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1、大连金牛股份有限公司全面预算管理体系诊断与建议报告,Allpku/003/10,机密,项目总体计划安排,第1-29天,19/9-17/10,第30天,18/10,第一阶段汇报,资料搜集、访谈、调查问卷调查问卷报告，大连金牛全面预算管理诊断与建议报告,大连金牛全面预算管理工作制度大连金牛全面预算表格系统预算考核指标,辅导实施,第二阶段汇报,第31-59天,19/10-16/11,第60天,17/11,诊断与建议阶段（30天）,预算管理体系设计阶段（30天）,第61-65天,18/11-22/11,集中访谈51人次，补访32人次 调查问卷下发317份，回收有效问卷308份。,导读：问题的提出与分析
2、方法,5. 建议与方案,1. 问题的提出与分析方法,4. 绩效管理问题,3.1. 金牛全面预算管理现状 3.2. 金牛全面预算管理问题,3.金牛全面预算管理现状与问题,2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理问题 2.5. 运营问题根本原因总结,4.1. 绩效管理概述 4.2. 机关处室绩效管理问题 4.3. 分厂绩效管理问题,5.1. 组织结构调整建议 5.2. 关键业务流程 5.3. 预算管理体系建议 5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议 5.4.2 生
3、产厂绩效管理体系建议,1.1. 问题的提出 1.2. 分析方法,2. 制约预算管理的几个关键问题,1.1 问题的提出,在过去的发展历程中，金牛跨越了激烈的市场淘汰与竞争阶段；在新的发展时期，金牛急需提升管理的基础和方式,整合期,起步期,发展期,大连钢铁集团资产整合、人员重组阶段,上市与发展起步阶段,发展阶段,金牛成立,19931996年 19971998年 19992002年 2003,管理者 期望,产量大幅增长， 效益并不同步,向市场经济过渡过程的下滑阶段,下滑期,价值,时间,全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础，是金牛提升管理能力的重要手段,企业战略管理,企业营销管
4、理,企业供应链管理,企业研发管理,企业生产管理,全面预算管理,前馈控制,事中控制,事后控制,全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施,全面预算管理的价值,战略管理的手段,资源 优化 配置 的手 段,业务管理的手段,人员管理的手段,自我内视、自我修复、自我运转、自我管理,预 算,全面预算是绩效管理的重要基础，又需要通过绩效管理来调整和控制公司战略目标和经营成果的实现,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应； 预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标
5、竿； 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,通过全面预算管理体系的建立，金牛要达到对企业业务流、资金流、信息流、人力资源的优化整合与分配,全面预算管理,主营业务,非主营业务,资本性投资,财务收支,会计系统,管理系统,人力资源使用,人力资源储备,业务预算,投资预算,资金预算,利润预算,薪酬预
6、算,费用预算,业务流,资金流,信息流,人力资源,达到在现有设备技术条件下，建立较细化的成本核算单元；建立基于预算指标基础上的有效的考核控制手段；通过组织结构的调整优化使计划和控制机制更加完善；通过流程优化使各单位明晰责任和加强配合协调,1.2 分析方法,从“管理问题的现象问题主要原因根本原因”的逻辑关系来分析,管理问题现象1,管理问题现象2,管理问题现象3,管理问题现象4,主要原因1,主要原因2,管理问题现象5,。,。,根本原因,以事实为依据。每一项分析都有事实依据 结构化思维。防止思维的片面性,通过运营管理中制约预算管理的几个关键问题、金牛预算管理的现状与问题以及绩效管理控制问题三方面分析导
7、出我们解决问题的方案与建议,1. 制约预算管理的几个关键问题：计划、资金、成本、采购管理,2. 金牛全面预算管理的现状与问题,方案与建议：组织结构调整；关键流程；绩效管理体系；预算管理体系,3.绩效管理控制问题,通过方案与建议的系统性来完成我们的管理咨询任务,通过系统地对计划、组织、领导和控制管理职能涉及到的组织结构的调整来实现组织保证,组织保证,流程规范,绩效控制,用流程规范各部门之间的责任与关系来实现流程规范,通过建立与完善以人力资源激励机制为核心的绩效管理控制体系来保证目标实现,金牛全面预算管理体系方案,导读：制约全面预算管理的几个关键问题,5. 建议与方案,4. 绩效管理问题,4.1.
8、 绩效管理概述 4.2. 机关处室绩效管理问题 4.3. 分厂绩效管理问题,5.1. 组织结构调整建议 5.2. 关键业务流程 5.3. 预算管理体系建议 5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议 5.4.2 生产厂绩效管理体系建议,3.1. 金牛全面预算管理现状 3.2. 金牛全面预算管理问题,3.金牛全面预算管理现状与问题,1. 问题的提出与分析方法,2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理问题 2.5. 运营问题根本原因总结,1.1. 问题的提出 1.2.
9、 分析方法,2. 制约预算管理的几个关键问题,成本控制,采购与库存管理,影响企业正常运转,计划管理,资金紧缺,计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理等问题是影响大连金牛目前生产经营的关键问题，也是制约金牛全面预算管理的核心因素,2.1 计划管理问题,2.1.1 计划的编制,计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标,大连金牛处于迫切需要规划战略方向的时期，但金牛确缺乏在大量数据和科学分析基础上的战略计划,金牛处于迫切需要规划战略方向的时期,巨大的市场威胁,大连金牛在产能发挥几乎达到极点的情况下，公司仍处于亏损的边缘，充分说明金牛的关键问题不是经营的问题而是如何面对急剧恶化和不断变化的市场
10、，如何规划未来前途和战略方向的生死存亡的问题,金牛的思考,市场永远是正确的，不正确的是我们自己，是我们面对市场的战略与策略； 我们不能责怪市场，市场之所以像今天这样是有其内在的规律与合理性；,金牛的经营计划目前也缺失，而作业计划有待完善,经营计划是落实金牛战略思维的中期安排，其基础是企业战略；由于企业战略的暂时缺失经营计划也成立空中楼阁。,月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的月度任务，以及和完成的质量、数量、时限相关的考核指标,大连金牛 月份工作计划,示例,两部门现行考核指标,现有的考核指标只涵盖了各部门常规的部门职责，缺少的是每月的具体计划任务和对这些任务的考核，这就造成了核心考核内容
11、的缺失。这也是目前考核流于形式的原因之一。,并且，大连金牛机关各部门缺少系统到个人的作业任务计划,公司计划,处室计划,处室计划,个人作业计划,个人作业计划,配合,配合,公司计划因环境、资源等因素发生变化,部门计划、作业计划做相应调整,信息充分沟通,部门有效配合,监督考核机制,个人作业计划,个人作业计划,个人作业计划,个人作业计划,从公司层面来看，整个公司缺乏统一的计划协调职能，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态,整合后，协调一致 的公司整体计划,生产计划,设备维修计划,技术工艺改进计划,质量控制计划,技术改造计划,资金计划,物资采购计划,人力资源计划,生产安全计划,缺失,分割,营销计划,缺
12、乏整体协调系统的公司计划将导致各管理部门之间的配合失序,公司领导几乎每天都开会的原因,分析,有些例会是必要的，像决策性会议等 根据问卷两项比较认同的会多原因分别是： 1.各部门不愿意承担责任、事事由领导拍板 2.每天开会是协调和决策的有必要方式 不愿意承担责任的主要原因： 计划任务下达不细、责任不明确 各部门权责不清、权责不对等 工作任务下达的责任、权力与考核不明确 有必要每天开会来协调和决策的原因： 从现有情况来看，有必要用开会来协调 和决策，是现实的无奈选择 信息反馈系统不规范、不流畅，需要用 会议来获得信息 公司缺乏一个总的任务计划分配与协调 职能,资料来源：员工调查问卷,由于销售处、制
13、造部、生产厂、采购处等计划衔接和计划安排有缺陷，导致生产厂月度生产的均衡性成为一大难题,金牛排产会,客户合同转为内部合同,内部排产平衡,预排产沟通,营销处合同管理部,确定排产方案,排产初步方案,制造部,各生产厂,采购管理处,下发各分厂报有关部门,编月度生产计划,月度铁合金需求计划,废钢料采购流程,铁合金采购流程,生产作业计划,小修备品备件、辅助材料的采购流程,协调生产,进行生产,综合计划部,编制各部门月工作计划,月度备品备件辅助材料需求计划,1.营销管理处每月合同截至日,2.制造部计划安排,3.生产厂每月（旬）的作业计划安排,4.材料供应的每月（旬）采购计划,5.对生产厂的生产均衡性考核指标,
14、以上五条都是影响生产均衡性的重要因素，而解决这些问题的关键是统一的计划与考核的协调职能建立,单个产品的实际生产周期并没有部门进行过细致的测算，交货周期的压缩应有一定空间,技术部只对每一单台设备和单个工序的理想时间测算出的产品生产周期，而没有进行考虑各种影响因素后的实际产品生产周期的精确测算,原料、备品备件采购与供应的不确定性导致一些生产环节停工待料，使本来就不确定的交货期变得更加不确定,生产厂仅仅按照规定的产品交货期被动执行，由于有交货期完成情况的考核，为了本厂利益，在保证本厂生产任务量完成的情况下，总会尽量延长产品交货期,生产部目前只有根据经验制定的交货周期，缺乏可靠的依据，不能更好地满足客
15、户日益提高的要求,制造部,技术部,生产厂,物资供应处,由于缺乏可靠的依据制定生产周期与交货期，虽然有不同版本的生产周期与交货期表，但仍缺乏一个可执行的生产周期与交货期表，使营销处在承诺客户的交货期时不得不人为延长，以确保安全,2.1. 计划的执行与控制,从计划实施的各环节来看，金牛缺乏对各分厂、部门在计划实施中制度、流程的规范与修改完善的职能,计划的编制,计划的下达,计划的执行,执行的反馈,需有部门专门负责,计划编制的方法与流程，各编制单位的职责，各单位计划的协调与整合,各分厂、处室在计划执行中的权力与责任的明确划分，执行的流程，各单位考核的指标,信息反馈的架构与系统，信息流的路线，信息内容的
16、规范,整个计划从编制到反馈的综合管理，制度与流程的规范、定期修改与完善,计划下达的方式，下达计划内容的完整性,不愿意承担责任是由于各部门、分厂责任划分不清、计划任务下达不具体和考核不到位而导致,各部门、各机构之间工作扯皮现象的原因,各部门、机构不愿意承担责任的原因,资料来源：员工调查问卷,责任划分不清是导致不愿意承担责任的 重要原因。如果责任划分清晰，各部门 想不承担其应该承担的责任都不行； 部门例行责任划分清楚，而每月的计划任 务下达的不具体也能导致各部门、分厂推 诿责任 考核不到位是导致不愿意承担责任另一 个重要原因。如果责任明确，而对责任 人的失责没有考核与奖惩，也难以杜绝 不愿意承担责
17、任的事情发生；,生产过程中各环节衔接不佳，生产能力达不到均衡协调的发挥，影响了公司整体生产能力,一炼钢厂,二炼钢厂,初轧厂,棒线材厂,生产能力有限，不能满足后续用料需求,外购钢锭,供应时间不定，不能保证及时供给,上游原材料供应紧缺，且采购资金紧张，面临断料危险,初轧厂的修磨工序等环节能力有限，不能及时提供坯料,原料投入,出材,棒线材厂的退火、酸洗能力有限，出材受限,由于各生产环节设备与生产能力的瓶颈限制，生产线各环节衔接不佳，公司整体生产能力受限,品种规格多、批次多、批量少的产品特性要求紧密的沟通协调以提高整体生产柔性,质量,成本,产量,总量少时间急 多批次小批量,定单,客户要求个性性、多样化
18、,销售处预测能力不强,产品品种多，规格型号多,客户的需求变化快,产品,交货不及时 质量下降 成本高,生产管理,只有加强各部门间的配合，才能增加在多批次，小批量，多品种，多型号的产品间转换能力，减少从一个批号转换到另一批号的准备时间和熟练的周期,总而言之，缺乏计划的系统性和整体协调职能是计划制订与实施问题的根本原因,战略计划和经营计划的编制与监督实施缺失,各处室计划任务的编制下达职能缺失,月度计划任务监督实施职能缺失,生产厂的月度生产不均衡难题,问卷反映最突出的各部门不愿意承担责任现象,各生产厂之间的协调与生产周期问题,缺乏系统的计划编制、下达与整体协调职能,2.2 资金管理问题,由于生产规模的
19、扩张，现金流出迅速增加，16月公司现金缺口高达2亿多，沉重的利息包袱吞噬了部分当期利润,2003年1-6月，现金流出远远大于现金流入，现金流量缺口比上年同期猛增2亿多,现金流缺口主要由投资活动所致，2003年上半年投资活动现金流出达3亿多，比上年同期增加近2亿元,经营活动产生现金流量太少，对企业扩张时期所需资金，如技改或对外扩张等长期投资补充甚微,2003年1-6月各项活动产生现金流量情况,单位 万元,资料来源：2003年上半年大连金牛财务报表,借款是公司负债的主要组成部份， 16月长短期借款占负债总额的54%以上，且主要以短期借款为主，沉重的利息包袱吞噬了当期所产生的利润,2003年16月产
20、品销售利润与财务费用对比表,产品销售利润的30%多用来支付当期财务费用,单位：万元,公司目前的资金需求主要来自短期融资，偿债风险较高,公司16月负债结构分析,短期借款、应付票据与帐款占负债总额的76%，这些负债期限短、偿还压力最大,单位：万元,资料来源：2003年上半年大连金牛财务报表,2003年6月末，公司流动比率只有0.74,速动比率为0.56，公司偿债风险远远超过警戒线,公司6月末流动资产负债情况,单位：万元,流动负债占负债总额比例过大，即公司融资主要来自于短期负债,资金需求的预测：,单位：万元,说明：业务收入是以每吨5000元的销价核算，投资需求暂不考虑。核定的资金周转次数在考虑加强信
21、用管理，提高应收帐款回收率，流动资金周转率在2002年1.0的基础上提高20%确定,筹集资金的各种渠道,对外吸引投资,银行借款,留存收益,近二年来二级市场不景气，通过向证券市场增资扩股的方式融资困难较大,银行借款高额的利息费用将增大企业运行成本,公司盈利能力有限，公司留存收益对发展所需资金支持力度不大,按目前的资产管理效率，如果要实现在2004年增加20万吨钢材的目标，将需要再增加8亿多的流动资金需求,从现有的资金来源看，明年的资金只有来源的银行的贷款，如何减少资金的占用，尽量降低利息负担，是与生产同样重要的任务,资金问题导致产品成本的上升和费用的增加，公司容易陷于资金紧缺的恶性循环,削弱了采
22、购的讨价还价能力 采购成本上升，增加采购资金占用,原材料供应断流，备品备件短缺，生产停工待料，质量事故增多，合同交货期延误，产成品资金占用增加,增加库存资金占用 为防止资金紧缺无法采购急需物资，而增加采购量，无法实现合理库存,总着眼于短期需求，忽视长期发展所需 如技术投入、员工培训等，公司总处于资金紧张状态,资金紧缺,资金紧缺,企业的生命力在于它能以独特的产品和服务取得收入，并且不断降低成本，减少货币的流出,技改项目资金占用和库存积压是导致资金紧缺的关键,2003年1-6月各项活动产生现金流入流出结构,应付帐款下降，采购支出增加,技改项目缺乏有效的资金来源，只能占用生产流动资金,主要来源于银行
23、借款,截止至2003年8月末，库存资金高达33494万元，其中除原材料与产成品外的其它库存达13538万元，占40%，而这部分占用的资金，极少参加经营运转,2003年8月库存资金占用情况 单位：万元,资料来源：2003年上半年大连金牛财务报表,对不确定因素管理不到位，会使资金计划执行力度差,各部门资金使用预测,采购计划,销售回款预测,资金支出计划,资金收入计划,银行借款,债务偿还计划,收支是否平衡,资金计划,否,是,销售回款受多种因素影响，使预测与实际相差较大，但对各种不确定因素估计不足，或未采取有效防范措施,部门在提资金使用计划时，总会尽量从自身利益出发，多提计划，导致不能做出一个合理的计划
24、,由于销售回款受多种因素影响，回款时间大部分集中在月底，使资金支出计划与收入计划在总量上平衡，但在时间上不匹配,对于上期列入计划中未支付的部分，不再列入当期的支出计划中，但在当期的实际支出中又会考虑这部分支出,资金管理效率低下，资金周转速度慢是造成资金紧缺的根本原因,缓慢的存货周转速度,漫长的应收帐款回收期,+,营业周期过长，2003年1-6月达336天。资金在存货及应收帐款上滞留时间太长，这些资金差不多一年才周转一次。,流动资产周转率低。2002年，流动资产周转率只有1。缓慢的周转速度，必然需要追加更多的流动资金，造成资金紧缺，盈利能力削弱。,按2003年上半年的运行状况，库存周转天数每减少
25、10天，降低营运资本需求2010万元。平均收款期每减少10天，降低营运资本需求2308万元,资金管理效率情况,资料来源：2003年上半年大连金牛财务报表,2.3 成本管理问题,原材料的大幅涨价和成本控制成效不大，导致市场压力不能有效缓解,2003年1-6月收入、成本费用、利润表,2003年上半年各项成本费用都比去年同期有不同程度的增加，导致净利润下降,资料来源：财务部提供资料、2003年半年报,由于原料市场价格的上涨，财务费用等中间费用也未得到有效控制，导致全公司都在“争分夺秒”提高产量的同时，公司盈利却下滑,1-8月销量 、销价和成本影响分析,今年1-8月销售量比去年同期增长量按去年单价计算
26、应增加的收入,但由于今年平均销价比去年同期有所降低，将应增加的收入,同时由于原料上涨因素影响使平均单位销售成本上升，从而增加总成本,成本核算粗放，不能科学细化，费用分摊过粗等都影响核算的准确性,0,10,000,12,000,14,000,16,000,18,000,20,000,22,000,24,000,原材料成本 加工成本？,管理费用 财务费用,销售费用,税金,零售加价,零售价格,RMB,?,?,?,?,没有清晰准确的成本核算，如何采取针对性的措施削减成本？,?,?,没有清晰准确的成本核算，如何知道产品是否赚钱？赚了多少钱？,一个钢号中几种规格明显差异极大的产品仍按相同比例分摊原料与加工
27、成本,不同的耗费却按相同的比例分摊，成本核算如何准确,标准成本与实际成本核算上下两条线，各项原料消耗、费用的实际发生与定额之间的差异缺乏控制,收集分配发生的原材料、辅料费用,收集分配燃料动力费用,收集分配其它各项费用,汇总产品成本,按当期实际投入量在不同的钢号间合并核算,小部分燃料动力与原材料核算相同，其它燃料动力费用在期末累计后按分厂自定的难度系统在不同钢号间分摊,按财务处测定的材料定额分别对每种钢号进行分配核算,所有的各项费用辅助材料、工人工资、制造费用等统一在期末按实际发生数累计后按分厂自定的分配率在不同钢号间进行分摊,按已确定的各项消耗定额分别对每种钢号进行分配核算,辅助材料按已确定的
28、各项消耗定额分别对每种钢号进行分配核算，其它按产量或工时分摊,在原材料投入时，虽然能分清不同规格型号不同批次产品所用量，但由于规格品种过多，不得不将同一钢号不同规格的用料合并一起核算,汇总不同钢号实际发生的和各种分摊的费用,汇总不同钢号分摊的各种费用,各生产分厂,财务部,考核只对全厂发生的各项成本费用总额进行对比，不对各类产品及成本费用结构进行对比,除制造费用外，各项成本费用在各种钢号间分别核算,除原材料外，各项成本费用合并核算后在各种钢号间分配,不同规格产品、不同交货状态所耗费用不同，核算过程如不按生产工艺进行，则无法得知哪一步骤的费用失控,成本核算不清导致公司战略决策、产品价格、产品销售和
29、成本控制缺乏导向,战略决策,不能核算出每种产品利润情况，目前众多规格型号的产品中， 到底哪种赚不赚钱没有数，不能为产品的优化选择提供依据,产品价格制定,价格制定时，缺乏成本依据，当缺乏市场参照价时，只能“拍脑袋”确定，竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据,成本控制,各种规格的产品在每一生产工序中的成本耗费如何，没有准确的数据，找不到成本控制的关键点，成本控制不力,产品销售,销售人员无法掌握各种产品的准确成本，无法区分盈利产品与非盈利产品，非盈利产品的生产和销售影响公司整体利润的实现,成本核算不清,管理费用 财务费用,目标成本 =目标售价目标利润,0,10,000,12,0
30、00,14,000,16,000,18,000,20,000,22,000,24,000,加工成本？,销售费用,目标利润,目标售价,RMB,?,?,?,?,?,?,原材料成本？,以顾客需求传递成本压力,各个层次的目标成本都尽可能地直接或间接来源于市场，有助于企业提升竞争优势。,营销管理处,各职能部门,生产分厂,采购供应处,标准成本的制定以历史数据为依据，而不是以市场价格为依据逐步向各责任单位进行分解，无法传递市场压力，成本控制与市场要求有较大差距,将目标成本在各责任中心分解,标准成本的制定没有与市场接轨，成本考核的广度与深度有待进一步扩展,忽视成本控制的系统性，导致成本控制只停留在浅层,直接成
31、本,灵活性,产量,可靠性,质量,质量：,质量+可靠性：,质量+可靠性+产量,质量+可靠性+产量+灵活性,质量+可靠性+产量+灵活性+直接成本,合理的质量目标、较少的质量废品,生产系统可靠性，减少返工和后期的追索,生产流水线的产量增加，降低库存，摊低了固定费用,生产灵活性的提高，降低了总生产时间,生产成本沙丘模型,成本降低是系统工程，需要依赖于质量、可靠性、速度、灵活性等几个目标的提高。目前的成本控制着重于通过考核控制直接成本的降低，成效自然有限,目前的成本控制主要是针对直接成本进行控制,例如，对产品质量成本重视不够,物料检验,可靠性检验,退换货,客户投诉,公司信誉损失,成材率降低,产品返工,生
32、产延期,评审成本,培训成本,质量成本,重视不够，投入较少,发生频繁，损失增大,质量异议直接损失,退货发生情况,在质量分析报告中，我们没有看到有关退换货的损失分析。但我们至少可以从直接损失与间接损失两个方面来分析退换货的损失：直接损失包括降价、运费、重新加工等，间接损失则包括损害了公司在客户心目中良好的品牌形象和声誉、客户满意度降低、丢掉部分产品的市场和客户、流动资金占用增大，资金周转紧张等,资料来源：财务部与综合办提供资料,财务部在成本管理中的各项职能有待完善，也是成本控制力度不足的一个原因,对工厂生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成
33、本。,成本计划根据目标成本及资产经营承包指标计算计划数，缺乏与实际情况相结合的深入分析与测算，只能是简单的汇总计算职能的发挥。,由于计划、目标制定的不尽合理，在实际运行中各单位并未按照计划执行，财务部也没对计划的执行情况作相应的检查与控制，控制职能有待完善。,目前财务部对影响成本升降、成本变动的各种因素研究、分析较少，也难以寻求降低成本的途径。,以上职能未能得到充分发挥,2.4 采购与库存管理问题,控制采购成本、减少库存资金占用是提高公司盈利的关键,棒线材厂304线材制造成本构成情况,2003年8月库存资金占用共计33494万元,2003年8月库存资金应计利息(按5%计息)与当期销售利润的比较
34、,库存资金利息,销售利润,单位：万元,资料来源：大连金牛财务报表,原材料成本在产品的销售成本构成中至少占60%以上的比例，所以原材料成本的高低和原材料库存的多少对成本、资金占用和盈利水平都起着至关重要的影响，如何降低原料采购成本、减少库存是提高公司经营利润的关键,客户提货,生 产,用料需求,库存积压主要产生在制订采购计划与生产需求、生产组织的脱节上,生产计划,对生产单位的库存特别是在制品库存的考核力度不大，为避免承担停产风险，所提用料需求尽量增加,生产组织问题转向用在制品或原料的储备来解决。生产规格品种多、交货期要求短、成材率不稳定、各生产环节不能相互衔接等需生产组织来解决的问题，转移给在制品
35、或原材料的储备,销售部门信用管理不到位，导致部分客户拖欠货款而使产成品库存过大,各单位信息孤立，计划脱节，不能充分协调和组织各生产单位的生产，生产任务分配不均衡，对生产单位的用料计划较少加论证，只是简单的汇总,采 购,采购周期、采购计划不科学，资金不能及时到位，导致物料配送不能及时均衡到达,采购计划制订过程中缺乏对实际需求、现有库存、安全库存、采购周期等信息的准确掌握,查询在制品库存,查询库存信息,提出备品备件需求,提出辅助材料需求,提出原料需求,原料初步采购计划,备品备件及辅 料初步采购计划,月度资金计划,采购计划,制造部,生产计划,生产单位,采购管理处,资金平衡会,所获信息与实际信息总有一
36、定差距，为避免承担停产风险，所提需求尽量“宽打窄用“,由于未与仓库联网，库存信息需要到库房和生产实地手工统计，统计结果与库房结余和实际都会产生误差,对安全库存、采购周期等缺乏科学合理的测算，采购计划中没有对交货日期的要求，更缺乏对采购管理处超标准库存的考核,资金总是处于紧张状态，不能满足采购资金需求,生产单位为自身方便总会多提需求,在生产第一的理念中，尽管资金紧张，不管提出需求还是制订采购计划，都遵循“宽打窄用”的原则，实质是用储备来掩盖或解决生产组织与采购管理中的不足,采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机，将对质量、生产带来难以预料的影响,采购资金不到位,招标工作无法正常进行:招标采购资金不到
37、位, 信誉的下降，无法找到投标单位,采购渠道不稳定:原料采购也存在严重的采购资金拖欠现象，信誉在不断下降，使得不时得变更采购渠道。,采购周期延长:资金不到位，使采购计划的执行难以按时按要求完成。,不能正常进行合格供方管理:资金不到位，使得不能正常维护和供应商关系，情急之下甚至用非合格供方产品。,对生产质量带来难以预料影响,讨价还价能力削弱:没有资金的及时兑现，价格谈判能力削弱，从而对采购价格也无法进行有效的监控,良好的库存管理是控制采购成本与降低库存资金占用的基础,库存供应,供应部门没有制定安全库存，也没有科学测算采购周期，无法提供及时、均衡的原材料及在制料供应,库存盘点,生产现场盘点信息未及
38、时与相关部门沟通，盘点过程存在不详实等情况。对盘盈盈亏的处理不及时,库存帐务,库房电子信息处理系统未能与采购部门联网，库存信息不能及时共享受，不能为采购计划的制订提供合理依据,库存分析,对库存没有进行过库存成本的现实评价，也没有对库存进行过明细项的分类并确定相应的控制强度,由于信息不对称，不了解仓库及各生产单位的库存情况，无法做出相应的管理措施，也无法对仓库管理进行考核，没有库存分析报告，就无法协助管理人员做出采购及生产方面的重大决策,好的库存管理往往是良好生产组织的标志，库存的削减不仅能解决库存占用大量流动资金的问题，也将解决由库存作为缓冲区所掩盖的生产问题,2.5 运营问题根本原因总结,通
39、过对计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理等问题的分析，追根求源：缺乏系统整合的作业任务计划是运营问题的根本原因,运营问 题的主要 原因,运营问 题的根本 原因,缺乏系统整合的作业任务计划（预算支持的） 资金的预算与执行不到位 成本控制缺乏系统性与成本核算粗放 采购计划不精细与库存管理不科学,2.资金的预算与执行不到位,1.缺乏系统整合的作业任务计划（预算支持的）,3.成本控制缺乏系统性与成本核算粗放,4.采购计划不精细与库存管理不科学,导读：金牛全面预算管理的现状与问题,5. 建议与方案,1. 问题的提出与分析方法,4. 绩效管理问题,4.1. 绩效管理概述 4.2. 机关处室绩效管理
40、问题 4.3. 分厂绩效管理问题,5.1. 组织结构调整建议 5.2. 关键业务流程 5.3. 预算管理体系建议 5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议 5.4.2 生产厂绩效管理体系建议,1.1. 问题的提出 1.2. 分析方法,3.1. 金牛全面预算管理现状 3.2. 金牛全面预算管理问题,3.金牛全面预算管理现状与问题,2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理问题 2.5. 运营问题根本原因总结,2. 制约预算管理几个关键问题,3.1 金牛全面预算管理的
41、现状,目前，大连金牛只存在资金、销售、生产、成本费用控制等部分零散的计划或简单预算,年度预算,销售预算,采购成本预算,辅助材料费用预算,标准成本预算,办公费用、差旅费预算,各部门成本费用节约总额预算,生产预算,资金预算,存货预算,缺失,月度预算,销售预算,采购成本预算,资金预算,标准成本预算,生产计划,其它各项计划,现有预算或计划对公司经营活动在一定程度上缺乏实质性的指导意义,您对公司现有的各项预算(或计划)如何看待？,大部分被调查员工认为现有的预算(或计划)对公司的经营活动没有实质的约束作用,资料来源：调查问卷,且各种预算(或计划)之间缺乏密切的配合，导致预算或计划在执行过程中出现资源冲突或
42、相互脱节,您是如何看待各种预算或计划之间的协调性？,资料来源：调查问卷,没有科学合理的预算体系，致使其无法全面充分的执行,您认为现有预算(或计划)不能得到全面执行的原因是?,预算执行过程存在的其它问题： 各部门的目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况 绩效考核体系失效,资料来源：调查问卷,3.2 金牛全面预算管理的问题,缺乏科学合理的编制基础和管理方法，是大连金牛预算管理中存在的主要问题,对大连金牛而言，制约全面预算管理体系建立的主要因素是什么?,资料来源：调查问卷,在观念上，对预算或计划管理存在一些认识上的偏差,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目
43、标和年度计划的进展状况进行细化 认为预算是财务部的事情，并不能有效提高本部门的运营效率 认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式,您是否了解全面预算管理的内容？,绝大部分被调查员工对全面预算管理的内容没有较多的了解,对预算或计划的现有认识,资料来源：调查问卷及访谈,缺乏有效的预算组织管理体系，没有确定清晰的预算编制流程和规范标准的编制方法,经理办公会,财务部,各业务部门,各职能部门,未成立预算委员会，由经理办公会代行预算管理委员会的部分职责，主要负责预算方案的审议,目前的职责只限于编制一些必需的财务预算，无法承担全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任
44、务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，导致公司资源分配发生冲突，同时信息也很难传达给员工并影响员工的行为,2003年8月以以前的预算组织机构,目前的预算组织机构,成立了全面预算管理委员会及各级全面预算管理领导(工作小组)，但目前的主要职责仅限于预算的编制，预算编制方案的制定、预算方案实施过程的监督和管理、预算方案实施效果的评估等职能缺失,作为编制预算基础的定额和定额的运用存在一定的不合理性；同时，由于标准成本没有纳入帐务处理系统，定额的作用发挥不足,您认为目前的各项定额是否合理?,对现行的各项定额，多数被调查
45、员工认为存在不合理性,标准成本核算与实际成本核算上下两条线分别进行，在执行考核时，只对标准成本总额与实际成本总额对比，不进行各分项的考核对比，成本费用之间的差异并没有进行细致的分项或分步对比，无法得到成本控制的关键点,定额的运用,资料来源：调查问卷,在制订过程中缺乏对各种信息的充分掌握以及与各部门的沟通，是现有预算或计划不合理的主要原因,您认为现有预算不合理的原因是：,资料来源：调查问卷,信息系统不完善，信息传递不畅，预算编制、预算控制与评价没有依据,缺乏基础数据及相应的计算机处理系统 大部分信息留滞在员工的记忆中，没有形成完整的工作档案纪录，许多工作无从查证，不能为信息分析提供客观依据 统计
46、口径不统一 很多部门都有自己的一套钢种分类标准，导致各种信息不能相互引用或核对 形成统一的信息库 一些已经形成的书面信息散布在各部门或各岗位，使信息不能共享，信息资源的利用度极低,信息失真 信息在上传下达的过程中，员工有“报喜不报忧”和“争功诿过”的倾向，造成有些信息失真 缺乏信息传递机制 由于没有制定信息传递机制，使需要的员工不能及时得到最新工作信息,信 息 源,信 息 传 递,在编制预算或计划的过程中，对各种信息没有进行充分的分析论证，直接影响了整个预算方案的有效性和可执行性,资料分散在各部门 资料由各部门分散搜集与提供，没有进行统一的核对与分析，不能保证资料的可靠性与相互衔接，存在沟通壁
47、垒 资料的收集与分析不完整 资料的收集与分析主要针对各单位上一年度完成各项经济指标的多少以及今年工作目标提出，缺乏相关行业、外部环境及各单位资源能力的分析,信 息 收 集,信 息 处 理,缺乏对实际情况进行准确的测算 各项指标的确定主要采用三年平均，向历史最好水平靠拢或约高一些的办法，使得各项预算或计划实质成为“鞭打快牛”的政策 前期调查论证工作缺少基层的充分参与 各项分解指标由有关部门与各单位领导反复协商，再由经理办公会对指标进行又一次的加码，更类似“讨价还价”的过程 缺乏对信息全面充分的分析论证 在已有信息基础上，没有对各种可能出现的情况和制约因素进行全面充分的分析论证，并提出相应的应对措
48、施和防范方案,在预算执行过程中缺乏动态的管理，缺少必要的反馈与调整机制，只重事后评价，忽视事中控制,缺乏对未来各种不确定因素的预测以及应采取的相应防范措施,计划回顾与分析应包括： 预算与实际的差异 预测与预算的差异 预测与实际的差异,目前所缺,预算信息报告渠道不畅通,不能及时反馈和控制,预算执行过程中，由于缺乏对未来的合理预测及防范措施进行动态的管理，导致大家普遍认为计划不如变化快，所以无法执行预算，同时也成为“擦边管理”的最好借口,没有相应的配套管理制度和措施保证预算或计划的贯彻执行,通过各项制度的建立形成保证预算贯彻执行的控制体系,财务管理制度,全面预算管理制度,绩效考核管理制度,信息报告制度,质量管理制度,。,控制体系的内容：科学合理的控制指标,控制体系的保障： 公正严格的考核与奖罚,控制体系的动力：有效的激励措施与制度创新,控制体系不完善且执行不力，导致对预算的控制失效,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配 员工的目标和评估与预算或目标的关联性小,各部门的预算目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标,注：,财务部是预算编制的组织与汇总审核单位，但还有许多缺失和执行不到位的职能,财务部应履行的职责,缺失的职责,资料来源：内部访谈,预算管理,预算审核,.,预算执行监督与控制,资金预算,预算