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1、售后运营标准与管理技巧通过本课程学习，服务经理必要掌握的通过本课程学习，服务经理必要掌握的 汽车售后运营汽车售后运营标准与管理技巧，重点如下：标准与管理技巧，重点如下：服务运营与分析服务运营与分析服务营收与获利提升的具体作法服务营收与获利提升的具体作法售后业务的目标管理售后业务的目标管理 日常管理工作与效率的提升日常管理工作与效率的提升现场作业管理现场作业管理课程目的课程目的课程大纲课程大纲单元一单元一 售后服务市场与发展售后服务市场与发展 单元二单元二 服务经理的职责服务经理的职责 单元三单元三 售后服务经营管理售后服务经营管理 单元四单元四 目标管理目标管理单元五单元五 损益平衡分析损益平
2、衡分析单元六单元六 日常作业管理日常作业管理单元七单元七 生产效率管理生产效率管理单元八单元八 维修作业及质量管理维修作业及质量管理单元九单元九 6S6S管理管理单元十单元十 工作计划及执行工作计划及执行单元一单元一 售后服务市场与发展售后服务市场与发展 汽车售后业务内容汽车售后业务内容汽车相关产品买卖汽车相关产品买卖:二手汽车、配件批发、零售二手汽车、配件批发、零售汽车金融：汽车信贷、汽车租赁、汽车保险汽车金融：汽车信贷、汽车租赁、汽车保险汽车维修保养：修理业、快修业、保养及美容、洗车、加油、汽车救汽车维修保养：修理业、快修业、保养及美容、洗车、加油、汽车救援援汽车装修：内饰、外饰、座椅、音
3、响、影音系统、汽车通讯等汽车装修：内饰、外饰、座椅、音响、影音系统、汽车通讯等汽车文化：汽车报刊杂志汽车文化：汽车报刊杂志汽车活动：驾车旅游、汽车俱乐部汽车活动：驾车旅游、汽车俱乐部汽车运动：赛车、越野驾驶汽车运动：赛车、越野驾驶结论结论经营策略经营策略经营策略经营策略服务满足客户的需要服务满足客户的需要服务一站化服务一站化服务个性化服务个性化服务高专业化服务高专业化不断积累客户资料不断积累客户资料更好地了解用户的需求，创更好地了解用户的需求，创新服务领域与服务产品新服务领域与服务产品服务必须盈利服务必须盈利人才人才人才人才高学历、能动手、会经营的高学历、能动手、会经营的人才人才要有合理的人才
4、结构要有合理的人才结构要重视企业理念、企业文化要重视企业理念、企业文化及人才培育及人才培育单元二单元二 服务经理的职责服务经理的职责 售后服务部定位售后服务部定位备件主管备件主管配件业务员配件业务员备件库管员备件库管员客户关系经理客户关系经理总经理总经理副总经理副总经理销售部经理销售部经理售后服务部经理售后服务部经理行政部行政部财务部门财务部门市场经理市场经理二级网络二级网络/大客户经理大客户经理展厅经理兼内训师展厅经理兼内训师DMS系统专员系统专员客户档案管理专员客户档案管理专员前台接待员前台接待员销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问客户关系管理专员客户关系管理专员客户投诉管理专
5、员客户投诉管理专员一条龙服务专员一条龙服务专员广告媒体专员广告媒体专员市场促销专员市场促销专员对外公关专员对外公关专员销售专员销售专员销售专员销售专员销售专员销售专员销售主管销售主管服务专员服务专员维修主管维修主管机机/电工电工车身组组长车身组组长工具管理员工具管理员结算专员结算专员快修组组长快修组组长机修组组长机修组组长钣金钣金/油漆工油漆工技术组组长技术组组长索赔专员索赔专员服务主管服务主管快修工快修工人力资源部人力资源部质量管理员质量管理员服务经理服务经理职责职责服务经理应该管些什么服务经理应该管些什么？应该管些什么？应该管些什么？应该应该管些什么？管些什么？服务管理服务管理营运管理营运
6、管理前台前台零件零件车间车间DCRC财务财务服务管理服务管理服务管理服务管理服务流程服务流程服务流程服务流程客户管理客户管理客户管理客户管理报表管理报表管理报表管理报表管理投诉处理投诉处理投诉处理投诉处理营运管理营运管理营运管理营运管理开源节流开源节流开源节流开源节流利润经营利润经营利润经营利润经营服务营销服务营销服务营销服务营销工作效率工作效率零件营运零件营运 服务意识、成本意识、改革意识、品牌意识、竞争意识服务意识、成本意识、改革意识、品牌意识、竞争意识合格的合格的 服务经理服务经理职职责责环环节节维维修修质质量量顾顾客客认认知知度度规规则则训训练练生生产产效效率率技技术术结结构构人人员员
7、结结构构开开源源节节流流投投入入政政策策理理念念服服务务水水平平顾顾客客价价值值观观检检查查修修订订定定价价改改善善报报表表分分析析规规划划传递服务宗旨服务质量提高提高执行力获得利润提升品牌如何营运售后服务部经理岗位职责售后服务部经理岗位职责对公司的客户满意度负责对公司的客户满意度负责全面负责售后服务的各项工作，制定各项管理制度全面负责售后服务的各项工作，制定各项管理制度 负责前台接待、车辆维修、信息反馈三大板块的工作，建立各项工作制度，负责前台接待、车辆维修、信息反馈三大板块的工作，建立各项工作制度，协调各岗位之间的工作关系协调各岗位之间的工作关系 评定、考核各岗位工作成效，拟订考核指标及其
8、方法，编制人才培育规划评定、考核各岗位工作成效，拟订考核指标及其方法，编制人才培育规划 负责服务市场的调查和分析，以提高服务质量负责服务市场的调查和分析，以提高服务质量 负责车间规划，编制设备、设施的管理、维护制度负责车间规划，编制设备、设施的管理、维护制度负责维护公司品牌及信誉负责维护公司品牌及信誉 负责重大质量问题的协调和处理负责重大质量问题的协调和处理负责协助客户关系经理处理客户投诉负责协助客户关系经理处理客户投诉单元三单元三 售后服务业务管理售后服务业务管理 管理指标定义管理指标定义 保有量保有量保有量保有量广义的定义下，在当地市场范围内的销售总量 管理内客户管理内客户管理内客户管理内
9、客户服务站所在市场范围内，有多少客户定期在服务站接受维修保养服务站所在市场范围内，有多少客户定期在服务站接受维修保养服务服务 总进厂台数总进厂台数总进厂台数总进厂台数在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和保养台次：保养台次：保养台次：保养台次：在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和一般维修台次：一般维修台次：一般维修台次：一般维修台次：在某个周期
10、内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和钣喷台次钣喷台次钣喷台次钣喷台次在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和总进厂台数总进厂台数 保修台次保修台次保修台次保修台次在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和 一次修复台次一次修复台次一次修复台次一次修复台次在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和 预约台次预约台次预约台次预约台次在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接
11、受服务的在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和次数总和一次性修复率一次修复的车辆次数一次性修复率一次修复的车辆次数/当期交车数当期交车数X100%X100%管理指标定义管理指标定义一般维修收入：一般维修收入：一般维修收入：一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和定期保养收入：定期保养收入：定期保养收入：定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和保修收入：保修收入：保修收入：保修收入：在某个
12、周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和钣喷收入：钣喷收入：钣喷收入：钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和营业收入营业收入预约车辆收入：预约车辆收入：预约车辆收入：预约车辆收入：在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和返修损失：返修损失：返修损失：返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客
13、户损失的总和用及赔偿客户损失的总和 营业收入营业收入收费工时收费工时收费工时收费工时车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用不收费工时不收费工时不收费工时不收费工时车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用生产工时生产工时生产工时生产工时车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和经营分析指标经营分析指标非生产工时非生产工时非生产工时非生产工时车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间车间直接人员进行非生产性工作或会
14、议的工作时间可用工时可用工时可用工时可用工时车间直接人员例行性工作或会议的工时总和车间直接人员例行性工作或会议的工时总和其他工时其他工时其他工时其他工时车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时总工时总工时总工时总工时车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和经营分析指标经营分析指标你在售后服务业务的你在售后服务业务的最终目标？最终目标？让你的老板获得让你的老板获得让你的老板获得让你的老板获得最大的投资利润最大的投资利润最大的投资利润最大的投资利润 关键绩效指标关键绩效指标投入时时间间人人力力资
15、资金金产出客客户户人人才才品品牌牌利利润润资资资资产产产产增增增增值值值值无无无无形形形形资资资资产产产产KPI管理KPIKPI管理管理哪些是你的哪些是你的KPI？何何为为KPI-关键绩效指标关键绩效指标？如何如何测测量？量？KPI 反映公司及其反映公司及其员员工的工的绩绩效高低效高低KPI 定定义义公司公司计划计划中的主要目中的主要目标标KPI 是公司重要的管是公司重要的管理数据理数据KPI 是和其他公司比较是和其他公司比较的的测量单位测量单位何谓何谓 KPI 如何测量如何测量KPI?以以获利为导获利为导向向以以顾顾客客导向导向以品以品质为导质为导向向 哪些是你侧重的哪些是你侧重的KPI K
16、PI？反映所在市场范围内，有多少客户接受维修保养服务反映所在市场范围内，有多少客户接受维修保养服务管理内化率管理内化率跟踪服务率跟踪服务车辆数跟踪服务率跟踪服务车辆数/交车台交车台X100%跟踪服务率跟踪服务率反映用户在服务站维修后反映用户在服务站维修后3日内跟踪服务情况日内跟踪服务情况管理内化率管理内用户数管理内化率管理内用户数/保有量保有量X100关键绩效指标关键绩效指标在管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比在管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比定期保养通知率定期保养通知率当月需做定期保养用户数当月需做定期保养用户数定期保养通知率定期保养通知率定期保养通知客户定
17、期保养通知客户X100%X100%关键绩效指标关键绩效指标单车产值单车产值指某个周期内每辆车的平均收入指某个周期内每辆车的平均收入单车产值单车产值营业收入营业收入已结帐车辆数已结帐车辆数关键绩效指标关键绩效指标在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例比例维修市场占有率维修市场占有率维修市场占有率维修市场占有率年进厂台数年进厂台数车辆保有量车辆保有量 维修频率维修频率售后吸收率售后吸收率 =售后毛利额售后毛利额 /4S/4S店管销费用总额店管销费用总额售后吸收率售后吸收率KPI分析参考一览表分析参考一览表KPI内容内容计
18、算式计算式参考值参考值现况现况目标目标达标率达标率 责任人责任人用户建档率用户建档率销售车已建档数量销售车已建档数量/销售总累计销售总累计数量数量*100%100%首次保养实施率首次保养实施率销售车已执行走保术数量销售车已执行走保术数量/销售销售总累计数量总累计数量*100%90%管理内化率管理内化率有效服务客户数量有效服务客户数量/区域内自售区域内自售车辆总数车辆总数*100%85%进厂预约率进厂预约率预约进厂台次预约进厂台次/总进厂台次总进厂台次*100%60%返修率返修率返修车次返修车次/总进厂台次总进厂台次*100%3%单车（客单价）单车（客单价）工时费产值工时费产值工时费收入金额工时
19、费收入金额/进厂台次进厂台次120元元单车（客单价）单车（客单价）备件产值备件产值备件收入金额备件收入金额/进厂台次进厂台次180元元KPI内容内容计算式计算式参考值参考值现况现况目标目标达标率达标率 责任人责任人工作位：工作位：周转率（车）周转率（车）进厂车次进厂车次/工位数工位数*100%4台台/天天工作位：工作位：产值（工时￥）产值（工时￥）工时费收入工时费收入/工位数工位数*100%技术人员：技术人员：产值（工时￥产值（工时￥)工时费收入工时费收入/技工数技工数*100%/天天技术人员：技术人员：产值（工时小时产值（工时小时)工时费收入工时费收入/工时费率工时费率/技工数技工数*100
20、%7小时小时/天天技术人员：技术人员：产值效益率产值效益率售出工时售出工时/实际工作工时实际工作工时110%技术人员：技术人员：工时利用率工时利用率实际工作工时实际工作工时/上班工时上班工时85%备件满足率备件满足率(总工单数总工单数-完全供应工单数完全供应工单数)/总工单数总工单数95%KPI分析参考一览表分析参考一览表KPI分析与问题对策分析与问题对策 KPI内容内容问题差异问题差异问题原因问题原因对策对策营收成长率营收成长率低低1.顾客关系维持不良顾客关系维持不良管理内化率管理内化率低低1.入厂招徕程序执行及应对没到位入厂招徕程序执行及应对没到位2.入厂致谢程序执行没到位入厂致谢程序执行
21、没到位3.其它服务因素其它服务因素定期保养通知率定期保养通知率低低1.未依照未依照CRM程序执行程序执行 进厂预约率进厂预约率低低1.未依照未依照CRM程序执行程序执行2.邀约话术未到位邀约话术未到位KPIKPI分析与问题对策分析与问题对策 KPI项目项目问题差异问题差异问题原因问题原因对策对策首次保养实施率首次保养实施率低低1.新车或新进客户是否完整建档新车或新进客户是否完整建档2.入厂招徕程序执行及应对没到位入厂招徕程序执行及应对没到位返修率返修率过高过高1.质检流程不到位质检流程不到位2.整体技能水平太低整体技能水平太低3.零件质量不良零件质量不良维修后回访率维修后回访率低低1.未依照未
22、依照CRM程序执行程序执行2.回访话术未到位回访话术未到位单车产值单车产值高于区域均值高于区域均值1.过度不合理消费过度不合理消费2.单价定位偏高单价定位偏高3.钣金喷漆维修比例高钣金喷漆维修比例高 低于区域均值低于区域均值1.收费偏低收费偏低2.恶性价格竞争恶性价格竞争3.钣金喷漆维修比例低钣金喷漆维修比例低工位周转率工位周转率低于区域平均值低于区域平均值1.车辆进厂数不足车辆进厂数不足2.工位数规划过度工位数规划过度3.单车产值相对低单车产值相对低4.技工维修效益比低技工维修效益比低KPIKPI分析与问题对策分析与问题对策 KPI内容内容问题差异问题差异问题原因问题原因对策对策技术人员产值
23、技术人员产值低于区域平均值低于区域平均值1.维修量不足维修量不足2.人员过多人员过多3.技术能力不佳技术能力不佳产值效益率产值效益率过低过低1.技术力不足技术力不足2.拖延工作拖延工作3.提成比例不满意提成比例不满意4.待料时间计算进工作时间待料时间计算进工作时间工时利用率工时利用率过低过低1.技术人员过多技术人员过多2.直接折扣影响直接折扣影响3.维修车数不足维修车数不足备件满足率备件满足率低低1.安全库存量不足安全库存量不足2.错误的库存项次错误的库存项次备件周转率备件周转率低低1.库存量太高库存量太高2.库存结构不合理库存结构不合理顾客满意度顾客满意度营收达成率营收达成率定期保养实施率分
24、析定期保养实施率分析公里数公里数实际值实际值目标目标问题分析问题分析首次首次90%1.新车或新进客户是否完整建档新车或新进客户是否完整建档2.招揽实施率低招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位入厂招徕执行及应对没到位10K90%1.新车或新进客户是否完整建档新车或新进客户是否完整建档2.招揽实施率低招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位入厂招徕执行及应对没到位20K85%1.零件价格零件价格2.工时费用工时费用3.服务态度服务态度4.招揽实施率低招揽实施率低-入厂招徕执行没到位入厂招徕执行没到位40K80%1.零件价格零件价格2.工时费用工时费用3.服务态度服务态度4.招揽实施率低招揽实施率低
25、-入厂招徕执行没到位入厂招徕执行没到位60K75%1.零件及工时价格零件及工时价格2.服务态度服务态度3.客户跟踪未灌撤客户跟踪未灌撤4.零件供应不及时零件供应不及时5.招揽实施率低招揽实施率低4总平均客单价 总营业收入/总进厂台次4定保平均客单价 定保收入/定保台次4索赔平均客单价 索赔收入/索赔台次4一般维修客单价 一般机电维修收入/一般机电维修台次4钣喷客单价 钣喷维修收入/钣喷台次4保险定损客单价 保险赔付收入/保险送修台次单车产值分析单车产值分析单元四单元四 目标管理目标管理 SMARTSMART原则原则Specific明确的明确的Measurable可衡量的可衡量的Achievab
26、le可达成的可达成的Result(relevant reward)结果结果（相关的、报酬）（相关的、报酬）Timetable有时间性的有时间性的SMARTSMART原则原则Specific明确的明确的例：例：9月份进厂台数目标为月份进厂台数目标为2000台数台数例：例：9月份顾客满意目标月份顾客满意目标Measurable可衡量的可衡量的例：根据去年同期，本月目标将增长例：根据去年同期，本月目标将增长30%例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年
27、的营业总收入目标为收入目标为1200万元万元例：根据前例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季度举办度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标Achievable可达成的可达成的例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10%例：这个月的车辆进厂数如达例：这个月的车辆进厂数如达1000台，我们开庆功宴台，我们开庆功宴Result(relevant reward)结果结果（相关的、报酬）（相关的、报酬）例：今年车辆进厂目标为例：今年车辆进厂目标为
28、9600台台例：本月年例：本月年9月前营业目标应达月前营业目标应达80万元万元Timetable有时间性的有时间性的SMART原则原则 目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标执行过程中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对执行过程中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对于现阶段产生的问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措于现阶段产生的问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措施，以达成共同制定的目标。施，以达成共同制定的目标。目标管理目标管理营业目标的设定：营业额进厂台数营业目标的设定：营业额进厂台数 x 车单价车单价营业目标的设定
29、步骤：营业目标的设定步骤：预估出进厂台数预估出进厂台数预估出进厂台数预估出进厂台数市场保有量市场保有量新车销售目标新车销售目标客户维修频率客户维修频率目标管理目标管理 预估合理的车单价预估合理的车单价预估合理的车单价预估合理的车单价同城市中其他服务站的车单价同城市中其他服务站的车单价同城市中其他服务站的历史数据同城市中其他服务站的历史数据同城市中其他竞争对手的车单价同城市中其他竞争对手的车单价全国服务站的平均车单价全国服务站的平均车单价服务站自身的历史数据服务站自身的历史数据目标管理目标管理 考量变数考量变数考量变数考量变数工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）工作天数（节假日营业时
30、间；长假期客户进厂的意愿）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域特性的考量）特性的考量）客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）的比例；客户的忠诚度）目标管理目标管理 目标达成统计目标达成统计目标达成统计目标达成统计单日
31、目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权单日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权单日实际额：营业当日的结帐全额单日实际额：营业当日的结帐全额单日达成率：单日达成率：月达成率：月达成率：单日实际额单日实际额单日目标单日目标当日累计当日累计本月目标本月目标目标管理目标管理单元五单元五 损益平衡分析损益平衡分析 固定成本（Fixed cost）即使业务水平改变，固定成本的总额仍不变，如：固定资产折旧、固定工资业务量金额损益平衡分析损益平衡分析变动成本（Variable cost）变动成本的总数是随作业水平的变化成等比变动，如：加班费业务量金额损益平衡分析损益平衡分析损益平衡分析损益平衡分析损益平
32、衡分析损益平衡分析利润计算利润（利润（利润（利润（ProfitProfit）=销售收入变动成本总额固定成本总额=单位售价 销售数量单位变动成本 销售数量固定成本总额例例例例一一一一：某4S店进厂车辆数1000辆，总销售收入60万，变动成本总额37万，固定成本总额23万，则利润是多少？总销售收入 600,000 减变动成本总额 370,000总贡献毛益(毛利)230,000 减固定成本总额 230,000利润利润？损益平衡分析损益平衡分析盈亏临界(损益平衡)点 盈亏临界（损益平衡）点（Break-even point）定义：指收入与成本相等时的作业量，亦即利润为零时。单位贡献毛益（毛利）定义：单
33、位售价单位变动成本单位售价 销售数量单位变动成本 销售数量固定成本总额0(单位售价 单位变动成本)销售数量固定成本总额损益平衡分析损益平衡分析损益平衡点损益平衡点的进厂车辆=固定成本/单位贡献毛益=230,000/(600-370)=230,000/230=1000(辆)例例例例二二二二：某4S店每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的进厂车辆数是多少？损益平衡点的销量=固定成本/单位贡献毛益损益平衡分析损益平衡分析损益平衡点的收入贡献毛益（毛利）率=(600-370)/600 =0.383损益平衡点的销售收入=230,000/0.383 =600,522（元
34、）例例例例三三三三：某4S店每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的销售收入是多少？贡献毛益（毛利）率：单位贡献毛益（毛利）除以单位售价损益平衡点的销售收入=固定成本/贡献毛益（毛利）率损益平衡分析损益平衡分析因素变动分析n在其他条件不变的情况下，产品单位售价越高，单位产品的贡献毛益就越大，补偿期间固定成本所需的业务量相对应少一些n而销售价格下降而收入线的斜率变小，损益平衡点会相应升高损益平衡图损益平衡图S*Q*业务量业务量金金额额FC销售收入线销售收入线总成本线总成本线固定成本线固定成本线变动成本线变动成本线安全边际安全边际利润利润0损益平衡图损益平衡图S*
35、Q*业务量业务量金金额额FC销售收入线销售收入线总成本线总成本线固定成本线固定成本线变动成本线变动成本线安全边际安全边际利润利润0利润计划利润计划所谓利润计算是事先制定某一期间所欲实现的利益的一种财务计划。所谓利润计算是事先制定某一期间所欲实现的利益的一种财务计划。计划分为两种：计划分为两种：收入计划收入计划收入计划收入计划：利润：利润=收入收入-费用，费用，欲制定利润计划，必先制定收入计欲制定利润计划，必先制定收入计划，计划在某一定期间所要销售的金额。划，计划在某一定期间所要销售的金额。费用计划费用计划费用计划费用计划：收入计划制定后，应立即制定费用计划，以计划所要：收入计划制定后，应立即制
36、定费用计划，以计划所要达成的目标。达成的目标。客户保持率与企业利润的关系客户保持率与企业利润的关系情景一情景一客户客户保持率保持率现有客现有客户数量户数量客户客户月增长率月增长率实际客户实际客户增长率增长率1月后月后3月后月后5月后月后7月后月后9月后月后11月后月后 13月后月后 15月后月后A服务中心服务中心95%50010%5%525 579 638 704 776 855 943 1039 B服务中心服务中心90%50010%0%500 500 500 500 500 500 500 500(A-B)/B0.0%5.0%15.8%27.6%40.7%55.1%71.0%88.6%107
37、.9%情景二情景二客户客户保持率保持率现有客现有客户数量户数量客户客户月增长率月增长率实际客户实际客户增长率增长率1月后月后3月后月后5月后月后7月后月后9月后月后11月后月后 13月后月后 15月后月后A服务中心服务中心95%50010%5%525 579 638 704 776 855 943 1039 C服务中心服务中心85%50010%-5%475 429 387 349 315 284 257 232(A-C)/C0.0%10.5%35.0%64.9%101.5%146.1%200.7%267.3%348.7%n顾客误解了“定时定程”的含义n顾客忘记了（未接到通知）n有投诉事件未得到
38、满意答复n客户忠诚度不足n未得到满意的服务顾客流失的原因分析顾客流失的原因分析对已流失的：对已流失的：对已流失的：对已流失的：收集客户资料、交易记录、统计数据，目的是分析流失原因、流失客户收集客户资料、交易记录、统计数据，目的是分析流失原因、流失客户特征，今后策略。特征，今后策略。对目前保有的：对目前保有的：对目前保有的：对目前保有的：提高产品或服务的整体价值提高产品或服务的整体价值 降低买方成本降低买方成本 建立完善的沟通渠道，及时提供客户最需要的服务建立完善的沟通渠道，及时提供客户最需要的服务 信守承诺信守承诺 在客户与企业的互动中建立良好的情感交流在客户与企业的互动中建立良好的情感交流
39、客户保持的方法客户保持的方法 服务热诚服务热诚地点便利地点便利 专业专业的技师的技师指定的服务站指定的服务站 提供可靠服务提供可靠服务 服务快捷服务快捷 过去的过去的习惯习惯亲友的推荐亲友的推荐 营业时间便利营业时间便利 价格合理价格合理提供交通服务提供交通服务 使用厂方指定的配件使用厂方指定的配件免费服务免费服务 区域内唯一服务站区域内唯一服务站 信任信任您为什么选择这家服务站？您为什么选择这家服务站？成本的构成分析成本的构成分析直接费用直接人工成本直接材料成本直接成本直接成本间接成本间接成本成本成本总务费用总务费用营业费用营业费用总成本总成本利润利润售价售价单元六单元六 日常作业管理日常作
40、业管理 为什么要做工单分析？为什么要做工单分析？因为它能评核：因为它能评核：服务顾问的销售能力服务顾问的销售能力车间的效率车间的效率备件的供应能力备件的供应能力它是：它是：公司的重要资产公司的重要资产各式报表产生的依据各式报表产生的依据 责任划分的依据责任划分的依据售后服务跟踪的主要参考资料售后服务跟踪的主要参考资料售后服务不断改进的依据售后服务不断改进的依据工单分析工单分析工单分析工单分析服务经理的日常工作服务经理的日常工作每日必须完成每日必须完成预定交车时间是否有延迟预定交车时间是否有延迟车单价是否合理车单价是否合理有新增或特殊活动时增加抽检比例有新增或特殊活动时增加抽检比例质检人员与该签
41、名的工作人员是否有签名质检人员与该签名的工作人员是否有签名工单填写是否完整工单填写是否完整工单分析的原则工单分析的原则常规报表常规报表日报表月报表业务部门应产生的报表业务部门应产生的报表车辆进厂流量管制表客户投诉统计与分析表客户投诉案件产品质量信息反馈保修索赔应产生的报表保修索赔应产生的报表保修项目统计与分析客户跟踪应产生的报表客户跟踪应产生的报表客户流失统计分析表客户预约统计表客户久未回厂统计服务经理应掌握的报表服务经理应掌握的报表 至本日目标达成台数、金额至本日目标达成台数、金额日报表日报表工单内容工单内容服务顾问的态度与技巧服务顾问的态度与技巧日常业务考核表日常业务考核表保修的件数与统计
42、分析保修的件数与统计分析预约客户的情形预约客户的情形回访的情形回访的情形是否有抱怨的客户是否有抱怨的客户客户流失情形客户流失情形作业管理显示板作业管理显示板业务部门查核的重点业务部门查核的重点Q：车辆进厂高峰时段最常发生的问题：车辆进厂高峰时段最常发生的问题：客户因等待时间太长而不满意服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应无法完成应有的销售容易疏忽客户所交修项目客户容易遭到冷落Q：在车辆进厂高峰时段服务顾问人力不足时，您要如何处理？在车辆进厂高峰时段服务顾问人力不足时，您要如何处理？现场状况应对现场状况应对重要性重要性紧紧急急性性高高高高低低时间管理时间管理1.列出待办事项清单列出待办事项清单区
43、分待办事项清单时间管理的步骤时间管理的步骤 2.决定优先要做的事决定优先要做的事短期内有时间上的压力去做它可以得到很大成效不去做它对你有负面影响3.列入时程安排表内列入时程安排表内从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事摒除任何可能阻碍你计划的事件充分授权专案事项专案事项周待办事项清单周待办事项清单日待办事项清单日待办事项清单单元七单元七 生产效率管理生产效率管理 将将各各项项工工作作或或职职掌掌的的任任务务、责责任任、性性质质，以以及及工工作作人人员员的条件等予以分析研究，作书面记录。的条件等予以分析研究，作书面记录。工作分析工作分析工作分析工作分析人力配置人力配置技工人数的配备技工人
44、数的配备一般修理的技工人数一般修理的技工人数=保有车量保有车量 X 维修频率维修频率 X 单张工单平均时间单张工单平均时间每个技工的年工作小时数每个技工的年工作小时数例例：3000(台台)X 4(次次/年年)X 2(小时小时)12(月月)X 20(日日)X 7(小时小时)14人人例：例：15位钣喷技师的配置位钣喷技师的配置车身技师：车身技师：车身技师：车身技师：1513%1513%2 2人人人人喷涂技术员：喷涂技术员：喷涂技术员：喷涂技术员：1540%1540%6 6人人人人喷涂技师：喷涂技师：喷涂技师：喷涂技师：1527%1527%4 4人人人人车身技术员：车身技术员：车身技术员：车身技术员
45、：1520%1520%3 3人人人人钣喷技师比例钣喷技师比例人力配置人力配置新车准备所需要技工人数新车准备所需要技工人数=年度新车销量（台）年度新车销量（台）X 新车准备所需工时（小时）新车准备所需工时（小时）技工年平均工作时间（小时）技工年平均工作时间（小时）后勤人员配备：后勤人员配备：后勤部人员包括：服务经理、服务接待、维修主管、出纳、行政后勤部人员包括：服务经理、服务接待、维修主管、出纳、行政人员等，配备的数量由服务部的工作量决定人员等，配备的数量由服务部的工作量决定维修技师与后勤人员的理想比例至少是维修技师与后勤人员的理想比例至少是 2.5:1如果以服务顾问一天固定时间内，进行如果以服
46、务顾问一天固定时间内，进行入厂通知入厂通知入厂通知入厂通知、入厂接待入厂接待入厂接待入厂接待、3 3日回访日回访日回访日回访 等工作做为计算基准的话，接待台数应为等工作做为计算基准的话，接待台数应为1212台台台台/天天天天 人人人人人力配置人力配置服务顾问人数的配备服务顾问人数的配备服务顾问每人一天的工作量服务顾问每人一天的工作量工作分析工作分析结结果与改果与改进进技技术术态态度度流程流程机具机具设备设备工作分析工作分析工位周转率工位周转率在某个周期内，每个维修工位其服务车辆的次数在某个周期内，每个维修工位其服务车辆的次数工位产能（￥）工位产能（￥）工时费收入工时费收入/工位数量工位数量 应
47、应 有有 工工 位位 数数 平均月进厂台数平均月进厂台数/30天天 x 4 台台进厂台数进厂台数工位数量工位数量工位周转率工位周转率 算一算我的店要几个工位？算一算我的店要几个工位？如何提高工位产能？如何提高工位产能？某月某月进进厂厂车辆为车辆为1200台，台，该该月工作天数月工作天数为为25天，机天，机电电工位数工位数为为12个，个，请问请问，该该工位周工位周转转率率为为多少？多少？提高问诊技巧提高问诊技巧提高故障判断准确率提高故障判断准确率实行车辆接待预先检查，减少车间工作追加实行车辆接待预先检查，减少车间工作追加实行配件预先检料，减少技工等待配件检料时间实行配件预先检料，减少技工等待配件
48、检料时间工具定时清点，避免工作中不必要的找寻工具定时清点，避免工作中不必要的找寻机具维护正常，避免在工作中修理机具设备机具维护正常，避免在工作中修理机具设备彻底执行彻底执行6S管理，避免工作中意外发生管理，避免工作中意外发生提高工位周转率提高工位周转率 p工位（含工位（含举举升机）升机）p电脑诊电脑诊断断仪仪p四四轮轮定位定位仪仪器器p轮轮胎拆装机胎拆装机p烤漆房烤漆房p车车身校正身校正仪仪器器机具设施利用率分析机具设施利用率分析单元八单元八 维修作业及质量管理维修作业及质量管理 车间作业车间作业物料物料设备设备人员人员技术技术机能管理机能管理品质管理品质管理成本管理成本管理进度管理进度管理安
49、全管理安全管理维修作业管理维修作业管理 促进快速、高效的维修服务活动促进快速、高效的维修服务活动定期检查维修服务的进程：需要时调整工作计划定期检查维修服务的进程：需要时调整工作计划采取各种措施防止拖延采取各种措施防止拖延鼓励修理工积极地提供与维修服务有关的信息。鼓励修理工积极地提供与维修服务有关的信息。向修理工持续提供培训机会，以确保以合理的价格向顾客提供快速、向修理工持续提供培训机会，以确保以合理的价格向顾客提供快速、准确以及专业化的维修服务准确以及专业化的维修服务维修工作程序要点维修工作程序要点 维修进度管理板是一个可以让维修接待人员掌握维修服务进程、管理维修进度管理板是一个可以让维修接待
50、人员掌握维修服务进程、管理存车清单和及时向顾客提供维修现状的综合系统。维修进度板可以用存车清单和及时向顾客提供维修现状的综合系统。维修进度板可以用来分析维修的特征模式，例如最忙或最慢区间，以改进工作计划和维来分析维修的特征模式，例如最忙或最慢区间，以改进工作计划和维修效率。修效率。维修进度看板系统维修进度看板系统 根据维修作业管理看板确认作业实际进度，如进度有所变动，则必须根据维修作业管理看板确认作业实际进度，如进度有所变动，则必须调整看板。调整看板。如果预测完工时间可能推迟，或发生作业内容追加，维修调度员必须如果预测完工时间可能推迟，或发生作业内容追加，维修调度员必须及时将情况汇报给服务专员