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1、2023年终绩效考核方案细则5篇 年终奖各企业可以依据自己的表现，按“自己的标准”发放，双方有约定的，根据约定好的来发放。下面给大家共享一些关于2023年终绩效考核方案细则5篇，希望能够对大家有所帮助。 2023年终绩效考核方案细则篇1 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，他们的个人品德、工作看法、工作实力、工作业绩，既确定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关_一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，根据事先的规定标准，采纳科学的方法，检查、比照和评定职工对职务履行程度，以及确定工
2、作成果的有效管理方法。 考核是为了科学、客观、公正、公允地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、运用、晋升供应牢靠的依据。我院中层干部的考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。 考核的指导思想及原则 为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素养的中层干部队伍。遵循公允、公正、公开、透亮的原则、注意实绩的原则、群众公认原则。 考核目的 考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发觉存在的问题，并得到刚好的解决，这样才能在医院形成一
3、个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新实力。 (一)职能中层干部 1、对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价; 2、激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋勉进取; 3、考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。 (二)临床科室、医技科室科主任 1、作为评价工作表现、工作实力和调整岗位的依据; 2、作为确定医院学科发展规划的重要依据。 考核内容及方法 医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和实力，干部从哪个角度去努力工作。 (一)职能中层干部
4、采纳百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10分)、能(30分)、勤(10分)、绩(40分)、廉(10分)五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。 德，重点考核政治看法、大局意识、思想道德品质等;能，重点考核政策水平、组织协调实力、业务实力等;勤，重点考核组织纪律、责任心、工作看法和工作作风;绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率;廉，重点考核廉洁自律的状况。 个人述职分三部分：一是全年重点工作及各项指标完成状况;二是存在的问题和不足;三是努力方向。民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的
5、30%;民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;考核领导小组测评由考核领导小组成员依据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%. (二)临床科室主任：实行定量与定性相结合的方法。 1、定量类指标：是由相关职能处室依据临床科室全年医、教、研、经济完成状况供应数据。 (1)临床业务指标完成状况：包括床位运用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任年度主刀完成的手术例数;非手术科室考核科室年门诊量以及科主任年度门诊量。 (2)医疗质量指标完成状况：考核病历书写质量
6、、核心制度落实状况、院内感染限制状况、科室开展新技术、新业务项目状况。 (3)服务质量状况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付状况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。 (4)经济指标状况：考核科室的业务收入、干脆消耗状况、药品收入在科室总收入中所占的比例。 (5)科研教学状况：考核发表的论文专著、年度内担当各级科研课题状况、年度内获得各级科研嘉奖、带教学生数、有无担当国家级接着教化项目等。 2、定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：比照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标状况、新技术开展状况以及科主任自身临床及学术方面业绩状况;围绕各项指
7、标达标状况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提动身展优势、订正不足的设想、须要医院帮助解决的问题;制定下一年度的科室发展规划。 考核实行百分制计分方法，定量类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占30分，服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研教学指标占15分。 (三)医技科室科主任：实行定量与定性相结合的方法。 1、定量类指标：是由相关职能处室依据医技科室全年医、教、研、经济指标完成状况供应数据。 (1)服务质量状况：考核临床科室对医技科室满足度状况、患者及家属的投诉状况、医疗纠纷赔偿状况。 (2)经济指标完成状况
8、：考核医技科室的业务收入状况、收入增长率状况。 (3)科研指标完成状况：考核发表的论文专著状况、年度内新技术引进填补空白状况、科研立项、成果鉴定、成果获奖状况。 (4)教学指标完成状况：考核担当接着教化项目状况、具有博硕士生导师资格状况、完成探讨生、本科生教学状况。 2、定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成状况;本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提动身展优势、订正不足的设想、须要医院帮助解决的问题;制定下一年度发展规划。 考核实行百分制计分方法，定量类指标占60分，其中服务质量指标占15分，经济指标占20
9、分，科研指标占15分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满足度占20分，考核组综合评估占20分。 考核的一票推翻 假如出现重大医疗责任事故、在突发事务中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现平安责任事故、献血任务、安排生育指标没完成等等状况时，实行一票推翻制。 考核实施的可行性 1、党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门仔细工作，临床、医技科室亲密协作，才能保证考核全套工作的顺当完成.只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果亲密挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。 2、考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指
10、标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉状况。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等方面状况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培育。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作状况。 干部考核是一项巨大的工程。医院在不断发展，思想观念在不断更新，只有建立相对规范的、科学的、与市场经济相适应的干部考核体系，才能实现对干部的真正管理。 2023年终绩效考核方案细则篇2 为进一步加强我院中层干部队伍建设，建立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表现和工作实绩，依据上级和卫生局郑
11、卫党【20_】144号文件精神，结合医院实际，制定我院中层干部任期考核实施方案。 一、考核的指导思想及原则 为了全面驾驭中层干部和护士长的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发中层干部干事创业的主动性，提高工作效能，从而建设高素养的中层干部队伍。 考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核与群众评议、中层互评相结合、平常考核与年终考核相结合的方法，各层面分别给予不同分值权重进行管理考核，严格遵循公允、公正、公开、透亮、注意实绩的原则。 二、考核组织领导 成立医院考核领导小组 组长： 成员： 三、考核范围 中层干部和护士长。 四、考核内容 考核
12、内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、廉等方面，重点考核工作业绩。 1、德：主要考核思想政治素养及个人品德、职业道德等方面的表现。 2、能：主要考核履行岗位职责的业务素养和工作实力。 3、勤：主要考核责任心、工作看法、工作作风及勤奋敬业等方面的表现。 4、绩：主要考核完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平以及产生的效益。 5、廉：主要考核廉洁自律等方面的表现。 五、考核等次及标准 考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。各等次的考核标准是： (一)优秀须具备下列条件： 1、思想政治素养高; 2、精通业务，工作实力强; 3、工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好; 4、工作
13、实绩突出; 5、清正廉洁。 (二)称职须具备下列条件： 1、思想政治素养较高; 2、熟识业务，工作实力较强; 3、工作责任心较强，工作主动，工作作风较好; 4、能够完成本职工作; 5、廉洁自律。 (三)具有下列情形之一的，应确定为基本称职等次： 1、思想政治素养一般; 2、履行职责的工作实力一般; 3、工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足; 4、能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误; 5、能基本做到廉洁自律，但_些方面存在不足。 (四)具有下列情形之一的，应确定为不称职等次： 1、思想政治素养较差; 2、业务素养和工作实力不能适应工作要求; 3、
14、工作责任心或工作作风差; 4、不能完成工作任务，或在工作中因严峻失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响; 5、存在不廉洁问题，且情形较为严峻。 六、考核基本程序 (一)分为平常考核和年度考核。 (二)根据自上而下、全方位立体式考核。 1、领导测评。 2、护士长、中层干部互评。 3、科室职工对科长、护士长管理测评。 七、详细操作 (一)平常考核。平常考核既是年度考核的基础，同时，也是任期考核的重要依据。通过对岗位目标和要素细化，进行月度、季度或阶段性重点工作的考评。 1、领导测评。由党办人员每月向院领导发放一次包括护士长、中层干部在内人员的工作状况测评表，填写后投入票箱，然后统计计算出分数后汇总
15、通报。(附表一) 2、护士长、中层干部互评。由党办人员每月向护士长、中层干部发放一次包括护士长、中层干部在内人员的全面状况测评表，填写后投入票箱，然后统计计算出分数后汇总通报。(附表二) 3、科室职工对科长(主任)、护士长管理测评。由党办人员每季度向护士长、中层干部所在科室发放一次管理状况测评表，填写后投入文件袋内，然后统计计算出分数后汇总通报。(附表三) (二)年度考核。是年度综合评价，每年年初对护士长、中层干部上一年度任职状况进行全面评价。 年度考核的程序和操作，采纳百分制计分： 1、个人述职：个人述职占30分。召开中层干部述职述廉报告会，采纳院领导和评委打分形式。述职述廉报告内容包括：一
16、是全年重点工作及各项指标完成状况;二是存在的问题和不足;三是努力方向和工作准备。 2、民主测评：占30分。对护士长、中层干部全年工作状况进行民主评议和测评打分。 3、日常测评：占40分。综合平常考核和民主测评确定考核等次，包括每月进行的领导评议、中层互评和每季度进行的职工评议的综合得分。 4、进行公示：将年度测评的综合成果汇总公示。 5、个别谈话：对排名为后三位的中层和护士长分别进行诫勉谈话。 八、考核结果的运用 (一)任期考核结果将作为中层干部选拔任用、培育教化、管理监督、激励约束的重要依据。 (二)任期考核确定为称职等次以上的，根据下列规定办理： 连续三年考核被确定为称职以上等次的，具有晋
17、升职务的资格;连续两年以上被确定为优秀等次的，具有优先晋升职务的资格。 (三)任期考核被确定为基本称职等次的，根据下列规定处理： 1、指责教化，诫勉谈话。 2、连续两年考核被确定为基本称职等次的，应予以降职或调整岗位。 (四)任期考核被确定不称职等次的，根据下列规定处理： 1、通报指责。 2、予以撤职。 对中层干部、护士长施行的年度工作实绩考核，是加强我院干部管理，进一步提升我院干部素养，适应医院发展须要的有效途径，通过动态考核管理，最大限度地调动全院广阔干部职工的主动性和创建性，建设一支政治过硬、业务精湛、作风优良的干部队伍，为推动我院又好又快的发展奠定坚实的基础! 2023年终绩效考核方案
18、细则篇3 一、考核目的 为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素养，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教化培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。 二、考核原则 (一)公允公开原则 1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 2.考评肯定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避开掺入主观性和感情色调。 3.企业生产车间全部班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 (二)定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业全部员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核
19、分为季度考核和年度考核两种。 (三)定量化与定性化相结合 生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 (四)沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应刚好与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明说明，确定成果和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考看法等，并仔细听取被考核者的看法或建议，共同制订下一阶段的工作安排。 三、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源
20、部一般工作人员。 四、考核周期 对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的干脆领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度起先第一个月的110日进行;年度考核时间为次年1月的520日进行。 五、考核实施 绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况绽开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 六、考核结果的应用 考核结果分为五等(划分标准如下表所示)，其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。 2023年终绩效考核方案细则篇4 _公司是_民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国
21、各地的医院找寻目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。_公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况干脆关系_公司组织目标的完成状况。_公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意_公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 (一)_公司运作模式的特别性 _公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部
22、、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们探讨和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开;管理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如根据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
23、(二)员工工资行业竞争力状况 _公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 (三)人力资源管理的重点目标 依据公司经营目标和业务流程的分析，_公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。 目前与_公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状
24、况，理解接受集团低成本扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般须要3-6个月。 实际状况是，不同地方医院管理政策不同须要学习和探讨，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判实力，能很好的驾驭谈判的尺度，事实上是须要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团成本的奢侈和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更须要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对_公司绩效考核方案设计的建议 (一)核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理询
25、问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。 1、实行年终嘉奖的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个困难的博弈过程，对该过程进行详细考核成本较大，可干脆对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的主动性;另一方面可以节约公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，
26、对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的主动性，集团将来的可能收益越大。 管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本限制状况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工主动性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司创建了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司创建利润，则是得不到任何年终嘉奖。 2、实行平常业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年
27、终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。 因为员工平常的工作努力程度确定了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在找寻目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度干脆确定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会打消员工平常工作的主动性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特别重要的。 公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的打算工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目
28、的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理询问部的收集卫生行业政策，探讨对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。 假如最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，事实上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了一样，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的主动性，另一方面也使员工努力的实现与更好的
29、目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。 (二)公司其他部门的考核方法 实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。 平常绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作看法和员工实力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学
30、有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作看法。 依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和管理询问部供应的支持和服务状况在部门间安排。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。 假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。 (三)详细考核和嘉奖方法 由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20左右
31、的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资员工现有工资绩效工资浮动比例员工平常绩效考核分数 (四)年终奖金发放方法 1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。 1.1医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部依据医院的品质状况，运用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2嘉奖标准如下： (1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 (2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 (3)在每个
32、考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3该年终奖金部门间详细安排方法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占嘉奖总金额的30，市场部占嘉奖总金额的50，公司其他部门占嘉奖总金额的20. 1.4市场部内部的年终奖金安排方法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得安排给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金安排权(该安排权，安排的奖金只能在市场部内部安排，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有安排权，安排权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分状况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5其他部
33、门内部年终奖金安排方法 其他部门嘉奖总金额的65，在部门间平均安排，余下金额由公司总经理依据实际状况行使安排权，进行安排。 2.依据管理询问部实现的利润和成本限制状况由集团对公司嘉奖 2.1在实现预定目标的前提下，依据成本限制状况进行嘉奖，嘉奖公式如下： 嘉奖金额=(预算金额实际发生的费用)40; 2.2依据利润实现状况进行嘉奖，嘉奖标准如下： 在每个考核周期内，嘉奖管理询问部实现利润金额的25; 3.公司经营医院年终实现利润提成方法 依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进行嘉奖。 3.1嘉奖标准如下： (1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10; (2)公司实现101万元-
34、200万利润对应提成比例15; (3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20; (4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25; (5)公司实现401-500万利润对应提成比例30; (6)公司实现501万元以上对应提成比例35. 3.2该利润在公司部门间安排方法 3.3该利润公司各部门内部安排方法 假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目
35、标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均安排部分的奖金。 (五)绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的看法进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 (六)绩效考核载体 绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈刚好了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部刚好跟进和
36、管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要仔细备案，并要员工签名。 2023年终绩效考核方案细则篇5 为酬本公司员工一年来的辛勤工作，特制定本方案： 1、各部门经理根据公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。 2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10，好约为40，良好约为30，一般约为15，较差约为5(详细名额安排见附表一)。 3、年终奖基数设置标准和获得资格认定： 略 另：属下列状况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为1
37、00元： 在20_年时间范围内事假超过两周者; 在20_年时间范围内病假超过一个月者; 在20_年时间范围内迟到、早退累计达8小时者; 在20_年时间范围内旷工1天者; 在20_年时间范围内受行政记过以上处分者; 在20_年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到指责或惩罚者; 20_年度内离职者。 4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的系数，计算公式为： 年终奖金=基数考核系数 5、“最佳员工”年终奖为1000元，“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。 6、本年度内员工的考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的
38、年终考核系数及年终奖挂钩，详细要求见年终员工考绩表及参照20_年01号通知内容。 7、要求各部经理严格根据考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管仔细核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，仔细做好本年度年终奖发放工作。 8、20_年二季度以后录用的员工不得参与“最佳员工”、“优秀员工”的评比。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第24页 共24页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页