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1、第三模块第三模块 企业发展能力，流程优化能力企业发展能力，流程优化能力一、流程优化与财务指标的相互影响一、流程优化与财务指标的相互影响（一）企业财务管理流程一般包括以下六个部分，分别为财务决策管理、全面预算管理、财务控制、财务分析、绩效评价与财务激励、财务预警。1.优化财务决策管理企业需要从以下几个方面入手来优化财务决策：（1）财务决策上升为财务战略管理，以企业战略为指导，基于企业外部及内部理财环境，为企业的长远发展和价值增值进行长期资源筹集和配置规划；（2）企业在进行投资决策时不能过多关注投资回收期或者当期的利润增长这些短期指标，应结合使用实物期权法、净现值法、内涵报酬率等长期指标来判断投资
2、的可行性，同时应进行敏感性分析抓住主要的风险点，为企业构建必要的长期资产。2.改善全面预算企业可以实施以下方法来改善全面预算：（1）制定企业预算的过程中，应考虑当年的宏观经环境、上下游行业是否景气等因素来判断原材料价格、劳动力价格等主要成本是否会发生变动，这样才能提高预算的准确性；（2）企业的预算不能单一地制定一套，应按照情况乐观、正常、悲观三种情况分别编制企业的预期财务业绩，全面预算才富有弹性，能够预期到不同宏观形势下企业的经营状况。3.加强财务控制企业应从以下方面加强财务控制：（1）财务的不相容岗位必须分离，财务的授权、签发、核准、执行和记录等职能需要不同的人负责，同时严令禁止高管干涉公司
3、的内部审计，确保财务内部控制的有效性；（2）财务控制的重心应从账务的处理与核对转向日常运营的风险分析与控制，特别关注存货是否盘亏、是否因技术更新而大幅跌价，应收账款坏账是否本期超额增加等风险预警信号；（3）财务控制在重视成本控制等可视性指标时，应更多地关注企业的长期资产使用及配置效率，才能保证企业的长期平稳发展。4.深化财务分析为解决企业财务分析不透彻的问题，应从以下几个方面改进：（1）一是要不断总结财务数据变化和企业经营业务变化之间的相互关系，随时根据经营活动的变化去观察财务数据的变化，根据财务数据的变化去了解经营活动的实际情况，培养对财务数据的敏感性和判断力，才能够在面对具体的经营情况和财
4、务数据时作出准确的判断分析，发现问题；（2）财务指标不能为了分析而分析，对于关键指标的大幅变动要通过进一步分解来细化财务表现变化的原因从而找出应对措施。5.正确评价绩效、进行财务激励期末企业应根据本期的实际经营成果、突发状况等因素与期初财务预算进行对比，查看是否达到企业预期目标，如果之前的财务流程得以优化，那么本环节水到渠成。但需注意，评价企业绩效、进行财务激励时需考虑本期是否有自然灾害、利率上涨等不可抗因素，否则无法准确地评判企业的业绩。综上所述，正是由于现有的企业财务管理流程存在着各种问题，导致企业无法适应不断变化的生存环境，通过一系列的流程优化，企业的财务管理水平得以提高，企业的综合实力
5、也会更上一层楼，从而得以做大做强。（二）全面预算（二）全面预算1、全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体
6、计划的数量说明。情况的有关企业总体计划的数量说明。全面预算的特点体现在全面预算的特点体现在“三全三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系。全方位：全部经济活动均纳入预算体系。全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。施。2、预算编制的方法主要有固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等。下面
7、就、预算编制的方法主要有固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等。下面就这四种常见的预算编制方法进行一下简单的介绍。这四种常见的预算编制方法进行一下简单的介绍。（1）固定预算）固定预算 又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量(如销售量、生产量如销售量、生产量)水平作为唯一基础来编制的预算。水平作为唯一基础来编制的预算。传统预算大多采用固定预算的方法。传统预算大多采用固定预算的方法。固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以某一确定的业固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以某一确定的业务量水
8、平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算的实际执行结果与固定的务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算的实际执行结果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩考评。预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩考评。(2)零基预算零基预算 对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投
9、资、一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主观性，容易引起部门之间的矛盾。观性，容易引起部门之间的矛盾。(3)弹性预算又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看
10、，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。（4）滚动预算又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。其具体做法是：每过一个季度(或月份)，立即根据前一个季度(或月份)的预算执行情况，对以后季度(或月份)进行修订，并增加一个季度(或月份)的预算。以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。实行滚动预
11、算有助于企业管理层从动态中把握企业的未来，明确企业的经营目标。全面预算的作用全面预算的作用明确工作目标明确工作目标 协调部门关系协调部门关系 控制日常活动控制日常活动 考核业绩标准考核业绩标准 全面预算体系全面预算体系 全面预算体系是由一系列预算按其全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分算和财务预算三大部分全面预算体系全面预算体系经营预算经营预算 经营预算是指日常业务预算。包括以下内容：经营预算是指日常业务预算。包括以下内容：销售预算销售预算生产预
12、算生产预算直接材料耗用量及采购预算直接材料耗用量及采购预算应交税金及附加预算应交税金及附加预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算期末存货预算期末存货预算销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算全面预算体系全面预算体系专门决策预算专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。算。专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型类型。全面预算体系全面预算体系财务预
13、算财务预算 财务预算是指与企业现金收支、经营成财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。果和财务状况有关的各项预算。主要包括：主要包括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表预计资产负债表 这些预算以价值量指标总括反映经营预算这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。和资本支出预算的结果。1、企业战略目标的确定、企业战略目标的确定销售量目标的确定销售量目标的确定 利润目标的确定利润目标的确定 价格目标的确定价格目标的确定 销售预算的编制销售预算的编制 销售预算是编制全面预算的关键和起点销售预算是编制全面预算的关
14、键和起点。编制程序：编制程序：按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产 品的预计销售收入品的预计销售收入 预计预算期所有产品的预计销售收入总额预计预算期所有产品的预计销售收入总额 预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项 税额税额 预计预算期含税销售收入预计预算期含税销售收入 【例【例2】销售预算和经营】销售预算和经营-现金收入预算的编制现金收入预算的编制 已知：已知：MC公司生产经营甲乙两种产品，公司生产经营甲乙两种产品，207年度年初年度年初应收账款数据和各季度预测的销售价格和销售数量等应收账款
15、数据和各季度预测的销售价格和销售数量等资料如表所示。资料如表所示。表表1 2071 207年度年度MCMC公司的预计销售单价、预计销售量和其他资料公司的预计销售单价、预计销售量和其他资料 季季 度度项项 目目1234年初年初应收应收账款账款 增值增值税率税率 收现率收现率 首首 期期 二二 期期 甲产品甲产品销售单价销售单价(元元/件件)656565651900017%60%40%预计销售量预计销售量(件件)800100012001000乙产品乙产品销售单价销售单价(元元/件件)8080807512000预计销售量预计销售量(件件)50080010001200 资资料料显显示示，到到第第4季季
16、度度甲甲乙乙两两种种产产品品的的单单价价都都比比前前三三个个季季度度有有所所变变动动；每每种种产产品品每每季季的的销销售售中中有有60%能能于当季收到现金，其余于当季收到现金，其余40%要到下季收讫。要到下季收讫。要求：为要求：为MC公司编制公司编制207年度的销售预算和经营年度的销售预算和经营现金收入预算表（平均单价保留两位小数，其他计算现金收入预算表（平均单价保留两位小数，其他计算结果保留整数）。结果保留整数）。解：解：依题意，编制该公司的销售预算和经营现依题意，编制该公司的销售预算和经营现金收入预算表分别如表金收入预算表分别如表92和表和表93所示。所示。表表2 2072 207年度年度
17、MCMC公司的销售预算公司的销售预算 价值单位：元价值单位：元季季 度度1234全年全年资料来源资料来源销售单价销售单价(元元/件件)甲产品甲产品6565657066.25见表见表1 乙产品乙产品8080807578.29见表见表1 预计销预计销售量售量(件件 甲产品甲产品8001000120010004000见表见表1 乙产品乙产品500800100012003500见表见表1 预计销预计销售收入售收入 甲产品甲产品52000650007800070000265000乙产品乙产品40000640008000090000274000合计合计920001290001580001600005390
18、00增值税销项税额增值税销项税额 1564021930268602720091630含税销售收入含税销售收入 107640150930184860187200630630表表3 2073 207年度年度MCMC公司的经营现金收入预算公司的经营现金收入预算 价值单位：元价值单位：元季度季度1234全年全年资料来源资料来源含税销售收入含税销售收入 107640150930184860187200630630见表见表2 期初应收帐款期初应收帐款 3100031000见表见表1 第一季度经营现金收入第一季度经营现金收入 6458443056107640年末应收账年末应收账款余额款余额74 880 第二
19、季度经营现金收入第二季度经营现金收入9055860372150930第三季度经营现金收入第三季度经营现金收入 11091673944184860第四季度经营现金收入第四季度经营现金收入 112320112320经营现金收入合计经营现金收入合计 95584133614171288186264586750企业内部控制企业内部控制：企业内部控制环境本部分是讲内部控制的环境，主是讲内部控制的环境，主要是明确什么是内部控制环境，它都要是明确什么是内部控制环境，它都包括哪些要素，内部控制环境在整个包括哪些要素，内部控制环境在整个内部控制中起什么作用等等。内部控制中起什么作用等等。1：内部控制环境的概念内部
20、控制环境又称为控制环境，是指企业实施内部内部控制环境又称为控制环境，是指企业实施内部控制的环境。控制的环境。企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环境分为外部企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略规划还是风险管环境与内部环境，企业不论是制定战略规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对企业的影响不可低估，理，都必须分析环境，因为环境对企业的影响不可低估，更不能不引起重视。更不能不引起重视。外部环境包括社会环境和行业环境。外部环境包括社会环境和行业环境。社会环境主要有经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会环境主要有经济环境、技术环境、政治与法律环
21、境、文化环境等等；文化环境等等；行业环境主要有当地政府、地方社区、供应商、客户、竞行业环境主要有当地政府、地方社区、供应商、客户、竞争者、信贷机构、商业联盟、雇员与特殊利益体等等。争者、信贷机构、商业联盟、雇员与特殊利益体等等。企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般都是接受。企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般都是接受。所以，我们不去研究它。所以，我们不去研究它。但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对待和加以研究、但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对待和加以研究、改造。改造。我们之所以讲述这一章的内容，目的就是提醒人们去改造企
22、业的内部环境，创造有利于内部控我们之所以讲述这一章的内容，目的就是提醒人们去改造企业的内部环境，创造有利于内部控制生存、发展的条件。制生存、发展的条件。近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的“银广夏银广夏”、“琼民源琼民源”，美国的，美国的“安然事件安然事件”、“世通事件世通事件”等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国公司的内部控等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说制度有问题了，市场制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说制度有问题了，市场经济
23、洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整经济洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。制度。事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生存的内部环境，内事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。部控制制度不会收到好的效果。企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的建
24、筑物也不会长久。同企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的建筑物也不会长久。同理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此同时还要进行内部控制所理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此同时还要进行内部控制所需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去内部控制生存发展的基础。这样，同需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去内部控制生存发展的基础。这样，同学们就会明白本章内容的教学意义。学们就会明白本章内容的教学意义。第一个问题：什么叫内部控制环境？第一个问题：什么叫内部控制环境？内部控制环境是指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种因素的总称
25、。内部控制环境是指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种因素的总称。这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自觉性。高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自觉性。内部控制环境也称作内部环境，始于内部控制环境也称作内部环境，始于1988年年5月由美国注册会计师协会在审计原则公月由美国注册会计师协会在审计原则公告第告第55号中首次提出，但首次提出时叫号中首次提出，但首次提出时叫“控制环境控制环境”。1992年美国年美国COSO报告，报告，将将“内部控制内部控制”
26、演进为演进为“内部控制框架内部控制框架”，这时改称为内部环境。，这时改称为内部环境。2006年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，其颁布的内部控制规年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，其颁布的内部控制规范基本规范提出：范基本规范提出：内部控制包括五个要素：即内部环境、风险评估、控制活动、内部控制包括五个要素：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素信息与沟通、监督。同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素的总称的总称第二个问题：内部环境起什么作用第二个问题：内部环境起什么作用企业的内部环
27、境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成一种企业的内部环境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成一种文化氛围，员工都生存在这种文化氛围，员工都生存在这种文化氛围文化氛围中，决定了他们如何认识风险，对生中，决定了他们如何认识风险，对生产经营活动中的风险是一种什么样的态度，对风险的产经营活动中的风险是一种什么样的态度，对风险的容忍程度容忍程度如何，也就是如何，也就是对内部控制是否有足够认识，能否自觉执行，能否主动接受监督。假设企业对内部控制是否有足够认识，能否自觉执行，能否主动接受监督。假设企业的文化气氛促使很多人抵触内部控制制度的施行，再好的控制制度也贯彻不的文化气氛促使很多人抵触内部控制制
28、度的施行，再好的控制制度也贯彻不下去。下去。所以，我们把内部环境称为基础。企业必须建设好这个基础。所以，我们把内部环境称为基础。企业必须建设好这个基础。同时，内部控制的环境好，也为企业实现战略目标、营运目标、合规性目标同时，内部控制的环境好，也为企业实现战略目标、营运目标、合规性目标提供了保证。提供了保证。综上所述，企业内部环境建设是基础。特别重要。建设良好的企业内综上所述，企业内部环境建设是基础。特别重要。建设良好的企业内部环境是一项艰巨而又漫长的路程部环境是一项艰巨而又漫长的路程。第三个问题：内部环境包括哪些要素？第三个问题：内部环境包括哪些要素？在美国在美国COSO委员会发布的内部控制整
29、合框架中，那时还委员会发布的内部控制整合框架中，那时还叫叫“控制环境控制环境”，提出控制环境包括：，提出控制环境包括：董事会、组织机构、权责分派董事会、组织机构、权责分派形式、员工胜任能力、管理哲学与经营风格、人力资源政策等形式、员工胜任能力、管理哲学与经营风格、人力资源政策等；2004年年COSO发布新的研究报告发布新的研究报告ERM框架，又提出内部环境包括：框架，又提出内部环境包括：风险管理理念合风险偏好、诚信和道德价值观。我们把风险管理理念合风险偏好、诚信和道德价值观。我们把COSO的整的整合框架与合框架与ERM框架相比，可见框架相比，可见ERM框架更加关注风险，引入了风框架更加关注风险
30、，引入了风险管理理念和风险偏好。险管理理念和风险偏好。2001年我国财政部制定内部会计控制规范基本规范，采纳年我国财政部制定内部会计控制规范基本规范，采纳了内部环境的提法，但对了内部环境的提法，但对COSO报告的要素有所选取，主要是考虑报告的要素有所选取，主要是考虑我国的国情，包括下列要素：治理结构、内部机构设置与权责分我国的国情，包括下列要素：治理结构、内部机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等。配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等。2：风险管理理念和风险意识内部控制的风险管理理念是指企业从战略目标制定到内部控制的风险管理理念是指企业从战略目
31、标制定到日常经营过程中对待风险的信念和态度，以及对风险日常经营过程中对待风险的信念和态度，以及对风险的偏好和应对。它反映了企业的价值观，影响企业的的偏好和应对。它反映了企业的价值观，影响企业的文化和经营风格，也影响到企业目标。文化和经营风格，也影响到企业目标。不同的企业，管理者（特别是高层）对待风险的信念不同的企业，管理者（特别是高层）对待风险的信念和态度不同；由于高层的言传身教，加之其所制定的和态度不同；由于高层的言传身教，加之其所制定的管理体制与施行的激励政策机制，员工对待风险的信管理体制与施行的激励政策机制，员工对待风险的信念与态度也不相同。念与态度也不相同。统一、明确、又被绝大多数员工
32、接受的风统一、明确、又被绝大多数员工接受的风险管理理念，才能防范风险，实现内控目标。险管理理念，才能防范风险，实现内控目标。弄清楚风险管理理念的概念以后，我们来研究下面四个问题：弄清楚风险管理理念的概念以后，我们来研究下面四个问题：第一个问题：风险管理理念与意识在哪里体现出来第一个问题：风险管理理念与意识在哪里体现出来 风险管理理念与意识体现在企业日常生产经营活动的各个方面，包括企业目标的制定、权责的风险管理理念与意识体现在企业日常生产经营活动的各个方面，包括企业目标的制定、权责的分派、信息与沟通，以及各种管理决策中。企业领导的会议发言、书面的政策、行为准则、日常管理分派、信息与沟通，以及各种
33、管理决策中。企业领导的会议发言、书面的政策、行为准则、日常管理下达指令、重大问题决断等等；员工的言谈、执行上级指令时的态度都可以体现如何对待风险，如何下达指令、重大问题决断等等；员工的言谈、执行上级指令时的态度都可以体现如何对待风险，如何防范风险。防范风险。还是不讲、不怕、不管风险。还是不讲、不怕、不管风险。第二个问题：为什么强调风险管理理念和意识第二个问题：为什么强调风险管理理念和意识 因为企业的生产经营活动面对极其复杂的外部环境和内部环境，风险到处可见，随时都可能发生。因为企业的生产经营活动面对极其复杂的外部环境和内部环境，风险到处可见，随时都可能发生。风险的定义是：一切不利或者带来损失的
34、事件发生的可能性都叫风险。风险的定义是：一切不利或者带来损失的事件发生的可能性都叫风险。风险有多种分类方法，但按照人的防御能力可以分成可抗拒的风险与不可抗拒的风险两大类。风险有多种分类方法，但按照人的防御能力可以分成可抗拒的风险与不可抗拒的风险两大类。对于不可抗拒的风险，如地震、台风、战争、故意破坏等等，我们不去研究。但对于可以抗拒的风险，对于不可抗拒的风险，如地震、台风、战争、故意破坏等等，我们不去研究。但对于可以抗拒的风险，甚至有些是人为的风险，我们必须严加防范，时时刻刻都要预警，因为其一旦发生，最轻的是财产损甚至有些是人为的风险，我们必须严加防范，时时刻刻都要预警，因为其一旦发生，最轻的
35、是财产损失，重则会导致企业倒闭失，重则会导致企业倒闭在原始状态的内部控制中，人们是把眼睛钉在财产安全完整上面，在原始状态的内部控制中，人们是把眼睛钉在财产安全完整上面，进入现代经济，内部控制的重点是防范风险。美国进入现代经济，内部控制的重点是防范风险。美国COSO的研究报告，我的研究报告，我国的内部会计控制规范，都是控制风险放在首位，在企业内部控制中，树国的内部会计控制规范，都是控制风险放在首位，在企业内部控制中，树立风险管理理念，才是精髓部分。在实践中，也是企业最重大的事情。立风险管理理念，才是精髓部分。在实践中，也是企业最重大的事情。第三个问题：企业漠视风险就意味着失败第三个问题：企业漠视
36、风险就意味着失败 企业在经营中面对各种各样的诸多风险。企业高层管理者面临的最企业在经营中面对各种各样的诸多风险。企业高层管理者面临的最大挑战在实现股东价值最大化的同时准备接受多大风险，虽然风险管理不大挑战在实现股东价值最大化的同时准备接受多大风险，虽然风险管理不是企业终极目标，但是风险管理能力会决定业绩，也会决定企业生存发展。是企业终极目标，但是风险管理能力会决定业绩，也会决定企业生存发展。我们来分析中航油新加坡公司的案例：我们来分析中航油新加坡公司的案例：前中航油新加坡公司成立于前中航油新加坡公司成立于1993年年5月，其母公司为中国航空油料总月，其母公司为中国航空油料总公司，是航空油料垄断
37、者。这个私人子公司的任务是采购、运输航空油料，公司，是航空油料垄断者。这个私人子公司的任务是采购、运输航空油料，为母公司所有的用户采购油料，逐步发展成中国航油垄断进口商。但由于为母公司所有的用户采购油料，逐步发展成中国航油垄断进口商。但由于风险意识淡薄，最终玩火自焚。风险意识淡薄，最终玩火自焚。本来中航油新加坡公司的经营范围是采购航油。但其高层管理者被巨大利益诱惑，本来中航油新加坡公司的经营范围是采购航油。但其高层管理者被巨大利益诱惑，2003年下半年开始投机于石油期货、期权交易。年下半年开始投机于石油期货、期权交易。但他的操作违反了国务院但他的操作违反了国务院1999年发布的期货交易管理暂行
38、条例，也违反了安永会计师事务所年发布的期货交易管理暂行条例，也违反了安永会计师事务所为其进行内部控制而制定的风险管理手册。参与石油期货、期权交易只是高层管理者的私为其进行内部控制而制定的风险管理手册。参与石油期货、期权交易只是高层管理者的私自决策。自决策。当他们发生交易亏损时，不是正视风险，反省自己的行为，而是漠视风险，说什么当他们发生交易亏损时，不是正视风险，反省自己的行为，而是漠视风险，说什么“亏损是指亏损是指实际亏损，不是账面亏损，我们只是账面亏损实际亏损，不是账面亏损，我们只是账面亏损”。根据中航油的内部控制制度规定，损失。根据中航油的内部控制制度规定，损失20万万美元以上的，都要交给
39、公司的风险管理委员会评估，累计美元以上的，都要交给公司的风险管理委员会评估，累计50万美元的损失，必须自动平仓，报万美元的损失，必须自动平仓，报告董事会。告董事会。但总经理陈久霖从来不报告，集团公司也没有制衡的办法，中航油集团也失去子公司的意义。导但总经理陈久霖从来不报告，集团公司也没有制衡的办法，中航油集团也失去子公司的意义。导致灾难性的破产。致灾难性的破产。第四个问题：如何树立风险意识第四个问题：如何树立风险意识 我们一提到这个问题，许多的企业领导就会说，我们开会教育多次，风险意识早就树立了。我们一提到这个问题，许多的企业领导就会说，我们开会教育多次，风险意识早就树立了。事实决不是如此，风
40、险意识不是一时半会儿就能树立的，也不是懂得什么是事实决不是如此，风险意识不是一时半会儿就能树立的，也不是懂得什么是风险，害怕风险发生就算树立了风险意识。我想，一个有风险意识的企业，风险，害怕风险发生就算树立了风险意识。我想，一个有风险意识的企业，至少要具备如下条件：至少要具备如下条件：第一，有防范风险的制度，建立了防范风险的专门管理机构；第一，有防范风险的制度，建立了防范风险的专门管理机构；第二，企业决策时，应该考虑会有哪些风险存在；第二，企业决策时，应该考虑会有哪些风险存在；第三，不仅对一些业务部门或职能部门定期或不定期进行风险评估，还要经常从全第三，不仅对一些业务部门或职能部门定期或不定期
41、进行风险评估，还要经常从全企业的角度分析风险；企业的角度分析风险；第四，从企业文化方面保证内部控制环境建立，每干一项工作，职工都会考虑其风第四，从企业文化方面保证内部控制环境建立，每干一项工作，职工都会考虑其风险存在哪些？从领导行为变成了群众行为；险存在哪些？从领导行为变成了群众行为；第五，监督机构起作用，保证风险管理的相关规定能有效的贯彻执行；第五，监督机构起作用，保证风险管理的相关规定能有效的贯彻执行；第六，公司存在的重大风险以及风险管理系统的缺陷或失效行为有记录和报告。第六，公司存在的重大风险以及风险管理系统的缺陷或失效行为有记录和报告。3：治理结构、机构设置与权责分配一、治理结构一、治
42、理结构 所谓治理结构就是指公司治理，它是指为实现公司目标而作的关于股东、管所谓治理结构就是指公司治理，它是指为实现公司目标而作的关于股东、管理人员以及其他相关利益者之间的法律关系和公司组织机构的制度安排。理人员以及其他相关利益者之间的法律关系和公司组织机构的制度安排。健全的治理结构，科学的机构设置和健全的治理结构，科学的机构设置和 权责分配，是实施内部控制的前提。更权责分配，是实施内部控制的前提。更是影响企业内部环境的重要因素。是影响企业内部环境的重要因素。目前我国公司治理结构应当按照公司法和其他相关法规的规定设立股东目前我国公司治理结构应当按照公司法和其他相关法规的规定设立股东大会制度，股东
43、大会是公司的权力机构，由股东大会选举董事会，董事会由大会制度，股东大会是公司的权力机构，由股东大会选举董事会，董事会由519人组成，董事会设董事长人组成，董事会设董事长1人，可以设副董事长人，可以设副董事长1人。董事长召集和主持董事会议，人。董事长召集和主持董事会议，副董事长协助董事长工作。董事会对公司重大事情决议，必须经全体董事的过半副董事长协助董事长工作。董事会对公司重大事情决议，必须经全体董事的过半数通过。数通过。董事对公司决议承担责任，作出决议违反法律、行政法规或公司章程、股东董事对公司决议承担责任，作出决议违反法律、行政法规或公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的
44、董事对公司负赔偿责任。大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。公司设经理主持日常生产经营活动，经理由董事会聘任或解聘。公司设经理主持日常生产经营活动，经理由董事会聘任或解聘。公司设立监事会，成员不得少于三人，监事会依法检查公司财公司设立监事会，成员不得少于三人，监事会依法检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务进行监督。对违法高级管理务；对董事、高级管理人员执行公司职务进行监督。对违法高级管理人员提出罢免的建议。人员提出罢免的建议。上市公司应依法设立独立董事和董事会秘书。上市公司应依法设立独立董事和董事会秘书。美国美国COSO报告把董事会对风险的态度和认识作为内
45、部控制的报告把董事会对风险的态度和认识作为内部控制的首要内容。因为公司中约束经营管理者的就是两种机制，一是资本市首要内容。因为公司中约束经营管理者的就是两种机制，一是资本市场和商品市场的法规，这是外部约束；另是董事会为主体的内部约束。场和商品市场的法规，这是外部约束；另是董事会为主体的内部约束。而董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手段。而董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手段。我国企业内部控制规范基本规范中也对董事会作出要求：我国企业内部控制规范基本规范中也对董事会作出要求：董事长对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责；董事长对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责；经理（或
46、总裁、厂长）负责企业内部控制日常运行；经理（或总裁、厂长）负责企业内部控制日常运行；总会计师（财务总监）对财务报告真实可靠、资产安全完整负总会计师（财务总监）对财务报告真实可靠、资产安全完整负责，并负责相关内部控制制度建立与有效运行。责，并负责相关内部控制制度建立与有效运行。董事会下设独立的审计委员会。董事会下设独立的审计委员会。二、机构设置企业的管理机构是企业高效运转的基础，应该在保证实现企业目标、企业的管理机构是企业高效运转的基础，应该在保证实现企业目标、能够满足经营管理正常运转的大前提条件下，力求精简进行设置。能够满足经营管理正常运转的大前提条件下，力求精简进行设置。机构设置不合理，就会
47、降低运营效率。而内部控制的目的之一就是提高运机构设置不合理，就会降低运营效率。而内部控制的目的之一就是提高运营效率。营效率。管理机构应由总经理根据企业具体情况设置，但有这么几条是不允许存在管理机构应由总经理根据企业具体情况设置，但有这么几条是不允许存在的：的：在内部控制原则下尽量减少办事层次、环节，严禁人浮于事；在内部控制原则下尽量减少办事层次、环节，严禁人浮于事；董事长不能兼任总经理；董事会与总经理班子人员不能重叠董事长不能兼任总经理；董事会与总经理班子人员不能重叠；三、权责统一三、权责统一企业企业 从高层到普通员工，都要实行岗位责任制，人人有岗位，企业里没有闲人。从高层到普通员工，都要实行
48、岗位责任制，人人有岗位，企业里没有闲人。权责分配明确，有岗位有职权就要有责任。权责分配明确，有岗位有职权就要有责任。权力单位必须制衡，每个岗位都应该有监督，有制约，决不允许存在没有制衡的单位和个人。权力单位必须制衡，每个岗位都应该有监督，有制约，决不允许存在没有制衡的单位和个人。每个岗位的工作情况都要有信息反馈，反馈系统能把岗位执行情况及时反映到决策层。每个岗位的工作情况都要有信息反馈，反馈系统能把岗位执行情况及时反映到决策层。四、案例：巨人集团坍塌的启示四、案例：巨人集团坍塌的启示 巨人集团是我国民营企业的佼佼者，一度市场上叱诧风云，闪电般崛起，流星一样沉落。究其原巨人集团是我国民营企业的佼
49、佼者，一度市场上叱诧风云，闪电般崛起，流星一样沉落。究其原因，就在管理层出了问题。因，就在管理层出了问题。1993年以前，其经营状况还是乐观的。但年以前，其经营状况还是乐观的。但93年国家有关电脑进口禁令解除以后，国外众多竞争大年国家有关电脑进口禁令解除以后，国外众多竞争大鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保健品市场。当时巨人集团就资金不足，鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保健品市场。当时巨人集团就资金不足，又没有得到银行支持，没有资金实力的同时，在两个全新的产业战场大规模投入，导致整个集又没有得到银行支持，没有资金实力的同时，在两个全新的产业战场大规模投入，导致
50、整个集团被拖垮。团被拖垮。老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别是决策权与经营管理老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别是决策权与经营管理权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。4：企业文化企业文化是指企业在经营管理过程中形成的，影响内部控制环境和内部控制效力企业文化是指企业在经营管理过程中形成的，影响内部控制环境和内部控制效力的精神、意识和理念，主要包括：企业的整体价值观，高层领导的管理理念、经营风格的精神、意识和理念，主要包括：企业的整体价值观，高层领导的管理理念、经营风格与职业操守，员