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1、管理学课件第七章领导 2一头狮子带领的一群羊可以打败一头一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。羊带领的一群狮子。2管理管理者的困惑者的困惑 3 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。我们应该怎么办?管理者应成为领导者管理者应成为领导者3本章本章内容内容q 领导领导及领导行为及领导行为q 提高沟通提高沟通效果效果q 掌握掌握激励激励艺术艺术q 培养成功的领导者培养成功的领导者4CBA of ZJUT领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导者领导者群体群体-追随者追
2、随者自发形成自发形成威信威信-个人素质个人素质指导、协调、激励指导、协调、激励带领带领-在群众前面在群众前面管理者管理者组织组织-下属下属依法任命依法任命职权职权-管理岗位管理岗位计划、组织、控制计划、组织、控制鞭策鞭策-在群众后面在群众后面5CBA of ZJUT领导领导者的品质者的品质Long-sighted(有遠見、先見之明)Energetic(有活力)Attractive(有魅力)Decisive(有果斷力)Executive(有執行力)Responsible(有責任感)Solvable(有解決問題的能力)Harmonious(有協調能力)Innovative(能創新)Persuasi
3、ve(有說服力)8CBA of ZJUT领导者的领导行为关系行为关系行为软软关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为指示行为硬硬告知、命令明确的指示着重于5W2H 9LeadershipListen(傾聽)Educate(教育)Admire(稱讚)Delegate(授權)Evaluate(評估)Responsible(責任)Solve(解決)Help(支援)Improve(改善)Pioneer(率先)10不同情境下的领导方式选择不同情境下的领导方式选择 四种领导方式四种领导方式推销式推销式命令式命令式参与式参与式授权型授权型关系关系工作工作低低高高11CBA of ZJUT根据情境变化采用不同的
4、领导方式根据情境变化采用不同的领导方式下属的成熟度下属的成熟度没意愿、没能力有意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、有能力领导方式领导方式命令式推销式参与式授权式 Paul Hersey Paul Hersey和和Kenneth BlanchardKenneth Blanchard提出的情境领导理论，提出的情境领导理论，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。愿。12Case study Xiao wang was an exc
5、ellent engineer of a computer maintenance company.His leader quite trusted him and did not interfered his work,for that his skills were the best and also got the customers satisfaction.So Xiao wang was promoted to the manager of the team composed of computer maintenance engineers and also was delega
6、ted to handle maintenance tasks without interference.However,after a period of time,some problems had arosen,such as conflicts of team members,decreased customers satisfaction and untimely service.Meanwhile,Xiao wang began to complain that he had to do maintenance works by himself due to the fact th
7、at his skills are better than his subordinates,and also complained of the company.What do you think of the above situation and propose your suggestions on how to solve problems?Next model13本章本章内容内容q 领导领导及领导行为及领导行为q 提高沟通提高沟通效果效果q 掌握掌握激励激励艺术艺术q 培养成功的领导者培养成功的领导者14CBA of ZJUT重视沟通重视沟通q 沟通是指信息从发送者到接受者的传递过
8、程。q 有效沟通的标志：信息接受者信息接受者愿意愿意按按照信息发送者的意图采取相应的照信息发送者的意图采取相应的行动行动。q 领导者要高度重视沟通，掌握良好的沟通技巧。15有效有效沟通沟通q 领导重视沟通领导重视沟通q 确保确保双向的沟通渠道双向的沟通渠道q 把握沟通的时机把握沟通的时机q 掌握沟通的技巧掌握沟通的技巧q 用沟通代替命令用沟通代替命令16CBA of ZJUT 帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会因于自日本进口的产品所造成的竞
9、争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安斯图尔特认斯图尔特认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让为她的工资高，赞成减低工资
10、，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让步。事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就步。事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个协议，即
11、在公司情况好转后，员工可以某种方式行一些削减，但附带有一个协议，即在公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。分享公司的利润。一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论是：表了，透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论是：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本的公司那样，在艰难恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管时刻，首先削减红
12、利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。”小案例小案例17本章本章内容内容q 领导领导及领导行为及领导行为q 提高沟通提高沟通效果效果q 掌握掌握激励激励艺术艺术q 培养成功的领导者培养成功的领导者18CBA of ZJUT “你可以买到一个人的时间，雇佣一你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些而你又不得不设法争取这些”美国通用食品
13、公司总裁弗朗克斯美国通用食品公司总裁弗朗克斯 19什么是激励什么是激励q 人的行为如何形成人的行为如何形成需要需要动机动机行为行为目的目的新的需要新的需要q 激励激励 满足个体需要，激发个体的工作动机，促使满足个体需要，激发个体的工作动机，促使个体努力、有效地完成组织目标。个体努力、有效地完成组织目标。20 自我实现自我实现 尊重需要尊重需要 社会需要社会需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要亚伯拉罕亚伯拉罕 马斯洛马斯洛人类动机理论（1943）基本观点基本观点：个体需要包含五个层次需要；某一层次的需求满足后，就会产生下一层次的需要；马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论21不同时期美国工
14、人需要的变化对比不同时期美国工人需要的变化对比 1935年年 1995生理需要生理需要 35 5安全需要安全需要 40 15社会需要社会需要 10 24尊重需要尊重需要 7 30自我实现需要自我实现需要 3 2622X理论和理论和Y理论理论道格拉斯道格拉斯 麦格里格提出人性的两种不同的假设：麦格里格提出人性的两种不同的假设：X理论和理论和Y理论，理论，管理者根据对人性的不同假设，来对待下属。管理者根据对人性的不同假设，来对待下属。X X理论：理论：v 一般人天生讨厌工作，尽可能逃避工作；一般人天生讨厌工作，尽可能逃避工作；v 极大多数人没有抱负，怕负责任，宁愿接受他人领导；极大多数人没有抱负，
15、怕负责任，宁愿接受他人领导；v 认为安全感在工作相关因素中是最重要的；认为安全感在工作相关因素中是最重要的；v 以自我为中心，对组织漠不关心；以自我为中心，对组织漠不关心；Y理论：理论：v 人并非生来懒惰，从事工作如同休息和游戏一样自然；人并非生来懒惰，从事工作如同休息和游戏一样自然；v 在合适条件下，人们愿意承担一定的责任；在合适条件下，人们愿意承担一定的责任；v 个人的需要与组织的需要是可以结合起来，实现二者的统一；个人的需要与组织的需要是可以结合起来，实现二者的统一；v 大多数人具有较高的创造力和想象力；大多数人具有较高的创造力和想象力；23郝茨伯格的双因素理论郝茨伯格的双因素理论24期
16、望理论期望理论 弗隆姆于弗隆姆于19641964年提出。年提出。对个体行为的激励水平，取决于对个体对个体行为的激励水平，取决于对个体对行为对行为结果的期望值结果的期望值，以及以及结果结果对个体对个体的吸的吸引程度引程度。25公平理论公平理论美国学者亚当斯提出。美国学者亚当斯提出。公平理论公平理论认为，人们根据取决于自己的投入认为，人们根据取决于自己的投入产出之比，与他人的投入产出之比相比较而产出之比，与他人的投入产出之比相比较而产生是否公平的感觉。二者相等时，产生公产生是否公平的感觉。二者相等时，产生公平感。平感。投入：投入：教育、技能、工作经验、努力程度教育、技能、工作经验、努力程度产出：产
17、出：报酬、福利、工作地位、职业的前程报酬、福利、工作地位、职业的前程26有效激励的基本原则有效激励的基本原则q 因人而异，组合激励因人而异，组合激励q 目标导向，实现自我目标导向，实现自我q 员工参与，体现价值员工参与，体现价值q 论功行赏，公平公正论功行赏，公平公正27本章本章内容内容q 领导领导及领导行为及领导行为q 提高沟通提高沟通效果效果q 掌握掌握激励激励艺术艺术q 培养成功的领导者培养成功的领导者28不同发展阶段的企业领导模式不同发展阶段的企业领导模式 工业经济时代工业经济时代 知识经济时代知识经济时代 管理方法管理方法 制度管理 文化管理 管理模式管理模式 法治 以人为本的领导
18、领导特征领导特征 交易型领导 变革型领导 领导行为领导行为 工作丰富、参与管理 共同愿景、潜力 目标管理、有效监督 开发、成长29交易型领导和变革型领导交易型领导和变革型领导交易交易型领导型领导 通过界定角色和工作任务要求，来指导和激励下属完成工作任务和组织目标。变革变革型领导型领导：鼓舞下属为了组织发展，超越自身利益，对下属产生深远的影响。建立在交易型基础上关心下属改变下属的观念和思维方式鼓舞下属付出更大的努力对下属产生深远的影响30GEGE如何选择如何选择接班人接班人选择韦尔奇接班人计划从1994年开始，到2001年完成 人才人才分类，选定范围分类，选定范围 岗位锻炼和培养岗位锻炼和培养
19、过程考察过程考察 缩小范围缩小范围 充分讨论，最终选定充分讨论，最终选定 3131张张瑞敏的领导观瑞敏的领导观 企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，
20、对一个大型机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。能力更为重要。领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。总必须具备的。32张张瑞敏的领导观瑞敏的领导观 要
21、有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去一个模式来。然后再去“克隆克隆”它，成功率非常高，这恐它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。怕也是一种中国特色吧。此外张瑞敏对老子的此外张瑞敏对老子的“道德经道德经”非常推崇，而且
22、通读过非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。数遍，从中得到很多启发。第一，强调无形比有形的更重第一，强调无形比有形的更重要，要，从各从各级领导级领导一直到下一直到下边边，看有形的太多，无形的太少，看有形的太多，无形的太少，没有没有谁谁注重企注重企业业的文化，而且的文化，而且许许多多单单位也没有企位也没有企业业文化，文化，一企一企业业没有文化就等于没有灵魂。老子道德没有文化就等于没有灵魂。老子道德经经中无形中无形就是灵魂就是灵魂。第二，。第二，柔弱柔弱胜刚胜刚强强，弱可以弱可以转转强强，小可以，小可以转转大，大，问题问题是你得得怎么来看待。做企是你得得怎么来看待。做企业业你永你永远处远处在
23、弱在弱势势，如果，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标标可以永可以永远远前前进进。33领导观的讨论领导观的讨论q 领导工作的关注重点：领导工作的关注重点：工作：确保下属把工作做好工作：确保下属把工作做好 员工：创造机制，人尽其才，与企业共同员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长成长q 领导的核心作用领导的核心作用：发挥影响力，影响行为还是影响思想发挥影响力，影响行为还是影响思想q 领导的目标：不断成长，不断超越领导的目标：不断成长，不断超越34培养成功的领导者培养成功的领导者 充满热情，不断超越充满热情，不断超越 坚持正确的选择（方向和人）坚持正确的选择（方向和人）提高威信提高威信 有效处理冲突有效处理冲突 学会合理授权学会合理授权 提高执行力提高执行力 塑造良好的企业文化塑造良好的企业文化35威信的建立 心胸心胸开阔开阔告诉告诉真相真相保持保持自信自信保持保持一致一致兑现兑现承诺承诺威信威信讲述讲述感受感受显示显示能力能力坚持公正坚持公正 3636