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1、 全面预算组织与实施全面预算组织与实施1 目目 录录v企业预算组织建立与协调企业预算组织建立与协调v预算目标确定与编制基本方法预算目标确定与编制基本方法v预算具体编制方法和技巧预算具体编制方法和技巧v预算执行程序和控制方法预算执行程序和控制方法2 .企业全面预算管理概述企业全面预算管理概述企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划3 经营计划：经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来
2、变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。统筹安排。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。期计划、预算管理等方面内容。经营计划4项目项目中长期经营计划中长期经营计划短期经营计划短期经营计划计划时间计划时间中期计划：三年；长期计划
3、中期计划：三年；长期计划510年年通常为一年，可分解为通常为一年，可分解为季度、月份计划季度、月份计划计划内容计划内容中长期目标；经营方针；实现中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；短期目标；计划措施；预算方案预算方案计划重点计划重点面对环境，应对挑战面对环境，应对挑战战略目标的落实战略目标的落实计划特点计划特点前瞻性和创新性前瞻性和创新性可行性可行性风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标责任主体责任主体董事会、高层经理、财务总监董事会、高层经理、财务总
4、监责任中心负责人责任中心负责人失败挽回失败挽回很难挽回很难挽回容易挽回容易挽回5项目项目内内容容历史与现状历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明明环境分析环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略公司战略战略目标、竞争优势及策略战略目标、竞争优势及策略行动计划行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务经营财务预算预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算
5、流量等方面的预算战略控制战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统资源分配、风险关注、融入管理系统附表附表计划分析表、预算表计划分析表、预算表6预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。与利润。预算含义资
6、源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险目标目标7 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理：全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工
7、必须全员参与预算管理。算管理。预算范围8规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用9预算管理流程10案例分析预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理
8、，这是韩颖万万没有预料到的。有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年年6月月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁宁(亚信当时的亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这这正是我们需要你的原因正是我们需要你的原因”。11究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的了多少钱，也没人去想做这些事
9、情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌
10、，看上去公司很赚钱司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。年居然是亏损。122.2.预算管理组织及其协调预算管理组织及其协调预算组织13机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、注、实施评估（审议批准权、评估权）评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层
11、负责战略分析、提出初步战略负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。方案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层14预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序
12、；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后 下达正式预算；下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现 的矛盾进行调解和仲裁；的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
13、15预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂厂、部部门预算案的编制；门预算案的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门门的的预预算执行情况；算执行情况；（4 4）每每期期预预算算
14、执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算修正建议；算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程中出现的一些问题。程中出现的一些问题。16责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一责任。责任。（1 1）提供编制
15、预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的预算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。17协调方式方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训
16、人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议1819203.3.预算管理诊断和制度预算管理诊断和制度全面预算管理将从目标全面预算管理将从目标组织组织方法方法流程几个纬度加以分析，每个流程几个纬度加以分析，每个纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：预算管理组织预算管理组织预算管理组织预算管理组织 是否建立了这是否建立了这样的机构？样的机构？该组
17、织的职责该组织的职责有哪些？有哪些？召开会议频率召开会议频率和效果如何？和效果如何？有其他的责任有其他的责任单位吗？单位吗？预算目标预算目标预算目标预算目标预算总目标测算预算总目标测算 预算总目标下达预算总目标下达 预算总目标分解预算总目标分解预算编制预算编制预算编制预算编制 预算编制体系预算编制体系现状如何？现状如何？预算编制程序预算编制程序 销售收入编制销售收入编制情况情况生产费用等编生产费用等编制情况制情况预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制 预算审批流程预算审批流程与权限与权限 预算调整问题预算调整问题预算仲裁规定预算仲裁规定 预算冲突解预算冲突解决方法决方法 预算
18、分析与考核预算分析与考核预算分析与考核预算分析与考核 其他应说明的情其他应说明的情况况 预算分析的预算分析的周期与重点周期与重点 预算考核的预算考核的周期与重点周期与重点预算激励的规定预算激励的规定 其他应说明其他应说明的情况的情况 21项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下基础数据和制度基础较差，预算编制
19、不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系22误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算与战略执行力结合与战略执行力结合,抓落实抓落实视为财务任务视为财务任务高层领导亲自抓高层领导亲自抓,各部门配合各部门配合编制方法模式化编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求成预算准确急于求成真实诱导法法的应用真实诱导法法的应用按领导意图报预算按
20、领导意图报预算预算管理委员会的作用预算管理委员会的作用预算考核强调节约预算考核强调节约将费用与活动考核相结合将费用与活动考核相结合以不变应万变以不变应万变预算调整预算调整23预算管理制度内容和关注点预算管理制度内容和关注点1.1.预算管理制度基本内容预算管理制度基本内容2.2.预算管理达到目标预算管理达到目标3.3.预算管理范围和职责预算管理范围和职责4.4.预算管理程序预算管理程序5.5.预算管理方法预算管理方法6.6.预算表格的设计预算表格的设计7.7.预算管理容易发生问题的环节预算管理容易发生问题的环节24 目目 录录v企业预算组织建立与协调企业预算组织建立与协调v预算目标确定与编制基本
21、方法预算目标确定与编制基本方法v预算具体编制方法和技巧预算具体编制方法和技巧v预算执行程序和控制方法预算执行程序和控制方法251.1.预算编制程序和种类预算编制程序和种类26程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预
22、算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总27282.2.预算目标确定和
23、分解预算目标确定和分解目标管理公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目目标标的的分分解解：阶阶段段性性、项项目目细细分分执执行行细细分分目目标标汇汇总总达达到到公公司司长长期期目目标标29预算目标体系 核核心心指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标的的综综合合财财务务业业绩绩指指标标，主主要要包包括括权权益益利利润润率率、剩剩余余利利润润和和营营业业净净现现金金流等指标。流等指标。辅辅助助指指标标：是是反反映映公公司司核核心心指指标标内内容容延延伸伸至至经经营营活活动动过过程程的的指指标标，主主要要包
24、包括括市市场场占占有有率率、劳劳动动效效率率和和不不良良资资产产损损失率等指标。失率等指标。修修正正指指标标：是是反反映映公公司司预预算算编编制制准准确确程程度度的的指指标标，即即预算准确率指标。预算准确率指标。关关键键非非财财务务指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现过过程程中中关关键键成成功功因因素素的的非非财财务务指指标标。根根据据各各预预算算责责任任中中心心的特点确定。的特点确定。否否决决指指标标：是是反反映映各各种种可可能能发发生生的的、对对公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现产产生生重重大大影影响响的的特特别别责责任任事事项项指指
25、标标，如如重重大大安全、质量和其他责任事故。安全、质量和其他责任事故。30确定目标原则 市市场场原原则则：预预算算目目标标的的确确定定必必须须符符合合市市场场客客观观需需求求，以以市市场场预预测测为为基基础础。这这里里所所强强调调的的市市场场包括产品市场、劳务市场和资本市场。包括产品市场、劳务市场和资本市场。股股东东期期望望原原则则：公公司司生生存存和和发发展展的的最最终终目目标标是是实实现现股股东东价价值值最最大大化化，股股东东价价值值增增长长目目标标在在近近期期体体现现为为权权益益利利润润率率或或每每股股净净利利，一一般般要要求求股股东东回回报报不不得得低低于于行行业业平平均均水水平平。因
26、因此此，预预算算目目标标的的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。确定必须考虑行业权益利润率平均水平。充充分分挖挖潜潜原原则则：以以市市场场为为基基础础，考考虑虑行行业业权权益益利利润润率率平平均均水水平平，在在充充分分挖挖潜潜的的前前提提下下确确定定预预算目标。算目标。31确定目标程序 根根据据市市场场占占有有率率、销销售售增增长长率率、市市场场价价格格和和产品盈利水平确定目标利润；产品盈利水平确定目标利润；以以行行业业平平均均或或先先进进的的权权益益利利润润率率为为基基准准计计算算目标利润；目标利润；通通过过充充分分挖挖潜潜尽尽可可能能使使和和计计算算的的目目标标利利润贴近；润贴近；以以企企
27、业业历历年年实实际际和和外外部部同同行行业业标标准准评评估估预预算算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。确定预算目标体系。确定预算目标体系。32实例分析根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率
28、1 1%40%+5%30%+20010%10%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000（16.5）5325万元万元市场分析与财务预测市场分析与财务预测33目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率）固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500(158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325(158）1600636万元万元最差状态下的利润最
29、差状态下的利润4500(158）1600290万元万元34 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变动性负债为债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额
30、（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元35股东期望与财务预测股东期望与财务预测方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=11
31、/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率-A-A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方案：70%70%36程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.8权益乘数权益乘数2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500 60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目标分解目标分解分
32、解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。37盈利分析与挖掘潜力盈利分析与挖掘潜力权权益益利利润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数乘乘销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率乘乘净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入成本费用成本费用除除除除其他利润其他利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产-+-生产成本生产成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用
33、等待摊费用等38资产净利润率资产净利润率销售净利润率销售净利润率资产周转率资产周转率销售收入销售收入成本费用成本费用税额税额营运资金营运资金固定资产固定资产并购并购/分拆分拆销量销量价格价格成本成本费用费用现金税现金税市市场场容容量量市市场场分分额额行行业业监监督督市市场场竞竞争争研研发发/营营销销材材料料价价格格劳劳动动价价格格税税基基税税率率流动资产流动资产 流动负债流动负债存存货货供供应应商商关关系系应应收收帐帐款款信信用用政政策策厂房厂房/设备设备扩扩容容技技改改技技 术术/竞竞争争业务重组业务重组价值链重组价值链重组战略重组战略重组企业价值驱动因素分析企业价值驱动因素分析39指标指标
34、主要驱动因素分析主要驱动因素分析销售销售净利润率净利润率收入增长方式收入增长方式（1 1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2 2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3 3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（市场容量等）；（4 4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。力等）。降低生产成本：降低生产成本：产品设
35、计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。降低期间费用：降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理负债率等。合理税负：合理税负：税收政策、纳税筹划税收政策、纳税筹划资产资产周转率周转率提高营运资金效率：提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客
36、户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。政策和管理、供应商关系等。提高固定资产效率：提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。兼并收购：兼并收购：并购对象独立价值和协同效应并购对象独立价值和协同效应权益乘数权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等40指标指标戴尔戴尔联想联想销售利润率销售利润率5.9%15.02%资金周转次数资金周转次数2.391.22权益乘数权益乘数3.041.54负债率负债率67.53%33.29%权益利润率权益利润率42.54%28.38%现金及现金
37、等价物现金及现金等价物37.35亿美元亿美元24.4亿港币亿港币戴尔戴尔国际国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。负债率高，是权益利润率大大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。戴尔要差。41指标指标光明光明伊利伊利销售利润率销售利润率14.8%14.3%资金周转次数
38、资金周转次数0.590.2权益乘数权益乘数2.41.4负债率负债率58%29%权益利润率权益利润率21%4%光明光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。适度负债。伊利伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。方面较弱；负债率很低。4243预算松弛预算松弛问题分析预算松弛问题分析 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完
39、成预算的困难等，或者为了争取新投资低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力44预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与
40、预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基
41、数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%45“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60708090100上级要求数（上级要求数（D D）6060606060 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/26065707580期末实际完成数期末实际完成数A A8080808080 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%1612840 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%
42、1212 6 6000下级净奖励下级净奖励+4684046预算分解方法方法内容内容倒挤法倒挤法首首先先把把不不确确定定性性因因素素较较小小的的责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标确确定定下下来来，然然后后在在企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标中中逐逐一一扣扣除除，逐逐步步倒倒挤挤出出企企业业内内部部各各级级责责任任单位和个人的具体预算目标。单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比
43、例，据以将已经确定的理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。标的方法。这种方法简便易行，应用面广。47方法方法内容内容因素分析法因素分析法将将有有可可能能影影响响各各级级责责任任单单位位和和个个人人预预算算期期间间预预算算
44、目目标标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综综合合起起来来，采采用用一一定定的的分分析析方方法法进进行行分分析析，最最终终合合理理分分解解，落落实实企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标，确确定定各各级级责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标。这这种种方方法法需需要要分分析析影影响响企企业业的的各各种种因因素素，看看似似准准确确，其其实实可可靠靠性性不不强强。原原因因在在于于一一方方面面它它的的分分析析计计算算工工作作量量大大，程程序序烦烦琐琐，效效率率较较低低；另另一一方方面面由由于于面面面面俱俱到到，往往往往顾顾此此失失彼彼或或者者抓抓不不住住主主要要矛矛盾，从而
45、影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据
46、以进行分解的方法。预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。48目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定销售销售1.企企业业根根据据市市场场销销售售预预测测，参参考考企企业业预预算算期期间间的的预预算算利利润润，采采用用适适当当的的方方法法科科学学，合合理理的的确确定定预预算算期期间间企企业业的的销销售售指指标标；2.各各部部门门在在销销售售预预测测的的基基础础上上，编编制制采采购购、生生产产、库库存存和和成成本本费费用用预预算算;3.财财务务部部门门根根据据这这些些预预算算，结结合合所所掌掌握握的的各各种种信信息息，在在销销售售预预算算、成成本本费费用用预预算算等等预预算算的的基基础础上上，
47、编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润利润1.母母公公司司确确定定各各子子公公司司的的利利润润预预算算数数并并下下达达给给子子公公司司。母母公公司司确确定定各各子子公公司司利利润润预预算算数数通通常常有有两两种种方方法法：权权益益利利润润率率法法、基基期期完完成成调调整整法法；2.子子公公司司与与母母公公司司就就母母公公司司初初拟拟的的利利润润目目标标进进行行协协商商；3.子子公公司司根根据据母母公公司司正正式式下下达达各各子子公公司司的的年年度度利利润润指指标标编编制制预预算算,子子公公司司以以其其与与母母公公司司协协商商后后确确定定
48、的的目目标标利利润润为为起起点点，编编制制财财务务预预算算及及其其他他重重要要的的业业务务预预算算，将将目目标标利利润润层层层层分分解解，层层层层落落实实，并并将将预预算算情情况况上上报报母母公公司司；4.母母公公司司汇汇总总各各子子公公司司的的预预算算，编编制制全全公公司司预预算。算。49目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定成本成本设定目标成本：收入目标利润目标成本设定目标成本：收入目标利润目标成本分分解解目目标标成成本本：按按部部门门、人人员员、项项目目、产产品品结结构构、工工序序等等分解分解现金流量现金流量1.资资金金管管理理部部门门根根据据各各组组织织单单位位的的责责任任范范围围，
49、下下达达现现金金预预算算应应包包括括的的内内容容和和格格式式。预预算算的的内内容容至至少少应应包包括括有有关关现现金金收收入入和和支支出出额额的的金金额额和和时时间间，预预算算的的详详细细程程度度视视管管理理的的需需要而定。要而定。2各各责责任任部部门门根根据据资资金金管管理理部部门门的的要要求求和和自自身身的的实实际际情情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3资资金金管管理理部部门门将将各各组组织织单单位位编编制制的的现现金金流流量量预预算算进进行行汇汇总总，按按照照“量量人人为为出出”的的原原则则进进行行统统筹筹安安排排，并并将将预预
50、算算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。的调整数与各下级预算编制单位进行协商。50指指标标A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004销售额销售额100011001200125013001320变动成本变动成本700750816850871885边际利润边际利润300350384400429435固定成本固定成本150145160165170170利润总额利润总额150205224235259265净利润净利润80100130140150160资金占用资金占用10001200140013001100115051指指标标A分公司分公司B分公司分公司