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1、第三章群体行为l目录l第一节群体的概念l第二节群体行为l第三节群体内的沟通l第四节权力与政治l第五节冲突与冲突管理l第六节群体绩效l附：案例分析第一节群体的概念一、群体的定义组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上相互依赖、在思想上相互影响，而且有着共同的奋斗目标。二、群体的类型正式群体非正式群体封闭群体开放群体友谊情感型利益型 兴趣爱好型第二节群体行为一、群体行为模式及外在影响1、群体压力的影响：社会从众行为当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力，有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学家把这种行为叫做“从
2、众”或“顺众”。美心理学家阿奇卡片实验根据表面与内心从众与不从众分（1）表面从众，内心接纳（2）表面从众，内心拒绝（3）表面不从，内心接纳（4）表面不从，内心拒绝影响个体从众行为的因素（1）个体特征（2）群体特征（3）其他情景因素群体对异议者施加压力的方式主要有：（1）理智讨论（2）怀柔政策（3）铁腕政策（4）开除政策启示：一般在管理中应避免采取群体压力的方式压制群体的独创精神，但也不能认为群体压力只有消极作用，对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。2、群体对行为的影响-社会助长作用与社会抑制作用（1）观众效应简单的动作反应有明显的社会助长作用（特拉维斯转盘实验）（2）共同活动效应（阿
3、勒卜特作业试验）一般，决定社会助长作用或抑制作用大小因素有：v工作的复杂程度和难度v个体对工作的熟练程度v个体的性格特征和心理成熟度启示：管理者要根据工作复杂度、难度、个体对工作的熟练度、个体的性格特征和心理成熟度及工作场地的可能条件，分别安排集体劳动或个别劳动。3、群体对行为的影响-社会懒惰行为1、社会懒惰行为的成因个人对群体缺乏责任心分配上平均主义公平思想职责不清2、心理学家的建议：1)增加工作的趣味性和有意义的方面，提高成员的参与度；2)让群体成员确信他们个人的贡献是可鉴别和有意义的；3)教育成员不应该容忍工作中不充分努力的行为；4)考核制度中对个人的工作表现进行评价5)依个人表现进行奖
4、励。4、群体规范1、群体规范是群体成员们建立的行为准则，或是指群体对其成员适当行为的共同期望。可以是成文的，也可以是不成文的。2、群体规范的产生通常是逐渐形成和改变的。（1）达到共识发生类化过程，导致形成某种模式和标准；（2）磨合二、群体结构1、概念一个群体的组成成份。如年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性格结构、信念结构等2、群体结构的同质性与异质性对上述结论的补充：1、分析群体的同质和异质结构时未将基本观点、基本信念包括在内；分析群体结构时，同质和异质的问题只是相对而言，不能绝对化；从结构分析同质和异质是一种静态的分析。三、群体凝聚力三、群体凝聚力1、群体凝聚力的内涵群体对成员的吸引
5、力，是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。2、影响群体凝聚力的因素目目标标外外部部影影响响规规模模其其他他绩绩效效领领导导方方式式奖奖励励方方式式凝凝聚聚力力案例分析 SOHO的工作方式的工作方式高竣是一家小型软件公司的老板，他的公司仅有11人，但这11人全部都是程序设计高手。公司唯一缺乏的是正式的组织结构和相应的管理人员，而高也不愿意建立起庞大的组织结构，因为在他的概念里，所谓正式的组织结构只是浪费公司资源的代名词，而SOHO才是更为有效的工作方式。SOHO就是指在家或是任何你愿意的地方工作并利用种种通讯技术进行沟通。高竣家有一间他的工作实验室，他通过电话、传真或与系统分析员、程序员们联系
6、，了解他们的进展情况，布置下一步工作计划；他也利用这种方式与客户谈生意员工的工作成果会及时与的形式提交公司，并得到相应的报酬。当然高也定期与员工单独见面，大致一月一次，虽然见面的机会不多，但他们利用不多的机会解决最重要的问题。虽然既节省开支又节省时间，而且提供给员工更加自由的工作空间，但也有不少缺点，如不见面的交流总让人觉得不真实，SOHO模糊了工作与生活的界限，使那些工作狂有机会不分昼夜地工作；而且并不适合那些传统的行业，问：1、你是否认为SOHO会成为未来的一种趋势？管理者是否会因此减弱了自己的控制能力？2、作为管理者或被管理者你是否愿意接受SOHO这样的组织方式？3、你认为SOHO组织方
7、式是否提高了员工和公司的效率，说明原因。第三节群体内的沟通l“是一些细节决定了公司的成败”l李明常常喜欢和他的下属在中午休息时间聊天，话题从下半年的机构改革，计划到谁家孩子考大学，几乎无所不包。他对下属非常信任，有不清楚的事情也会不耻下问，所以总给人一种干练却平和、尊重却不严厉的印象。有人说李明不象领导，但他却有自己的认识：首先，信任是领导与员工在一起工作的基础，领导的的信任会让员工倍添自信；其次，注意聆听员工的意见是改进工作的最好方式，每个人都有希望自己的意见被别人关注，自己的建议被采纳；再次，向直接参与某项工作的人请教具体情况，会比自己的估计更准确；最后，李明认为大家的尊重不来源于你的严厉
8、，而是来源于你踏实有效的工作。李明经常到各办公室“视察”一圈，这种视察不会引起局部骚乱，却可以让员工工作速度加快，也可以让他了解各处基本情况。一、沟通的内涵1、信息沟通（Communication)的普遍性人与人之间传达信息的工具包括语言、文字、符号、姿态、行为等沟通不良是人际冲突的最主要原因协调行动共享信息表达情感2、信息沟通的方式与技术手段非文字语言沟通口头沟通书面沟通非正式谈话 与任务有关的交流 小组讨论 正式发言书信 备忘录 报告 手册 表格与人有关的方面面部表达身体语言与环境有关的方面办公室设计 建筑设计3、信息沟通的技术手段电话、传真、计算机网络、邮政传递。4、信息沟通的一般过程模
9、式思想编码信息传递接受译码理解噪声反馈接受者发送者5、信息沟通的分类（1）人际沟通网络（莱维特提出）链式轮式圆周式全通道式Y式链式沟通网络传递信息的速度最快；圆周式沟通网络能提高组织的士气；轮式和链式解决简单问题时效率最高，而在解决复杂问题时，则圆周式和全通道式最为有效，“Y”式兼有轮式和链式的伏缺点，但成员的满意度较低。（2）方向：垂直沟通水平沟通（3）渠道：正式沟通非正式沟通单向沟通：当完成工作的时间很急，工作性质简单，以及从事例行的工作时双向沟通：在工作任务不紧迫而又需要准确传递信息，或者处理全新而复杂的问题，要作出重要的决策时。（4）上行沟通、下行沟通、平等沟通二、有效沟通的障碍及其改
10、善有效沟通的障碍v信息表达和编码中的障碍如语言(日发音mokusatsu）情绪v传递过程中的障碍如过滤v接收信息中的障碍如选择性知觉、信息过量v反馈中的障碍v地位冲突v沟通焦虑 沟通的改善v重视沟通，确定沟通的目标v致力于双向沟通言行一致v遵循例外与需知原则v将沟通视为一个持续的过程v选用合适的语言v调动情绪v善于聆听自我测试：倾听能力请回想你在与他交往沟通时的表现，然后用“是”或“否”真实地回答下列问题1)我常常试图同时听几个人的交谈2)喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释3)有时假装自己在认真听别人说话4)认为自己是非言语沟通方面的好手5)常常在别人说话之前就知道他要说什么6)如果不喜
11、欢和某人交谈，常常用注意力不集中的方式结束谈话7)常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他说的内容的感觉8)常常别人刚说完，就谈自己的看法9)别人说话的同时，我常常思考接下来我要说的内容10)说话人的谈话风格常常影响我对内容的倾听11)为了弄清对方所说的观点，常采取提问的方式，而不进行猜测12)为了理解对方的观点，总会狠下功夫13)常常听自己喜欢听的内容，而不是别人表达的内容14)当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法15)别人说话的同时，也在评价他讲的内容题目、为“是”其余为“否”。将答错的题个数加起来乘以，再用减于这个乘积，就是最后得分。l评判：之间，说明有良好的倾听
12、习惯；之间说明有很大的进步空间；分以下，说明应该在倾听技巧方面下更大的功夫。案例分析娟不再和苏说话了。自从娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了苏，苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为苏是嫉妒她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，娟决心同办公室的每一位同事都处好关系，因此，她邀请他出去吃午饭，有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着*地区营销主管的任命，这一切都结束了。娟一直盯着这个位置，并认为自己有很大的可能得到这个位置。她与同一级别的另三位主管竞争这个职位。苏不在竞争之列，因为他没有研究生文凭，但苏的意见被认为在高层有很大的影响力。娟的资历比其他竞争
13、者浅，但她的部门已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对其褒奖。她相信若苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马最后得到提升去了西部，娟十分失望。她未能得到提升够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马，简直是对自己的一个污辱。她和苏曾戏称马为“讨厌先生”因为他们都受不了马的狂妄自大，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测，苏对决策的作出施加了一定的影响之后，她决定把她同苏的接触降低到最低限度。办公室的关系冷了下来，持续了一个多月，苏也放弃了试图同娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流。最后，他们的顶头上司威再无法忍受这种冷战气氛，就把二人召集到一起开会.威说：“我要知道你们为
14、什么闹别扭。”娟开始不承认，后来她看到威是严肃认真的，就说：“苏似乎更喜欢和马打交道。”苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威告诉娟：“部分是由于苏的功劳，马被踢走了，而且以后你们谁也不用想法对付他。但如果你对那个提升不满的话，你应该知道苏说了许多你的好话，并提出如果我们把你埋没到西部去，这个部门会变得多糟。加上分红，你的收入仍然与马一样多。如果你在这儿的工作继续很出色，你就可以负责一个比*地区好得多的地方。”娟感到十分尴尬，她抬头向苏看去，苏耸了耸肩：想不想来点咖啡？喝咖啡时，娟说了在过去这个月里她的想法，并为自己不公正态度向苏道歉。苏向娟解释了她所认为的疏远实际上是某种敬佩：他
15、看到她的优秀和效率，结果小心谨慎，唯恐阻碍了她。第二天，办公室又恢复了正常，他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松驰下来。问题：1、娟和苏产生的矛盾在组织行为学叫什么?其产生原因是什么？2、威作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？3、本案例给你带来什么启示？NBA9899赛季是值得纪念的一个赛季，因为NBA历史上最大的劳资纠纷以及由此产生的罢赛就发生在这个赛季。NBA是美国最受欢迎的体育赛事之一，也是美国广告及各项收入最多的赛事。9899以前的几个赛季，其球员的工资收入总额占赛事总收入的47左右，因而球员是全美收入最高的运动员。案案 例例该赛季以前的球员工会要求将工资占总收入的比率
16、提高到50，而俱乐部的老板却联手要求要将这一比率降至42。双方为此相持不下，应于98年11月开赛的常规赛季被推迟举行。球员代表纽约尼克斯队的尤因和球员工会代表亨特与俱乐部老板代表进行了八次谈判，双方的拉锯战一直打到99年2月，最终谈判达成，球员工资比率维持在47左右，并于三年内逐年降低直到43。NBA是冲突与妥 协并存的赛场！这是NBA总裁大卫斯特恩由衷的感慨。一、冲突的性质两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。第五节群体的冲突第五节群体的冲突三种观点：（1）传统观点：冲突是不利的，常常会给组织造成消极影响，冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。应尽可
17、能避免，冲突本身表明了组织内部的机能失调。（2）人际关系观点：冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。应该接纳冲突。冲突不可能被消除，有时它还能为组织带来好处。（3）相互作用观点：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。低 冲突的水平 高高组织绩效低冲突本身并无好坏之分，有一个最佳冲突水平存在。冲突水平过高可能导致混乱，冲突水平过低可能导致创新意识的缺乏和低绩效。功能失调的冲突功能正常的冲突 情景冲突水平冲突类型组织的内部特征组织绩效水平A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应
18、慢缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强自我批评不断革新高C高功能失调分裂混乱无秩序不合作低冲突与组织绩效冲突与组织绩效二、冲突的过程二、冲突的过程产生原因产生原因沟通沟通结构结构个人因素个人因素冲突被冲突被认识认识注入个注入个人情感人情感处理冲处理冲突意向突意向竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避折衷折衷公开冲突公开冲突一方反应一方反应对方反应对方反应提高群提高群体绩效体绩效降低群降低群体绩效体绩效阶段阶段1潜在的对立潜在的对立或不一致或不一致阶段阶段2认知和认知和情感投入情感投入阶段阶段3行为意向行为意向阶段阶段4行为行为阶段阶段5结果结果三、冲突的处理三、冲突的处理1、解决或减少冲突的方法1）设
19、置超级目标2）采用行政手段v加强信息公开和共享v加强正式和非正式的交流v把饼做大v防止本位主义v实行工作轮换v分清责任和权利v建立崇尚合作的组织文化和氛3）处理冲突的二维模式 合作方向合作方向武武断断方方向向回避回避合作合作竞争竞争克制克制妥协妥协冲突管理技术的运用冲突管理技术的运用冲突的处理方式适合的情况当情况紧急，要采取决定性行动时与公司的利益关系重大在重要的纪律性问题上当对方可以从非强制手段中获益与双方利益都有重大关系你的目标是向他人学习需要集思广益需要依赖他人出于感情关系的考虑竞 争合 作目标很重要，但不值得与对方闹翻对方权力与自己相当使复杂的问题暂时得到平息由于时间有限需取权宜之计合
20、作或竞争都未能成功在小事情上或面临更加重要的事情时认识到自己无法获益当付出的代价大于得来的当发现自己错了时当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作树立好的声誉和平共处更很重要妥 协回 避克 制2、激发冲突的方法v委任态度高明的管理者v鼓励竞争v重新编组应用：惠普公司对持不同意见的人进行奖励，IBM公司有一个员工可以批评自己上司的正式系统；皇家荷兰壳牌公司、通用电气公司等都在决策过程中引进吹毛求疵的提意见者案例分析-摩托罗拉质量小组摩托罗拉公司鼓励员工参加质量小组活动，其目的是追求“让顾客全面满意”（TCS:totalcustomersatisfaction)统计表明，实际参与各种质量小组
21、的员工约占总数的一半。摩托罗拉既鼓励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导小组间互相分离享所得的第一手资料。各种质量小组开展竞争，成功的小组将受到几天皇室般的接待，并有机会面对公司的高层人士。1996年来自德克萨斯州的汽车能源和控制公司的小组通过减少电子线圈中的聚合分层，仅在1996年就节约了180万美元；1997年获胜者是来自佛罗里达的一家制造厂的小组，其发展了一种成本低而可靠性高的包装系统，当年总共节约610万美元。TCS小组项目的选择与摩托罗拉的创新有关。自我测试:处理冲突的基本意向下面列出的做法你是否经常使用？写出最适合你的数字 很少如此 常常如此 1 2 3 4 5l我与同事一起讨论我遇
22、到的问题,以显示我的意见的优越性l我与同事共同协商,以找到一个折衷方案l我试图满足同事的期望l我与同事一起研究问题,以找到一个双方都能接受的解决办法l在任何问题上,我总坚持自己的看法6.我试图回避针锋相对,并把自己与同事之间的冲突藏在心里7.我总坚持自己对问题的解决办法8.我使用互相让步的方式获得折衷解决的办法9.我与同事相互交换信息,共同解决问题10.对于我与同事之间的差异,我回避开放的讨论方式11.我会迁就于同事的希望和要求12.我试图把我们关注的所有问题公开化,以便找到最佳解决办法13.为了打破谈判僵局,我倾向于采用中庸之道14.我常常赞同同事的意见15.为了避免对方的激烈情绪反应,我试
23、图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里.评分标准:竞争合作回避克制妥协1,5,74,9,126,10,153,11,142,8,13得分最高的就是你解决冲突的基本意向.第五节权力与政治一、权力的本质与种类1、权力的本质指一个人具有某种广义的资源而获得的一种力量，这种力量可以用来影响他人，使他人根据其劝告、建议、命令而行事。权力最重要的一点是依赖。2、权力的种类权力的基础或源泉强制、奖赏、法定、专家、参照，据此分：奖酬权力强制权力法定权力参照权力专家权力权力基础的测定一个人具备一种还是多种权力的基础，对下列问题的确定性反应就可以回答这个问题：v这个人可以为难他人，你总是避免他生气-强制强制性权力
24、性权力v这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处-奖赏性权力奖赏性权力v这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的权力-法定性权力法定性权力v这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断-专家性权力专家性权力v你喜欢这个人，并乐意为他做事参照性权力参照性权力自我认识：自我认识：当你作为领导要影响你的下属时，下列哪些是你比较喜欢使用的方式？l强烈反对比较反对不确定比较赞成十分赞成1、提高他们的工资水平，2、让他们觉得自己有价值；3、安排没有意义的工作；4、让他们觉得我支持他们；5、让他们觉得他们需要完成承诺和责任；6、让他们觉得他们被人们广泛接受；
25、7、让他们觉得自己很重要；8、给予他们良好的技术支持；9、增加他们的工作难度；10、让他们分享我的经验和教训；11、制造不愉快的环境；12、全工作变得乏味；13、对他们的加薪施加影响；14、使他们认为他们应该满足工作对他们的要15、向他们提供与工作有关的建议；16、向他们提供特别的利益；17、影响他们的提升；18、让他们认为他们有责任完成工作；19,向他们提供工作所需的技术知识；20、让他们认识到他们有任务要完成。奖赏性权力11316174强制性权力：3，9，11，12，法定性权力5，14，18，20参照性权力2，4，6，7，专家性权力8、10，15，19l以大于4或小于2比较二、权力的关键二
26、、权力的关键-依赖依赖古谚：“在失明者的国度里独眼者就是国王”依赖的产生：v重要性如工程师在英特尔(Inter)比宝洁公司(P&G)更有权力（前者高度技术导向的，后者市场就是一切）v稀缺性v不可替代性。注意：上司不是组织中拥有权力的唯一阶层，下属也同样拥有权力，他们可以通过微妙的活动削弱你的有效性，破坏你的声誉。案案 例例广告经营者阿得竞争职位的对手德露西当一位管理者接受新的工作或任务时，他首先应该及早确认那些对自己有威胁的下属，然后采取措施制服他们，最好是赢得他们的信任。这种威胁人物包括申请这个职位的失败者、与这个职位的前任关系密切者。赢得危险人物的信任远比解雇他们容易得多，这些人物往往与高
27、层领导者关系密切。三、权术三、权术概念：运用权力基础并将其转化为具体的行动的技概念：运用权力基础并将其转化为具体的行动的技术。术。一项调查要求165名经理人每人写一篇文章，描述一件事情，说明在这件事中他们是如何影响上司、同事和下属的，人他们的答卷中收集到370种方法，这些方法被分成14大类，经概括整理，制成包含58种问题的调查问卷，向750名员工进行调查，调查结果分成7种权术维度或策略：合理化合理化 友情友情 结盟结盟 谈判谈判 硬性的指示硬性的指示 高层权威高层权威 规范的约束力规范的约束力按使用频率高低排列的权术管理者影响上级v合理化v结盟v友情v谈判v硬性指示v高层权威管理者影响下级v合
28、理化v硬性指示v友情v结盟v谈判v高层权威v规范的约束力高高使使用率用率低使低使用率用率影响权术选择有影响权术选择有4个权变因素：个权变因素：1、管理者的相对权力1）被视为掌握了有价值的资源的管理者和被认为占据支配地位的管理者，运用的权术多于那些权力相对较少的管理者2）有权力的管理者比较少的管理者更频繁地使用硬性指示。2、管理者试图影响他人的目的；想从上级获取好处更多地依赖甜言蜜语并促进与上司的友好关系说服上司接受新的建议-使用合理化的策略3、管理者对于被影响者服从于他的程度的期望成功率高用简单的要求成功不容易预测硬性指示、法规力量4、组织的文化四、组织政治四、组织政治组织中的政治行为是那些不
29、是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。政治行为有合法的政治行为（legitimatepoliticalbehavior),非法的政治行为(illegitimatepoliticalbehavior)？概念：是指使用不正当手段达到正当目的或使用正当手段达到不正当目的。政治行为是组织生活中普遍存在的事实，因为组织是由不同的价值观、目标和利益的个人及群体组成，这就形成对于资源的潜在冲突。组织中的资源有限，就常常使潜在的资源转变为现实的冲突。“政治行为政治行为”标签标签1责备他人2套近乎3溜须拍马4推卸责任5不露马脚6制造冲突7拉帮结派8泄露机密9早有预谋10出风头11有野
30、心12投机13奸诈狡猾14妄自尊大15完美主义者“有效管理有效管理”标签标签1富有责任感2建立工作关系3表现忠诚4分派职权5为决策寻找充分证据6鼓励改革和创新7实行团队工作8提高效率9预先计划安排10有才干、有魄力11事业心强12精明敏锐13老练稳健14胸有成竹15细心周到引发政治行为的因素引发政治行为的因素如果你想精于政治行为，提供如下建议如果你想精于政治行为，提供如下建议1、制造有利于组织的舆论2、建立良好的形象3、控制组织的资源4、使自己显得必不可少5、让别人了解你的绩效，成为显著的人6、和掌权者建立关系7、回避危险人物8、支持你的上司印象管理印象管理概念：试图控制他人形成对自己印象的过
31、程。印象管理技术：从众同意别人的观点以获得他的赞同借口解释造成困境的原因，以降低他人对事态的严重性程度的估计道歉主动承担不良事件的责任，及时请求谅解宣扬对有利的事件进行解释，扩大对自己的有利影响吹捧赞扬他人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢恩惠为别人做点好事获得他人的好感拉关系通过操纵与自己有关的人或事的信息来加强或保护自己的形象防御性行为1、回避行为服从推卸责任装聋作哑物化人格拖延和掩饰耍花招2、避免责备缓冲安全行事辩解找替罪羊歪曲增加承诺3、避免变革抵制变革保卫领地4、后果：短期看，可以很好地增进个人利益，但从长期看将会失去信任，在中等程度看，可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段。对
32、组织而言，往往会降低组织绩效。行为政治化的道德问题问题1出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标不道德问题2政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力问题3政治行为是否公正不道德不道德道德是是是否否否启启 示示如果你想在组织中有什么作为，那就应该拥有权力，想增加你的权力，就要增加别人对你的依赖性增加别人对你的依赖性。专家权和参考权来自于一个人的个人素质，强制权、奖赏权和法定权来源于组织因素，因此有效地使用，可以导致更高的员工绩效、承诺和工作满足感。建立和使用你的专家权力基础建立和使用你的专家权力基础！你上司的权力在决定你的工作满意度中起重要作用有效的组织管理者能接受组织的政治特性有效的组织管理者能
33、接受组织的政治特性。通过运用政治的观点来评价组织中的各种行为，你就可以更好地预测别人的活动，并运用这些信息来形成你的政治策略，为你本人和你的工作部门带来好处。高明的政治技巧必然能带来良好的绩效评估高明的政治技巧必然能带来良好的绩效评估。从而实现加薪和提升。政治行为和员工满意度的关系与员工在组织中所处的等级有关。低等级的员工把组织行为中的政治行为看做挫折的来源，高等级的员工则能够处理政治行为并从中得到好处，一般不会表现出消极的态度。不考虑组织中成员等级的问题，政治敏感性比别政治敏感性比别人高的人，更懂得如何利用这一手段获利人高的人，更懂得如何利用这一手段获利。而对政治一无所知或手段低劣的人更容易
34、表现出他们对工作的不满，他们对将要影响到自己的利益的决策，总是感到束手无策，毫无影响力，看着周围人的举动，会感到困惑：为什么他们总是受到同事、上司和所谓的制度不公平的对待。讨论题1、作为刚刚进入工作岗位的大学生，你将如何尽可能扩大权力，加速你职业的发展？2、“管理者拥有更大的权力对组织来说是好事，组织中无效的管理者是那些没有权力的人，而不是那些有权力的人”你同意这一观点吗？3、你是一家国际软件公司的销售代表，在取得4年辉煌业绩后，你所在地区的销售量下降了30%，为减少销售额下降可能给你带来的消极影响，请说说你可能采用防御性反应。4、你使用过何种印象管理技术？使用印象管理技术是否存在道德问题？如
35、果是其道德含义是什么？第六节第六节 群体绩效群体绩效一、有效群体与无效群体1、群体有效性的内涵四个方面：2、有效群体的特征清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺良好的沟通人际技能恰当的领导外部的支持成员的工作自主性和精神状态二、合作与竞争决定合作与竞争的因素相互之间的目标相关性合作与竞争对工作效率的影响根据工作的性质及群体成员的态度和情感定向三、群体生产力影响群体生产力的因素主要包括：群体的凝聚力、群体规范、群体规模。四、群体间绩效和管理1、群体间绩效及其影响因素群体间的相互依赖程度任务不明确性程度时间与目标取向群体间的协作程度群体间绩效2、管理群体间关系和绩效的方法规则与程序层次等级综合部
36、门联络员角色临时工作组工作团队计划低 使用各种方法的代价 高案例分析小雪是一个勤奋的大三学生，她的成绩一直不错，组织行为学是这学期的一门融知识、乐趣、实践于一体的课程，但却让小雪感到为难。李老师把学生分成学习小组，分配给小组案例分析或观点讨论，并要求写出讨论结果，这项任务占平时成绩的20%，小雪被选为小组长，她的组员有向飞、小宇、史骏、马军。从不主动发言，但每次被问到，他总能说得头头是道，是小组的“调皮者”，他只会开玩笑，从不热衷于小组的任务，是个有条理的人，他建议制定小组议事日程，并于每次会议结束时达成实际的结果，也是个可信赖的人，为小组作出了很多贡献。最后提交案例分析的日期将近，小雪几次想安排时间来讨论，但却碰到了麻烦：总是借口有事不来参加会议，或是写张便条让小雪代他发言。小雪多次向他强调这是一项小组任务，最终的成绩将取决于个人在任务中的贡献程度，但仍无济于事。其实很聪明，但是他为何总是不热衷于小组的任务呢？问题的症结在哪里？小雪陷入了深思。问：1）小雪应怎样理解他的成员，才能建立一种有效的小组工作方式以实现组织目标？2）案例中的小雪是个有效的领导者吗？试析原因。类型特点举例同质结构工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，需要大家密切配合；从事连锁性的工作工作组织中的基层群体如流水线上的工人异质结构复杂的工作、作出决策太快可能产生不利后果；创造性的工作领导班子新产品开发小组