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1、管理咨询公司全面预算管理体系(84页)2 24 43 31 1全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录2 24 43 31 1全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录全面预算管理发展历程预算与全面预算管理概述预算管理在企业管理中的作用实施预算管理体系的基本条件全面预算管理及其在企业中的全面预算管理及其在企业中的作用作用行业行业运用预算方法的公司所占百份运用预算方法的公司所占百份比比商业银行商业银行各种金融、财务机构各种金融、财务机构各种服务机构各种服务机构医疗机构医疗机构人寿保险公司人寿保险公司
2、大型生产制造公司大型生产制造公司中型生产制造公司中型生产制造公司批发商与零售商批发商与零售商交通运输企业交通运输企业公共事业公司公共事业公司其他其他9893100100961009897949683八八十十年年代代一一项项对对美美国国400家家大大型型公公司司的的调调查查研研究究表表明明：几几乎乎所所有有的的大大中中型型美美国国公公司司都都运运用用了了预预算算这这一一方方法。法。西方企业实行预算管理的情况西方企业实行预算管理的情况全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程预算预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略是战略目标和年度计划的细化。目标和
3、年度计划的细化。全面预算管理体系全面预算管理体系明确目标的工具明确目标的工具落实责任与权利的工具落实责任与权利的工具管理信息生成的基础管理信息生成的基础预算与全面预算管理概述预算与全面预算管理概述预算与全面预算管理概述预算与全面预算管理概述转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用预算过程中，各子公司往往过分强调预算是计划的数量化过程，使得预算成型之后只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，使得预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，
4、预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。预算管理的上述作用应充分予以强调：预预预预算算算算管管管管理理理理功功功功用用用用整体优化目标整体优化目标整体优化目标整体优化目标明确目标的工具明确目标的工具明确目标的工具明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的主公司的发展阶段不同，每年的主要管理目标和重点管理项目也会要管理目标和重点管理项目也会不同，因此预算应该起到下述：不同，因此预算应该起到下述：明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程落实责任与权利的工具落实责任与权利的工具落实责任与权利的工
5、具落实责任与权利的工具每一个预算细项都应该对应着每一个预算细项都应该对应着责任中心，同时对应着责任中责任中心，同时对应着责任中心与责任匹配的权力和考核方心与责任匹配的权力和考核方法与指标。法与指标。因此预算过程中因此预算过程中应该：应该：将预算责任落实到责任中心 将相应的权力落实到责任中心 明确考核方法与指标生成管理信息的工具生成管理信息的工具生成管理信息的工具生成管理信息的工具预算的功效在于认真的执预算的功效在于认真的执行，预算执行过程中蕴含行，预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算着重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信执行的反馈是生成管理信息的重要基础，因此预算息的重要基础，因此预
6、算执行过程应该：执行过程应该：反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息全面预算管理全面预算管理考核体系考核体系组织体系组织体系管理报告管理报告价值分析为核心的管理报告关键业绩指标体系管理报表 关键指标表 管理会计报表 重要项目明细管理报表经营计划经营计划销售：产品、销售量、价格、份 额、市场稳定性、回款率、费用生产：产品、产量、质量、成本生产周期、染菌率、收率研发：项目、费用、时间供应：采购、库存运营：应收周转率、存货周转率预算目标下达预算编制预算批复预算考核预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整与修正会计核算会计核算核算原则会计科目设置会计政策会计科目使用说明
7、会计报表规范信息信息技术技术平台平台以预算管理为核心全面提升企业管理水平以预算管理为核心全面提升企业管理水平以预算管理为核心全面提升企业管理水平以预算管理为核心全面提升企业管理水平以预算管理为核心，信息技术为支撑，经营计划、会计核算、组织体系、管理报告、考核体系为依托，共同促进企业管理水平的提升。预算管理的作用是否能够充分发挥依赖于公司经营管理基础平台中其他体系的健全和完善，而同时预算管理的实施又会推进这些管理体系的发展。预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用q会计核算规范会计核算规范统一集团的会计明细科目设置与使用规范明细科目
8、设置更贴近于企业的业务活动加强各单位会计核算制度执行情况的监督检查q建立管理报告体系建立管理报告体系确立集团资源配置与监控的关键指标体系设计集团财务分析与主要业务经营分析报表建立与公司业务相适应的分析方法并形成管理报告q考核体系完善考核体系完善将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中q加强信息技术支持加强信息技术支持统一全集团财务信息系统并强化财务管理功能加强业务数据与财务数据的共享和实时处理其他管理体系改进其他管理体系改进q会计核算规范会计核算规范统一集团预算口径，真实反映预算执行信息工作计划报告书与预算管理对应关系明确，便于采用作业法并运用成本定额编制与控制台预算q建立管理报告体系建立管理
9、报告体系充分发挥预算是管理信息生成基础的功用预算分析成为整个管理报告体系的重要组成部分，有益于集团对下属单位运营状况的监控与了解q考核体系完善考核体系完善强化预算管理意识，保障预算管理体系的有效执行q加强信息技术支持加强信息技术支持预算的编制、审批流程、分析报告均可通过信息系统实现，加强了预算管理的准确性与及时性，同时提高了工作效率对预算管理体系的作用对预算管理体系的作用各项费用预算成本预算预算损益表原材料采购计划库存计划生产线安排计划薪酬计划人员引进计划培训计划人力成本预算生产计划生产成本预算固定成本预算收入预算销售计划市场预测固定资产投资计划预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的
10、作用预算与计划、预算与预测的关系预算与计划、预算与预测的关系预算与计划、预算与预测的关系预算与计划、预算与预测的关系预算总目标各部门经营预算各部门经营预算财务预算 损损益益表表 现现金金收收支支预预算算 资资产产负负债债表表执行与控制目标的分解预算管理与财务预算的关系预算管理与财务预算的关系预算管理与财务预算的关系预算管理与财务预算的关系预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用两种财务系统会计电算化：将企业帐务及报表处理流程电算化，以提高工作效率建立财务管理系统：计划并监控企业最终利润及价值目标的实现两套报告系统向当地政府、股东及债权人呈报的财务报表内部管理层决策用的报告系统及主要
11、业绩指标追踪报告系统预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用现代企业的两大财务系统与报告体系现代企业的两大财务系统与报告体系现代企业的两大财务系统与报告体系现代企业的两大财务系统与报告体系 财务销售基础信息基础信息预预预预 算算算算 管管管管 理理理理业绩报告差异分析报告管管理理报报告告指标分析指标分析关键业绩指标 数值 释义 管理报表管理报表资产负债表 损益表、现金流量表.预算管理是联系基础信息与关键管理信息的桥梁预算管理是联系基础信息与关键管理信息的桥梁预算管理是联系基础信息与关键管理信息的桥梁预算管理是联系基础信息与关键管理信息的桥梁预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管
12、理中的作用关键指标是否完成预算预算差异对企业价值的影响预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用预算管理与投资中心指标分析举例预算管理与投资中心指标分析举例预算管理与投资中心指标分析举例预算管理与投资中心指标分析举例收入计划是否完成利润目标是否达到每一元收入所负担的变动支出预算差异的原因与影响预算管理与利润中心损益报告分析举例预算管理与利润中心损益报告分析举例预算管理与利润中心损益报告分析举例预算管理与利润中心损益报告分析举例预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用重点费用是否在预算之内费用支出的分配是否合理预算管理与成本中心管理费用报告举例预算管理与成本中心管理费用报告
13、举例预算管理与成本中心管理费用报告举例预算管理与成本中心管理费用报告举例预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用实施预算管理应具备的基本实施预算管理应具备的基本条件条件明确的企业发展方向与经营模式明确的企业发展方向与经营模式明确的企业发展方向与经营模式明确的企业发展方向与经营模式建立健全管理会计，积累历史及行业的分析建立健全管理会计，积累历史及行业的分析建立健全管理会计，积累历史及行业的分析建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据数据数据数据确定年度经营计划确定年度经营计划确定年度经营计划确定年度经营计划与预算管理相配套的其他管理流程的健全与预算管理相配套的其他管理流程的健全与预
14、算管理相配套的其他管理流程的健全与预算管理相配套的其他管理流程的健全2 24 43 31 1全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录实施预算管理应具备的基本实施预算管理应具备的基本条件条件集团公司预算管理集团公司预算管理集团公司预算管理集团公司预算管理预算管理的要素与关系预算管理的要素与关系预算管理的要素与关系预算管理的要素与关系预算管理的实施与完善预算管理的实施与完善预算管理的实施与完善预算管理的实施与完善集团公司预算管理集团公司预算管理预算预算环节环节重要重要项目项目预算考核信息反馈三级公司事业部二级公司总部执行与控制预算编制收入业务费集团
15、公司的预算管理体系包括三个维集团公司的预算管理体系包括三个维度：度：集团公司不同层面的主体；集团公司不同层面的主体；预算的主要环节；预算的主要环节；收入、成本、资金等重要的预算项收入、成本、资金等重要的预算项目。目。集团不集团不同层面同层面现存的现存的问题问题集团管集团管理需求理需求上市的上市的要求要求预算的组织预算管理制度预算考核体系预算预算的程的程序序预算报表体系预算方法预算预算预算预算目标目标目标目标管理水平提升管理水平提升管理水平提升管理水平提升制度保证组织保证执行保证决定因素表现结果基础全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表体系和程序等几个要素构成，其中预算的程序是预算管
16、理体系的核心。预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从而支持年度规划乃至公司战略的实施；而其终极目标则是全面提升企业的管理水平。预算管理要素及其关系预算管理要素及其关系转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能组织是职能的载体，有些企业为强调预算管理，设置了预算管理组织，冀望通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预
17、算组织身上。相反，责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心经营工作的一部分。因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。预算管理预算管理预算管理预算管理组织设计组织设计组织设计组织设计责任中心与预算管理责任合二为一责任中心与预算管理责任合二为一责任中心与预算管理责任合二为一责任中心与预算管理责任合二为一编制预算、执行预算、控制预算、反馈预算信息是责任中心管理责任的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算管理组织或者预算员身上。相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责
18、任变得含混不清。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责与责任，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。预算的组织预算的组织预算办公室预算办公室F各利润中心据实际情况比照设立预算机构预算委员会预算委员会人人力力资资源源部部子子公公司司职能部门（费用中心）职能部门（费用中心）审审计计部部规规划划发发展展部部财财务务部部子子公公司司子公司（利润中心）子公司（利润中心）办办公公室室子子公公司司子子公公司司信信息息部部国国际际合合作作部部企企业业形形象象策策划划部部F预算办公室设在财务部F各职能部门不再单独设立
19、预算办公室F预算管理委员会是常设机构而非专职机构，隶属于公司董事会预算的组织预算的组织组织是职能的载体，公司应通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。专门的预算管理组织包括预算管理委员会与预算办公室，但预算组织并非完全游离于现行的责任中心之外。预算办公室往往设在财务部门之下，而责任中心与预算组织必须合一，使得预算管理责任落实于责任中心。责任中心经理将预算看作是责任中心经营工作的一部分而不会将预算看作是额外的工作。有助于预算管理的推动与功用的有效发挥。集团公司集团公司(投资中心投资中心)预算的方法预算的方法单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。单体公司处于不同发展时
20、期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：市场进入期市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式以资本预算为中心的预算管理模式市场增长期市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式以销售预算为中心的预算管理模式市场成熟期市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式以成本预算为中心的预算管理模式特殊行业（市场下滑）特殊行业（市场下滑）以现金流量为中心的预算管理以现金流量为中心的预算管理模式模式 集团公司的预算管理模式：集团公司的预算管理模式：投资控股公司投资控股公司以目标资本利润为中心的预算管理模式以目标资本利润为中心的预算管理模式
21、 选择恰当的预算管理模式选择恰当的预算管理模式资本循环银行银行公司公司企业持续运营的过程必然伴随着现金的流动，现金流量即是指现金的流入量、流出量与净流量。预算的方法预算的方法预算的方法预算的方法投资投资预算预算销售费销售费用预算用预算预算预算体系体系价价值值流流执行执行主体主体预算管理系统预算管理系统价值管理系统价值管理系统组织管理系统组织管理系统 研发研发 采购采购 制造制造 销售销售 服务服务研发研发部门部门采购采购部门部门生产生产部门部门销售销售部门部门售后服售后服务部门务部门管理管理部门部门研发费研发费用预算用预算采购采购预算预算生产生产预算预算销售销售预算预算售后服务售后服务费用预算
22、费用预算管理部门管理部门费用预算费用预算筹资筹资运营运营管理管理投资投资经营预算经营预算财务预算财务预算预算损益表预算损益表预算现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表作业法贯穿始终作业法贯穿始终预算的方法预算的方法年度经营预算年度经营预算库存预算项目资本预算收入预算税金预算成本预算资本预算年度影响采购预算长期投资及收益预算固定资产预算期间费用预算年度资本预算年度资本预算年度财务预算年度财务预算预算资产负债表预算损益表现金预算研发费用预算生产预算下图列示的是制造型企业全面预算管理主要预算项目的构成及相互间的关系。完整的预算下图列示的是制造型企业全面预算管理主要预算项目的构成及相互间
23、的关系。完整的预算由经营预算、资本预算和财务预算三个部分构成，且各部分之间是紧密联系、相互影响的。由经营预算、资本预算和财务预算三个部分构成，且各部分之间是紧密联系、相互影响的。在企业战略规划和年度预算目标的共同约束之下，各部门首先编制年度经营预算；同时，在企业战略规划和年度预算目标的共同约束之下，各部门首先编制年度经营预算；同时，为保证本年经营目标的实现及未来的持续发展，相关部门编制适当的年度资本预算，而资为保证本年经营目标的实现及未来的持续发展，相关部门编制适当的年度资本预算，而资本预算又会对经营预算产生影响；最后，在经营预算和资本预算的基础之上，汇总编制天本预算又会对经营预算产生影响；最
24、后，在经营预算和资本预算的基础之上，汇总编制天坛生物年度财务预算。坛生物年度财务预算。预算管理的一个基本原预算管理的一个基本原则是则是“责权利相统一责权利相统一”。为保证预算的准确、严为保证预算的准确、严肃、可考核，不同的预肃、可考核，不同的预算项目要由相应的业务算项目要由相应的业务部门、职能部门负责编部门、职能部门负责编制，全部由财务部门一制，全部由财务部门一手包办的方法是不可行手包办的方法是不可行的。的。资本预算在全面预算中将占有重要位置。经营性资产投资，新品种的引进、研发等都会影响到公司预算目标及发展战略的实现。资本预算是对受益期超过一年的资本性投资的分析、筛选、计划过程预算的方法预算的
25、方法次年13月当年112月上年9月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算的程序预算的程序预算的目标预算的目标预算目标相关预算目标相关指标的平衡与指标的平衡与分解分解界定关键预算指标界定关键预算指标界定关键预算指标界定关键预算指标关键预算指标是公司层面最核心的、刚性的指标，是公司战略规划的体现。关键预算指标由公司最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标落实到各责任中心。建立指标分解体系建立指标分解体系建立指标分解体系建立指标分解体系指标分解体系分为两个维度：选取适当的基本财务指标和业务量指标，这
26、些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上；集团公司总的指标分解到本部及各子公司。子公司再分解至各责任中心。效果：帮助公司效果：帮助公司合理地分解关键合理地分解关键预算指标，并通预算指标，并通过各指标间的联过各指标间的联动关系方便地进动关系方便地进行协调。行协调。指标分解、协调的方指标分解、协调的方指标分解、协调的方指标分解、协调的方法法法法 根据责任中心不同的业务特点，分析主要财务指标和业务量指标的驱动因素，据此判断分解到责任中心的预算指标是否合理；设计公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司和事业部，分解可
27、控的业务指标是预算目标确定并落实到预算编制过程中的难点：n 责任中心为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求公司对各责任中心的预算编制基础有一定的了解，在进行预算分解时尽量做到有理、有力。n 公司层面的预算分解必须要进行两个维度的分解：z关键指标要分解落实到财务、业务指标；z公司层面指标要分解落实到各责任中心。现金预算资产负债预算损益预算预预预预算算算算编编编编制制制制的的的的流流流流程程程程预算的编制预算的编制计划财务部（预算办公室）财务费用预算税金预算经营销售部市场信息销售预测收入预算销售费用预算生产技术部标准成本生产计划成本预算库存预算原材料预算物资供应部采购预算库存
28、预算投资相关部门各职能部门固定资产预算研发费用预算经营性投资与收益预算部门费用预算人工成本预算各业务部门相关计划发展规划各部门计划下图列示的是一般企业主要预算项目的编制流程，预算编制以销售下图列示的是一般企业主要预算项目的编制流程，预算编制以销售预算作为起点、以三张预算财务报表作为结束。预算作为起点、以三张预算财务报表作为结束。在预算编制过程中，各部门之间相互的信息沟通也是预算准确、真在预算编制过程中，各部门之间相互的信息沟通也是预算准确、真实的重要基础。实的重要基础。预算办公室负责汇总、审核各部门编制的预算。预算报表体系预算报表体系总部预算报表体系总部预算报表体系总部预算总部预算编制表格体系
29、编制表格体系总部预算总部预算信息反馈体系信息反馈体系总部总部事业部预算报表体系事业部预算报表体系事业部预算事业部预算编制表格体系编制表格体系事业部预算事业部预算信息反馈体系信息反馈体系事业部事业部/子公司子公司合并预算合并预算编制表格体系编制表格体系合并预算合并预算信息反馈体系信息反馈体系合并预算合并预算考核表格体系考核表格体系总部预算总部预算考核表格体系考核表格体系事业部预算事业部预算考核表格体系考核表格体系预算管理委员会预算办公室产生差异的各责任中心公司高管层确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手
30、段调整月度计划考核经营业绩业绩报告业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告差异分析报告定量分析定性分析差异分析差异分析差异分析差异分析与与与与业绩报告业绩报告业绩报告业绩报告预算报表体系预算报表体系制定战略规划（20042010年）经营计划/预算编制（2004年）业绩跟踪（按月/季）考核激励（2004年底）财务指标1 2 3 4 5 6 7收入利润投入资本回报率营运现金流财务预算收入1号线2号线成本投入资本财务分析 季度 年度累计收入 计划 完成 计划 完成1号线2号线成本投入资本考核激励（年终）受约人姓名 合同有效期职位考核指标 权重 目标 实际 完成率财务类%业务类%组织类%综合业绩分值=
31、(KPI完成率权重)100业务指标1 2 3 4 5 6 7路网建成公里数客流量关键举措1.举措12.举措2业务预算客流量1号线2号线市场份额路网建成公里数薪酬业绩合同综合分值决定基本工资的增幅业绩合同 权重 量化目标财务类指标业务类指标组织类指标业务分析 季度 年度累计客流量 计划 完成 计划 完成1号线2号线市场份额路网建成公里数关键举措考核举措 责任人 阶段成果 完成情况举措1举措2将预算管理与业绩跟踪与考核激励相融合示例将预算管理与业绩跟踪与考核激励相融合示例将预算管理与业绩跟踪与考核激励相融合示例将预算管理与业绩跟踪与考核激励相融合示例预算是分解并执行战略规划的重要手段，与业绩考核紧
32、密融合。预算执行结果分析对战略规划的回顾与调整起到重要的支持作用。预算考核体系预算考核体系利利润润总总额额预算考核体系预算考核体系基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标净净资资产产收收益益率率净净现现金金流流资资产产周周转转率率预预算算准准确确率率预预算算反反馈馈及及时时特特别别责责任任否决否决指标类型指标类型指标内容指标内容指标权重指标权重预预算算差差异异复复核核调整调整70%50%20%40%30%25%25%50%30%30%30%100%预算考核体系预算考核体系初步成效初步成效 初步建立预算管理体系在编制方面积累一定的经验，并能将信息从底层反馈至总公司预算管理
33、体系的完善预算管理体系的完善加强预算事前、事中与事后管理控制的效果：提高编制的准确性优化控制流程提高分析能力中期效果中期效果全面优化全面优化通过其他管理体系的完善推动预算管理的优化与预算管理功用的充分发挥预算管理的实施与完善预算管理的实施与完善预算项目分级管理预算项目分级管理预算管理也要预算管理也要预算管理也要预算管理也要注重成本效益注重成本效益注重成本效益注重成本效益原则原则原则原则预算项目分级管理预算项目分级管理重新梳理目前的预算项目，将项目分为重点控制、次要控制、一般控制、非重新梳理目前的预算项目，将项目分为重点控制、次要控制、一般控制、非重要等四个级别，重要性不同的项目其编制、控制、分
34、析方法均应有所不同。重要等四个级别，重要性不同的项目其编制、控制、分析方法均应有所不同。每个级别中包含的指标每年由集团公司预算管理委员会进行修订。每个级别中包含的指标每年由集团公司预算管理委员会进行修订。预算项目分级的原则预算项目分级的原则预算项目分级的原则预算项目分级的原则在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算项目则越重要：与集团核心资源的分配与监控的相关性与国资委及集团公司考核指标的相关性与公司现阶段工作重点的相关性初步界定的重点控制项初步界定的重点控制项初步界定的重点控制项初步界定的重点控制项目目目目重要的资本性支出项目重要的成本费用项目-业务费用修理费
35、-业务费用业务材料费-人工成本-管理费用技术开发费本年度的重点关注项目本年度的重点关注项目本年度的重点关注项目本年度的重点关注项目选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目细化重点项目，并将重点细项列入重点关注加强项目范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为基点加强重点项目编制的准确性、控制的高效性、信息反馈的及时性实施策略：差异化预算编制方法实施策略：差异化预算编制方法实施策略：差异化预算编制方法实施策略：差异化预算编制方法采用逐步完善的预算编制思路，对于重要性不同的预算项目采用详尽程度不同的编制方法，减采用逐步完善的预算编制思路，对于重要性不同的预算项目采用详尽程度不同的编制
36、方法，减采用逐步完善的预算编制思路，对于重要性不同的预算项目采用详尽程度不同的编制方法，减采用逐步完善的预算编制思路，对于重要性不同的预算项目采用详尽程度不同的编制方法，减轻预算编制的总工作量，调整编制工作重心，引导预算编制人员关注重点项目，并在此过程中轻预算编制的总工作量，调整编制工作重心，引导预算编制人员关注重点项目，并在此过程中轻预算编制的总工作量，调整编制工作重心，引导预算编制人员关注重点项目，并在此过程中轻预算编制的总工作量，调整编制工作重心，引导预算编制人员关注重点项目，并在此过程中逐步学习标准预算编制方法，理解预算编制、预算管理的内涵。逐步学习标准预算编制方法，理解预算编制、预算
37、管理的内涵。逐步学习标准预算编制方法，理解预算编制、预算管理的内涵。逐步学习标准预算编制方法，理解预算编制、预算管理的内涵。预算实施预算实施效果效果重点控制项目重点控制项目重点控制项目重点控制项目从重点预算项目中选择管理最为薄弱、对企业经营业绩影响较大、或比较容易见到效果的项目作为试点，从编制、执行与控制、分析等几个环节进行全面管理；通过现场调研重新梳理试点项目的预算编制方法，强化预算与业务计划的对应关系；修订试点项目的预算上报内容，将工作计划及与预算的对应关系作为附件上报上级部门，使上级预算管理委员会能够根据业务计划审查预算的合理性，并有效监控预算执行情况。其他预算项目其他预算项目其他预算项
38、目其他预算项目对于重点控制项目以外的项目，在近期内应尽量简化编制（包括控制）方法，以免对试点项目造成干扰，影响实施效果；对于次要控制项目可以保留目前的作业法预算编制方法；对于一般控制项目和非重点项目，应进一步简化，尽量不采用作业法，而采用基期调整法、定律法等简化的预算编制方法。预算编制的实施策略预算编制的实施策略实施策略：差异化预算控制方法实施策略：差异化预算控制方法实施策略：差异化预算控制方法实施策略：差异化预算控制方法预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对预算的
39、执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对重点预算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。重点预算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。重点预算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。重点预算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。界定预算内外的划分标准界定预算内外的划分标准界定预算内外的划分标准界定预算内外的划分标准充分考虑实施中可能遇到的各种情况，详细规定预算内外项目的划分标准；划分标准应与审批流程相配合，通过合理设计达到即加强了
40、控制、又提高了效率的结果。简化预算内审批流程简化预算内审批流程简化预算内审批流程简化预算内审批流程对预算内事项充分体现预算管理的分权思想，尽量将审批权限下移，简化审批程序；预算内事项审批也应根据重要性区别处理：对于非重点控制项目可充分授权，控制重点有事中转移至事前（预算）和事后，充分体现出预算对管理效率的促进作用；对少量重点控制项目可保留事中控制。优化预算外审批流程优化预算外审批流程优化预算外审批流程优化预算外审批流程对预算外事项应严格控制，体现预算的严肃性；建立重大意外事项特批机制，提供组织反应速度。预算组织反思预算组织反思预算组织反思预算组织反思预算的控制依赖于预算的组织，组织设置及角色、
41、职责都会对控制流程产生影响；预算控制流程的改进必然会涉及到组织结构和职责的变化，如：预算组织的矩阵式管理使预算办公室与责任中心产生矛盾而不是统一。预算预算实施实施效果效果预算控制的实施策略预算控制的实施策略信息系统支持信息系统支持信息系统支持信息系统支持车间车间1 1数据库数据库预算信息系统预算信息系统财务信息系统财务信息系统数据库数据库计财部计财部销售部销售部生产部生产部车间车间N N物资部物资部人事部人事部企划部企划部证券部证券部职能部门业务部门全面预算管理涉及到企业各个部门，在预算编制、执行、考核等各阶段需要编制大量的报表，各部门间需要交换的信息量非常多。因此，若缺少信息系统平台的支持，
42、企业将难以真正、有效地实施全面预算管理。若企业已有（或近期内能够实施）ERP系统，则可将预算管理作为一个模块嵌入ERP系统之中，通过这种方法可以实现预算流程与业务、管理流程的良好对接。若企业尚未实施（或近期内难以实施）ERP系统，则建议采用独立的预算管理信息系统的方案。通过数据之间的数据交换实现预算系统与财务系统和其他业务系统之间的数据共享。总之，根据我们的经验，实施全面预算管理的企业必须必须在短期内建立起预算管理信息系统，否则全面预算管理将很难达到预期的效果。信息系统在预算中的作用信息系统在预算中的作用2 24 43 31 1全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预
43、算管理经验推介目目 录录国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践最佳实践原理最佳实践原理将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司最佳实践公司美国运通公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成
44、本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系最佳实践：将成本控制与预算相联系国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践最佳实践原理最佳实践原理除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司最佳实践公司JP摩根投资银行、惠普公司、美孚
45、石油摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标中国网络通信集团公司预算实施效中国网络通信集团公司预算实施效果果项目背景项目背景中国网络通信集团公司（以下简称网通集团）是由原网通公司、原中国电信北方中国网络通信集团公司（以下简称网通集团）是由原网通公司、原中国电信北方1010省（区、市）公司省（区、市）公司和吉通公司重组而成，和吉通公司重组而
46、成，20022002年，网通集团资产规模达年，网通集团资产规模达20942094亿元，年销售收入近亿元，年销售收入近700700亿元，员工亿元，员工2020余余万人。是由中央管理的特大型国有通信运营企业集团。万人。是由中央管理的特大型国有通信运营企业集团。为提升企业的管理水平、适应国内电信市场日趋激励的竞争环境，网通集团于为提升企业的管理水平、适应国内电信市场日趋激励的竞争环境，网通集团于20022002年开始在全集团整年开始在全集团整合与推行全面预算管理。通过公司领导、预算管理部门与全集团各个层面的共同努力，预算管理的方法合与推行全面预算管理。通过公司领导、预算管理部门与全集团各个层面的共同
47、努力，预算管理的方法和理念就在网通集团内得到了推广和实施，并取得了初步的效果。和理念就在网通集团内得到了推广和实施，并取得了初步的效果。实施效果实施效果预算管理实施之前，网通集团沿用了传统的计划管理体系，北方预算管理实施之前，网通集团沿用了传统的计划管理体系，北方1010省公司均有专设的综合计划部门，省公司均有专设的综合计划部门，计划的编制、统计汇总、上报、下达均由计划部门负责。计划的编制、统计汇总、上报、下达均由计划部门负责。预算实施前的问题预算实施前的问题预算实施前的问题预算实施前的问题缺少完整的计划体系缺少完整的计划体系缺少完整的计划体系缺少完整的计划体系只有投资、运行维护、大修理等分项
48、计划只有投资、运行维护、大修理等分项计划，而无成体系的全面计划，集团公司层面，而无成体系的全面计划，集团公司层面下达的考核指标与各省分公司、各业务部下达的考核指标与各省分公司、各业务部门间出现了断层。门间出现了断层。其结果是集团公司的综合考核指标无法落其结果是集团公司的综合考核指标无法落实到具体的责任部门。实到具体的责任部门。预算实施后效果预算实施后效果预算实施后效果预算实施后效果通过建立全面预算管理体系，集团公司层面的关键预算通过建立全面预算管理体系，集团公司层面的关键预算指标通过完整的指标体系层层向下分解。指标通过完整的指标体系层层向下分解。集团公司将关键指标分解到基础的财务指标和业务指集
49、团公司将关键指标分解到基础的财务指标和业务指标；标；在另一个维度，集团公司将关键指标、财务指标和业在另一个维度，集团公司将关键指标、财务指标和业务指标分解到省分公司；务指标分解到省分公司；省分公司再按照这一原则分解到地市公司、业务部门、省分公司再按照这一原则分解到地市公司、业务部门、县公司（最底层的业务单元）。县公司（最底层的业务单元）。最终，集团公司的预算指标落实到所有的预算项目、所最终，集团公司的预算指标落实到所有的预算项目、所有的县公司，每个责任中心都落实了明确的指标。有的县公司，每个责任中心都落实了明确的指标。缺乏指标分解依据缺乏指标分解依据缺乏指标分解依据缺乏指标分解依据集团公司的年
50、度计划指标缺少合理的分集团公司的年度计划指标缺少合理的分解依据，难以分解到各省分公司（省分解依据，难以分解到各省分公司（省分公司向下分解也遇到同样的问题），最公司向下分解也遇到同样的问题），最后只能强行将计划压下去。后只能强行将计划压下去。由于集团公司分解指标时无法判断指标由于集团公司分解指标时无法判断指标是否合理，导致计划指标与执行往往有是否合理，导致计划指标与执行往往有很大偏差，实际的效果是指标对业务既很大偏差，实际的效果是指标对业务既没有指导作用也缺少约束力。没有指导作用也缺少约束力。预算实施前的问题预算实施前的问题预算实施前的问题预算实施前的问题缺乏信息反馈渠道缺乏信息反馈渠道缺乏信息