可以以提高企业业的信誉，从从而带来无无形价值；第三，价价值链不仅仅包括企业业内部各链链式活动，而而且更重要要的是，还还包括企业业外部活动动，如与供供应商之间间的关系，与与顾客之间间的关系。价价值链分析析应当成为为战略成本本管理的出出发点之所以这样样说，是基基于以下认认识：任何何一个企业业(企业的的分部或业业务单元)可基于成成本领先、标标新立异的的基本战略略来开发市市场竞争优优势。但无无论在直观观上还是在在理论上，竞竞争优势最最终来源于于：在同等的的成本下为为顾客提供供更多的价价值(如标标新立异)；在较低成成本下
5、为顾顾客提供同同等的价值值(如成本本领先)。归归根结底,为买方创创造超过成成本的价值值是任何基基本战略的的目标。可可见,竞争争优势根本本取决于企企业如何管管理相对于于竞争对手手的价值创创造作业。因因而,在特特定的战略略框架下，有有效的成本本管理需要要从企业内内部拓展到到企业外部部更广泛的的成本管理理空间。企企业从上游游供应商获获取原材料料，进行生生产，产品品售给下游游企业或者者用户，这这些独立而而又相互关关联的作业业形成了企企业价值链链。价值作作业和价值值链分析是是决定顾客客价值能否否提升或成成本能否降降低的核心心，是认识识企业现有有和潜在的的成本行为为与经营歧歧异性的源源泉，是从从战略性相相
6、关角度对对企业成本本空间的合合理分解与与有机链接接。在战略略成本管理理模式下,价值链分分析成为战战略成本管管理的基本本出发点。传传统管理会会计将成本本空间集中中在企业内内部，成本本管理视野野始于企业业支付购买买，止于企企业对外销销售，其着着眼点在于于购买与销销售之间生生产制造的的增值最大大化。从战战略观出发发，其缺陷陷在于：在在采购之后后开始成本本管理与控控制失去了了与供应商商开发关系系的种种机机会，以销销售作为成成本管理的的终端导致致与顾客关关系开发机机会的丧失失,事实上上与顾客、供供应商关系系的开发同同等重要。对对顾客使用用成本的明明确关注可可带来更多多的市场份份额和准确确有效的产产品定位
7、，开开发出低使使用成本产产品是取得得竞争优势势的重要武武器。竞争争战略把企企业内部结结构与外部部环境结合合起来，企企业的价值值链贯穿于于企业自身身价值创造造作业和企企业外部价价值转移作作业的二维维空间。供供应商不仅仅拥有生产产和交付企企业所必须须的外购输输入的价值值链(上游游价值)，而而且他们的的价值链和和成本行为为对企业的的成本领先先或标新立立异地位产产生重大影影响。此外外，企业产产品通过许许多分销渠渠道(渠道道价值链)到达买方方手中。分分销渠道的的活动既影影响买方也也影响企业业本身的活活动，企业业产品最终终成为买方方价值链的的输入部分分(企业的的下游价值值即买方的的上游价值值)。企业业和其
8、产品品在买方价价值链中的的作用，决决定了买方方的需求。所所以，战略略导向下的的战略成本本管理,不不仅仅是取取决于对企企业自身所所参与和控控制的企业业价值链的的理解，而而且取决于于对企业的的供应商和和买方，甚甚至供应商商的供应商商、买方的的买方的价价值链的理理解、区分分与协调。价价值链分析析集中体现现了战略成成本管理的的特点动态性及纵纵向的一体体性。战略略成本管理理要求改变变过去那种种静态的以以单一企业业为考虑对对象的成本本管理方式式。不应象象传统成本本管理那样样简单以一一个时期的的成本收益益来作为企企业监控的的重点，而而应从更广广的一个范范围上面去去予以考虑虑。现在看看来是投入入成本过大大的项
9、目，将将来可能带带来丰厚的的收益。目目前可能是是较高收益益，将来可可能成本会会上升。应应该从更长长的时间序序列上考虑虑成本问题题，核心是是要能够让让企业保持持可持续的的竞争优势势。另外，现现代企业已已经不是传传统意义上上的单个组组织了，企企业与外部部的联系日日益密切。往往往上下游游企业的兴兴衰会给企企业带来巨巨大的影响响。所以成成本管理问问题已经不不单单是一一个企业的的问题了，还还应该考虑虑上下游企企业的相关关成本的变变动及其带带来的影响响。企业总总是希望上上游企业提提供的原材材料价格越越便宜越好好，这样自自己可以压压低成本，但但如果上游游企业没有有了合理的的利润，可可能会使它它退出或者者倒闭
10、，这这样会对自自己的材料料供应造成成重大影响响。另外企企业都希望望自己给下下游企业的的产品价格格越高越好好，但这无无疑会加大大下游企业业的成本。如如果下游企企业不能有有合理的利利润空间，本本企业产品品进入市场场的通道就就会断裂。如如果没有良良好的市场场体系，对对本企业的的影响也是是不言而喻喻的。所以以从这个意意义上说，战战略成本管管理的特色色就是不计计一时一家家的成本得得失，从更更长时间和和更大范围围内考虑企企业相关成成本，核心心是以增强强企业的可可持续竞争争优势为先先决条件。3价值链链分析的分分类及应用用产产业价值系系统分析任何一个产产业从最初初原材料的的开发到产产品的最终终消费，形形成一系
11、列列不同价值值作业的结结合产业价价值链，产产业中任何何一个企业业居于产业业价值链中中的一个或或多个环节节，每一企企业既是供供方又是买买方。区分分每一环节节的成本、收收入和相应应资产配置置以计算每每一价值作作业的经济济效益(资资产报酬率率)，有助助于了解每每一环节对对应的供方方与买方的的力量，有有助于企业业明确开发发与供方、买买方关系的的途径，以以减少成本本、增加歧歧异性或二二者兼顾，从从而为产业业中不同层层次的竞争争企业赋予予了潜在的的战略意义义。企企业价值链链分析企业价值链链显示了总总价值是由由价值作业业和毛利构构成，价值值作业可分分为两大类类型：主要要作业和支支持性作业业。主要作作业包括：
12、采购；制造；产品发送送；市场营销销；售后服务务。支持性性作业包括括：技术开发发；人力资源源管理；基础管理理，包括具具体管理、计计划、财务务、会计、质质量管理等等。价值链链是由价值值作业的内内部关系、作作业之间的的关系联结结而成的一一个系统。这这些联系使使得各价值值作业进行行的方式与与成本相互互影响(如如高质量原原料可减少少售后服务务)。企业业价值链分分析就是通通过价值作作业内部、作作业之间关关系的开发发,推进各各个价值作作业的优化化与相互协协调，并为为实现企业业战略目标标而进行价价值作业之之间的权衡衡取舍。 竞竞争对手价价值链分析析任何一个企企业都不可可能超越其其所在的产产业价值链链。在整个个
13、产业价值值链中，它它要么是一一个完全整整合型企业业、部分整整合型企业业、或者单单一化企业业，彼此互互为竞争对对手。对于于完全整合合型企业,通过将内内部转移价价格调整为为市价,评评估产业价价值每一环环节的资产产报酬率,以做出自自制或购买买的战略选选择。对于于部分整合合型企业,可以确定定前向整合合或后向整整合的可能能性。每个个企业面对对一系列不不同的竞争争者(完全全整合、部部分整合、单单一化企业业),只有有了解整个个价值链和和调节价值值作业的成成本动因,才能进行行有效竞争争。综上所述,价值链分分析强调了了利润增加加或降低成成本的四个个方面：同供方关关系；同买方关关系；企业内业业务单元价价值链之间间
14、的联系；业务单元元价值链内内的过程联联系。在价值链分分析的应用用中应注意意价值链分分析的步骤骤和核心：价值链分析析是战略成成本管理创创造和提高高企业竞争争优势的基基本途径。分分析的一般般步骤为：（）识别别价值链，判判断价值活活动的内容容。要分清清出究竟价价值活动的的环节是发发生在采购购环节，还还是生产，抑抑或是销售售环节。是是因为原材材料价格的的提高还是是因为劳动动成本的变变动。（）判定定每种价值值活动的成成本动因及及它们的相相互作用；这要求我我们能把相相关的价值值活动进行行区分，哪哪些是企业业内部的价价值活动，哪哪些是企业业外部的相相关价值活活动；哪些些是由于上上下游企业业的变动引引起的成本
15、本变动，哪哪些是由于于竞争对手手引起的成成本。（）通过过控制成本本动因或重重构价值链链，制定降降低成本的的战略；针针对不同的的成本驱动动因素才能能制订不同同的成本降降低方案。（）检验验成本削减减战略的持持久性。分分解价值活活动的过程程一般在业业务单元范范围内进行行，分解的的原则通常常为：具有有不同的经经济性；对对经营的差差异性产生生潜在的影影响；在成成本中所占占比例较大大或比例成成长较快。总之，价值值链分析的的核心是优优化作业链链，尽可能能消除不增增加价值的的作业，尽尽可能提高高可增加价价值作业的的运作效率率，减少资资源的占用用和消耗，增增强企业的的竞争力。企企业可采用用各种现代代成本管理理方法优化化价值链，如如实施适时时生产系统统(JITT)，追求求实现生产产经营环节节的零存货货；运用全全面质量管管理(TQQC)，在在供产销各各环节力求求零缺陷；利用成本本企划，从从设计环节节开始实施施成本的源源流管理等等。