《公司战略（新模版）课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略（新模版）课件.ppt（96页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第三部分 企业总体战略企业总体战略企业总体战略企业总体战略，又叫公司战略，是企业战略中企业总体战略，又叫公司战略，是企业战略中企业总体战略，又叫公司战略，是企业战略中企业总体战略，又叫公司战略，是企业战略中的最高层次的战略，它所要解决的问题是确定经营的最高层次的战略，它所要解决的问题是确定经营的最高层次的战略，它所要解决的问题是确定经营的最高层次的战略，它所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配。范围和公司资源在不同经营单位之间的分配。范围和公司资源在不同经营单位之间的分配。范围和公司资源在不同经营单位之间的分配。总体战略主要涉及公司的成长、稳定和紧缩。总体战略主要涉及公
2、司的成长、稳定和紧缩。总体战略主要涉及公司的成长、稳定和紧缩。总体战略主要涉及公司的成长、稳定和紧缩。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调，总体战略的内容包括营业务相互支持，相互协调，总体战略的内容包括营业务相互支持，相互协调，总体战略的内容包括营业务相互支持
3、，相互协调，总体战略的内容包括从公司的发展方向到各经营单位之间的协调，从有从公司的发展方向到各经营单位之间的协调，从有从公司的发展方向到各经营单位之间的协调，从有从公司的发展方向到各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立。的建立。的建立。的建立。公司战略类型公司战略类型稳定型战略稳定型战略发展型战略发展型战略防御战略防御战略密集型发展战略密集型发展战略 一体化战略一体化战略 多样化战略多样化战略 收缩战略收缩战略调整战略调整战略
4、放弃战略放弃战略清算战略清算战略结束结束一、稳定发展战略一、稳定发展战略 稳定发展战略是稳定地、非快速地发展。其具有以稳定发展战略是稳定地、非快速地发展。其具有以下特征：下特征：1、企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相、企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。同或相似的战略目标。2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长。、期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长。3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。顾客。（一）采用稳定型战略的原因（一）采用稳定型战略的原因 1企业的高层管理者不希望承担较大幅度地改变现企业的高层
5、管理者不希望承担较大幅度地改变现行战略的风险。行战略的风险。2战略的改变需要资源配置的改变。企业要改变已战略的改变需要资源配置的改变。企业要改变已经建立起来的资源配置是很困难的，通常需要很长的经建立起来的资源配置是很困难的，通常需要很长的时间。时间。3发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。源，进而很快发生低效率的情况。4企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。和市场的变化。（二）稳定型战略的优点（二）稳定型战略的优点 1、经营风险相对较小。、经营风险相对较小。避
6、避免免开开发发新新产产品品和和新新市市场场所所必必需需的的巨巨大大的的资资金金投投入入、激激烈烈的的竞竞争争和和开开发发失失败败的的风风险险，避避免免进进入入新新的的经经营营领领域域经常遇到的风险。经常遇到的风险。2、能避免因改变战略而改变资源配置的困难。、能避免因改变战略而改变资源配置的困难。由由于于经经营营业业务务主主要要是是与与过过去去大大致致相相同同，因因而而稳稳定定型型战战略略不不必必考考虑虑原原有有资资源源的的增增量量或或存存量量调调整整，相相对对其其他他战战略要容易实现。略要容易实现。3、能避免因发展过快而导致的弊端。、能避免因发展过快而导致的弊端。4、使企业有一个较好的修整期，
7、为今后发展做好准备。、使企业有一个较好的修整期，为今后发展做好准备。（三）稳定型战略的缺点（三）稳定型战略的缺点1由于公司只求稳定的发展，可能会丧失由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。外部环境提供的一些可以快速发展的机会。2采采用用稳稳定定发发展展战战略略容容易易使使企企业业的的风风险险意意识识减减弱弱，甚甚至至形形成成惧惧怕怕风风险险、回回避避风风险险的的企企业业文文化化，也也可可能能导导致致管管理理者者墨墨守守成成规规、因因循循守旧、不求变革的懒惰行为。守旧、不求变革的懒惰行为。二、发展型战略二、发展型战略 发展型战略又称增长战略，强调充分利用外部环境给
8、发展型战略又称增长战略，强调充分利用外部环境给企业提供的机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的企业提供的机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。表现为以下特点：发展。表现为以下特点：1、扩大规模、扩大规模 2、创造消费、创造消费不仅引导企业去适应外部环境，而且更强调通过创造新产品不仅引导企业去适应外部环境，而且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。开发新产品、新市场、新和新需求来引导消费，创造消费。开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途。工艺和对旧产品开发新用途。3、改善企业的经营效果、改善企业的经营效果属于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好属于发
9、展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规划经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。的规划经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。4、倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡、倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡（一）密集型发展战略（一）密集型发展战略 密集型发展战略是指企业现有产品与市密集型发展战略是指企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。实现自我发展的战略。其具体形式有：其具体形式有：1 1、市场渗透、市场渗透、市场渗透、市场渗透2 2、市场开发、市场开发、市场开发、市场开发3 3、产品开发、产品开发、产
10、品开发、产品开发1、市场渗透、市场渗透 企业利用自己在原有市场上的优势，通过改进广告、企业利用自己在原有市场上的优势，通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。上扩大现有产品的销售。千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企
11、业产品想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。的顾客。市场渗透，可能给企业带来增加市场份额的机会。然市场渗透，可能给企业带来增加市场份额的机会。然而采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点和竞而采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点和竞争者的地位。争者的地位。市场渗透的三种情况市场渗透的三种情况（1）当国家经济全面增长或某个区域经济增长，整）当国家经济全面增长或某个区域经济增长，整个市场都在增长，或能使其增长时，对于那些占有小个市场都在增长，或能使其增长时，对于那些占有小量市场份额，以及那些新进入市场的企业来说，获得量市场份额，以及那些新进入市场的企业来说，获得市场份额
12、相对容易。市场份额相对容易。（2）相反，在稳定的市场中要想实现市场渗透难度）相反，在稳定的市场中要想实现市场渗透难度较大。较大。（3）在下降的市场中，市场渗透的可能性取决于是）在下降的市场中，市场渗透的可能性取决于是否有其它公司从市场中退出否有其它公司从市场中退出。2、市场开发、市场开发 市场开发战略市场开发战略是是企业在原有市场的基础上，通过企业在原有市场的基础上，通过在新地区或国内外增设新的商业网点或利用新分销渠在新地区或国内外增设新的商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。的销售。当然，企业在冒险进入新市场
13、的同时要保持它现当然，企业在冒险进入新市场的同时要保持它现有产品的安全性。特别是在进入新的细分市场，为产有产品的安全性。特别是在进入新的细分市场，为产品开发新的用途。一般来讲，市场开发和产品开发是品开发新的用途。一般来讲，市场开发和产品开发是相继进行的，二者密不可分，因为进入新的细分市场相继进行的，二者密不可分，因为进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。3、产品开发、产品开发 产品开发是产品开发是通过增加花色品种、规格、型号等，向通过增加花色品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。现有市场提供新产品或改进产品。一般而
14、言，公司可能会认为现有的产品一般而言，公司可能会认为现有的产品/市场不能市场不能为其提供足够的机会，因而在现有知识、能力和技术的为其提供足够的机会，因而在现有知识、能力和技术的基础上寻找新的替代品。基础上寻找新的替代品。在产品开发的情况下，公司在改变产品或开发新产在产品开发的情况下，公司在改变产品或开发新产品时仍保持当前市场的信誉。品时仍保持当前市场的信誉。公司进行产品开发的原因很多，零售公司通过不断公司进行产品开发的原因很多，零售公司通过不断地提供新的产品来满足顾客不断变化的需求；公司的研地提供新的产品来满足顾客不断变化的需求；公司的研究开发能力很强，或者因为它已经在产品分部之间建立究开发能
15、力很强，或者因为它已经在产品分部之间建立了它自己的结构；当产品生命周期很短时，产品开发往了它自己的结构；当产品生命周期很短时，产品开发往往成为公司的主要战略。往成为公司的主要战略。4 4、采用密集型战略的例子、采用密集型战略的例子广东美雅股份有限公司广东美雅股份有限公司格力集团密集型发展战略格力集团密集型发展战略广东美雅股份有限公司产品开发战略广东美雅股份有限公司产品开发战略 以美雅牌拉舍尔毛毯为龙头，实现以美雅牌拉舍尔毛毯为龙头，实现“生生 产一代，储备一代，研究一代，规划一产一代，储备一代，研究一代，规划一 代代”的产品开发战略，先后开发的产品开发战略，先后开发26种品种种品种规格的拉舍尔
16、毛毯，主要产品有拉舍尔经编毛毯系列、规格的拉舍尔毛毯，主要产品有拉舍尔经编毛毯系列、腈纶毛条、电脑绣花商标、精仿及粗纺羊毛绒线、涤纶、腈纶毛条、电脑绣花商标、精仿及粗纺羊毛绒线、涤纶、氨伦包芯纱，高档连裤丝袜、床罩及氨伦包芯纱，高档连裤丝袜、床罩及PVC薄膜等产品。薄膜等产品。产品创一个国优、六个部优和六个省优，其中拉舍尔毛产品创一个国优、六个部优和六个省优，其中拉舍尔毛毯获国家金质奖，阻燃型、棉型拉舍尔毛毯毯获国家金质奖，阻燃型、棉型拉舍尔毛毯1992年获年获国际博览会金奖，美雅牌拉舍尔毛毯以连续国年获全国国际博览会金奖，美雅牌拉舍尔毛毯以连续国年获全国畅销国产商品畅销国产商品金桥奖金桥奖。
17、单层、棉型、羊毛、仿貂皮、。单层、棉型、羊毛、仿貂皮、新合纤超拉舍尔毛毯等多项产品填补了国内空白。新合纤超拉舍尔毛毯等多项产品填补了国内空白。格力集团市场开发战略格力集团市场开发战略 格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市农村包围城市”战略，集中开发战略，集中开发“春兰春兰”、“华宝华宝”等著名等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店
18、，通过略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，在巩固原有市场的基础上，进市场开发重心有所变化，在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在2019年全国年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春，春兰兰112，三菱，三菱85，格力的产品出口量也位居全，格力的产品
19、出口量也位居全国同行第一。国同行第一。格力集团产品开发战略格力集团产品开发战略 格力产品开发的最大特点是一切以市场为格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思思消费者之所思消费者之所思”，先后开发出：，先后开发出：“空调王空调王”制冷效果最好的空调器；制冷效果最好的空调器；“冷静王冷静王”噪声最低的空调器；噪声最低的空调器；三匹窗机三匹窗机最便宜的空调器。最便宜的空调器。格力集团产品开发战略（续）格力集团产品开发战略（续）在创造市场方面，格力开发
20、出：在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调灯箱柜式空调适用于酒吧适用于酒吧饭店广告兼制冷；饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机家用灯箱柜机适用于三室适用于三室一厅的家庭之用；一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。经营战略的优势。格力集团市场渗透战略格力集团市场渗透战略格力市场渗透的主要方式：格力
21、市场渗透的主要方式：1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；售价，扩大市场份额；2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。得顾客。3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。销商互惠互利，长期合作。4、科学管理，严格保证产品的质
22、量，使之在市场选、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。择中得到顾客的信任。（二）一体化战略（二）一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。使企业不断向深度和广度发展的一种战略。一体化战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略。一体化战略。纵向一体化战略又包括后向一体化战略和纵向一体化战略又包括后向一体化战略和前向一样化战略。前向一样化战略。1 1、纵向一体化战略、纵向一体化
23、战略 (1)纵向一体化战略是企业在业务链上沿纵向一体化战略是企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展现着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展现有经营业务的一种发展战略。有经营业务的一种发展战略。(2)后向一体化战略是企业自己供应生产现后向一体化战略是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。品。(3)前向一体化战略是企业自行对本公司产前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或公司建立自己的销售组织
24、来销售本公司的产品或服务的战略。服务的战略。纵向一体化案例纵向一体化案例登封电厂集团纵向一体化战略纵向一体化战略的益处纵向一体化战略的益处 (1)后后向向一一体体化化战战略略可可使使企企业业能能对对所所用用原原材材料料的的成成本本、可可获获得得性性以以及及质质量量等等具具有有更更大大的的控控制制权权，保保证证企企业业生生产产对对原原材材料料的的供供应应。同同时时提提高高潜潜在在进进入入者者的进入障碍。的进入障碍。(2)如如果果原原材材料料供供应应商商能能获获得得较较大大利利润润时时，通通过过后向一体化，企业可将成本转化为利润。后向一体化，企业可将成本转化为利润。(3)前前向向一一体体化化战战略
25、略可可使使企企业业能能够够控控制制销销售售和和分分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。纵向一体化战略的益处（续）纵向一体化战略的益处（续）(4)当当企企业业产产品品或或服服务务的的经经销销商商具具有有很很大大毛毛利利时时，通过前向一体化战略，企业可增加自己的利润。通过前向一体化战略，企业可增加自己的利润。(5)采采用用纵纵向向一一体体化化战战略略，通通过过建建立立全全国国性性的的市市场场营营销销组组织织机机构构以以及及建建造造大大型型的的生生产产厂厂而而从从规规模模经经济济中中获益。获益。(6)采用前向或后向一体化战略扩大它们在某一特采用前向
26、或后向一体化战略扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。垄断。纵向一体化战略的风险纵向一体化战略的风险 (1)纵纵向向一一体体化化使使企企业业规规模模变变大大，要要想想脱脱离离这这些些行行业业就就非非常常困困难难。此此外外，由由于于规规模模大大，要要使使企企业业的的效效益益有明显改善，就需要大量投资于新的经营业务。有明显改善，就需要大量投资于新的经营业务。(2)由由于于纵纵向向规规模模的的发发展展，要要求求公公司司掌掌握握多多方方面面的的技术，从而带来管理上的复杂化。技术，从而带来管理上的复杂化。(3)由由于于前前向向、
27、后后向向产产品品的的相相互互关关联联和和相相互互牵牵制制，不利于新技术和新产品的开发。不利于新技术和新产品的开发。(4)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足，产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足，而有些阶段能力过剩。而有些阶段能力过剩。登封电厂集团登封电厂集团“黑白战略黑白战略”成果成果 登封电厂集团围绕登封电厂集团围绕“电电”做文章，走出了一条煤、做文章，走出了一条煤、电、铝、水泥的综合开发、综合经营的一体
28、化经营电、铝、水泥的综合开发、综合经营的一体化经营的路子，不断延长产业链条，增加附加值。效益不的路子，不断延长产业链条，增加附加值。效益不断增长，成本不断下降，企业规模不断扩大，使企断增长，成本不断下降，企业规模不断扩大，使企业成为拥有业成为拥有20个子公司、总资产达个子公司、总资产达25亿元的多行业、亿元的多行业、多门类、多产品的国家大型企业，在激烈的市场竞多门类、多产品的国家大型企业，在激烈的市场竞争中牢牢站稳脚跟。成为登封经济的争中牢牢站稳脚跟。成为登封经济的“半壁江山半壁江山”，挑起郑州市经济大梁。这些成果在很大程度上得益挑起郑州市经济大梁。这些成果在很大程度上得益于其于其“煤、电、铝
29、、水泥煤、电、铝、水泥”一体化经营的一体化经营的“黑白黑白”战略。战略。登电集团起步登电集团起步 登封，过去是个有名的贫困小县，其显著特点登封，过去是个有名的贫困小县，其显著特点是交通运输不便，缺电又处在电网末端。是交通运输不便，缺电又处在电网末端。1987年，年，冒着风险投资冒着风险投资2400万元建成了两台万元建成了两台1.2万千瓦机组，万千瓦机组，促进了地方工业的迅速崛起。紧接着，又进行了第促进了地方工业的迅速崛起。紧接着，又进行了第三、四期扩建和自备电厂建设。十几年来，自筹资三、四期扩建和自备电厂建设。十几年来，自筹资金十几亿元用于电力建设，目前总装机金十几亿元用于电力建设，目前总装机
30、11台达台达36万万千瓦，确定了登封始终是电力富裕地区。电力的超千瓦，确定了登封始终是电力富裕地区。电力的超前、快速发展，极大地促进和带动了地方经济的飞前、快速发展，极大地促进和带动了地方经济的飞速发展，实现了速发展，实现了“黑白黑白”战略的第一步。因此，登电战略的第一步。因此，登电集团被原电力部领导称之为：地方办电的先行，全集团被原电力部领导称之为：地方办电的先行，全国小火电的一面旗帜。国小火电的一面旗帜。自办煤矿自办煤矿 登封煤炭资源较多，已探明可采储量达登封煤炭资源较多，已探明可采储量达16亿亿吨。全市煤矿上百家，年产原煤吨。全市煤矿上百家，年产原煤700多万吨，完全多万吨，完全由市场调
31、节。为了稳定燃料供应渠道，登电人决定由市场调节。为了稳定燃料供应渠道，登电人决定自办煤矿，建立自己的煤炭供应基地。自办煤矿，建立自己的煤炭供应基地。1988年，他年，他们购买了一座距电厂们购买了一座距电厂2千米的小煤矿，经过改扩建，千米的小煤矿，经过改扩建，年产年产15万吨的电厂自办煤矿诞生了。万吨的电厂自办煤矿诞生了。1994年、年、2019年又相继购买了两座煤矿。年又相继购买了两座煤矿。当市场煤价上涨时用自己的煤炭发电，煤炭滞销时当市场煤价上涨时用自己的煤炭发电，煤炭滞销时就选优质煤购买，自产煤储存起来作为发电厂第二就选优质煤购买，自产煤储存起来作为发电厂第二储煤场，实现了煤电一体化。储煤
32、场，实现了煤电一体化。2019年上半年，年上半年，3 座座自备煤矿产煤自备煤矿产煤24万吨，实现了自给自足。万吨，实现了自给自足。解决卖电难题解决卖电难题 铝矾土是登封的第二大矿产资源，储量达铝矾土是登封的第二大矿产资源，储量达2.4亿吨，且为高铝、低硅、低铁型优质铝土矿。但过亿吨，且为高铝、低硅、低铁型优质铝土矿。但过去登人只会卖矿石。去登人只会卖矿石。1987年，登电厂二期工程投产年，登电厂二期工程投产后，出现了有电卖不出去的情况，他们积极开展横后，出现了有电卖不出去的情况，他们积极开展横向联合，拓宽经营渠道，与中国二砂联建了一座年向联合，拓宽经营渠道，与中国二砂联建了一座年产产1.2万吨
33、的棕刚玉磨料厂，用电负荷万吨的棕刚玉磨料厂，用电负荷8000千瓦。千瓦。这样，二砂用技术和资金获取了原料，登封电厂把这样，二砂用技术和资金获取了原料，登封电厂把富余电力和当地矿产变为商品，优势互补，各有所富余电力和当地矿产变为商品，优势互补，各有所得。电厂三期工程投运后，又建成了一座硅铁厂，得。电厂三期工程投运后，又建成了一座硅铁厂，解决了卖电的难题。解决了卖电的难题。合资建设铝厂合资建设铝厂 1993年合资建设了铝厂，为了迅速扩年合资建设了铝厂，为了迅速扩大规模又投资大规模又投资2亿元进行了二期扩建，亿元进行了二期扩建，2019年生产规模达到年生产规模达到2.2万吨，进入全省同行业前万吨，进
34、入全省同行业前5名，用电负荷名，用电负荷4万多千瓦，万多千瓦，2019年实现销售年实现销售收入收入23685万元，超过了主导产业。走出了万元，超过了主导产业。走出了电铝结合之路，实现了电铝结合之路，实现了“黑白黑白”战略的第二步。战略的第二步。投资投资1.2亿元的技改工程正在进行中，年底投亿元的技改工程正在进行中，年底投产后铝厂可达产后铝厂可达3.8万吨生产规模。万吨生产规模。增加铝产品附加值增加铝产品附加值 根据铝锭市场变化，为了迅速转化产品，根据铝锭市场变化，为了迅速转化产品，增加附加值，提高科技含量，登电集团投资增加附加值，提高科技含量，登电集团投资1.9亿元承担的国家重大高科技产业计划
35、铝硅亿元承担的国家重大高科技产业计划铝硅多元合金厂一期多元合金厂一期1.5万吨工程、投资万吨工程、投资6700万万元的一期年产元的一期年产2 万吨铝板带的铝加工厂万吨铝板带的铝加工厂2019年下半年开工建设，年下半年开工建设，2019年下半年均已投产，年下半年均已投产，仅此加上铝厂可用去自备电厂仅此加上铝厂可用去自备电厂3台机组的发电台机组的发电量。量。“黑白黑白”战略第三步即可变为现实战略第三步即可变为现实。自建粉煤灰水泥厂自建粉煤灰水泥厂 经过经过10年的攻关，登电人研制成功了年的攻关，登电人研制成功了“两高三两高三分超细法分超细法”早强型粉煤灰水泥生产新工艺，并获得国家早强型粉煤灰水泥生
36、产新工艺，并获得国家发明专利。于发明专利。于1991年自建了年产年自建了年产10 万吨的粉煤灰水万吨的粉煤灰水泥厂，现已扩大为年产泥厂，现已扩大为年产30万吨规模，成为登封市最大万吨规模，成为登封市最大的水泥厂。可为电厂节约贮灰占地的水泥厂。可为电厂节约贮灰占地500亩、节省灰场亩、节省灰场投资千万元以上，年利用粉煤灰投资千万元以上，年利用粉煤灰10万吨，年节约冲灰万吨，年节约冲灰水水200万吨、排灰费上百万元，达到了经营效益、社万吨、排灰费上百万元，达到了经营效益、社会效益、环境效益一举三得的目的。实现了会效益、环境效益一举三得的目的。实现了“黑白黑白”战战略的最后一步略的最后一步。结束语结
37、束语 登登封封电电厂厂集集团团就就是是这这样样根根据据市市场场经经济济规规律律，紧紧紧紧围围着着市市场场转转，跟跟着着市市场场变变，营营造造了了小小环环境境，适适应应了了大大市市场场，形形成成了了“电电为为基基础础，煤煤做做保保证证，铝铝占占市市场场，铝铝品品开开路路，灰灰做做原原料料，头头尾尾相相连连，相相互互依依存存，主主辅辅互互得得”的的经经济济发发展展新新格格局局，构构筑筑了了一一业业为为主主，多多轮轮驱驱动动的的新新型型现代企业集团。现代企业集团。2、横向一体化、横向一体化 横向一体化战略又叫水平一体化战略，是指把性横向一体化战略又叫水平一体化战略，是指把性质相同、生产或提供同类产品
38、的企业联合起来，组成质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的战略。一般是通过收购、兼并竞争者的同种类发展的战略。一般是通过收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。横向一体化经营是当今战略管理最显著的趋势，营等。横向一体化经营是当今战略管理最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。源与能力的流动。横向一体化案例横向一体化案例青岛啤酒青
39、岛啤酒扩张战略扩张战略横向一体化战略的益处横向一体化战略的益处 1规规模模经经济济。在在规规模模经经济济性性明明显显的的产产业业中中，可可以以使使企企业业获获得得充充分分的的规规模模经经济济，从从而而大大大大降降低低成成本本，取取得得竞竞争争优优势势。同同时时收收购购兼兼并并企企业业，可可以以获获得得被被收收购兼并企业的品牌、技术专利和顾客。购兼并企业的品牌、技术专利和顾客。2减减少少竞竞争争对对手手。通通过过实实施施横横向向一一体体化化战战略略，可可以以减减少少竞竞争争对对手手的的数数量量，降降低低产产业业内内企企业业相相互互竞竞争的程度，为企业的进一步创造宽松的环境。争的程度，为企业的进一
40、步创造宽松的环境。3生产能力得到扩张。横向一体化是企业生产生产能力得到扩张。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对简单和快能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对简单和快速。速。横向一体化战略的风险横向一体化战略的风险 1管管理理问问题题。企企业业规规模模和和市市场场范范围围的的扩扩大大，使使企企业业的的管管理理变变得得复复杂杂，提提高高了了管管理理的的难难度度。尤尤其其是是收收购购一一家家企企业业后后母母子子公公司司管管理理上上的的协协调调非非常常困困难难。这这是是由由于于母母子子公公司司在在历历史史背背景景、人人员员组组成成、业业务务风风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大
41、的差异。格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异。2政府反垄断的限制。横向一体化增加单个企政府反垄断的限制。横向一体化增加单个企业的市场份额，增强竞争能力，会减少竞争者的数业的市场份额，增强竞争能力，会减少竞争者的数量，形成在一个行业中只有几家企业的情况，容易量，形成在一个行业中只有几家企业的情况，容易导致产业内垄断的形成，各国政府都对此做出了限导致产业内垄断的形成，各国政府都对此做出了限制。如微软公司就因为缺少竞争对手，形成垄断而制。如微软公司就因为缺少竞争对手，形成垄断而受到起诉。受到起诉。青岛啤酒集团扩张战略青岛啤酒集团扩张战略 一、挺进大西北一、挺进大西北组组建建西西北北事事业业总
42、总部部，通通过过资资本本运运营营、联联合合资资源源开开发发和和市市场场渗渗透透，加加快快了了大大规规模模西西进进的的步步伐伐。2019年年，青青啤啤公公司司投投入入8250万万元元控控股股西西安安汉汉斯斯啤啤酒酒饮饮料料厂厂55%的的股股权权，组组建建了了青青岛岛啤啤酒酒西西安安有有限限责责任任公公司司。短短短短三三年年，青青岛岛啤啤酒酒西西安安公公司司在在西西安安市市场场占占有有率率由由不不到到1%扩扩大大到到90%以以上上，在在陕陕西西全全省省也也达达到到了了50%的的份份额额。2019年年共共实实现现啤啤酒酒销销量量12万万吨吨，销销售收入售收入3.1亿元。亿元。挺进大西北挺进大西北(续
43、一续一)2000年初，青啤集团为配合西部发展战略，年初，青啤集团为配合西部发展战略，组建了青岛啤酒兰州经销分公司，下设西安、乌鲁组建了青岛啤酒兰州经销分公司，下设西安、乌鲁木奇、银川、西宁等办事处，并从人、财、物等方木奇、银川、西宁等办事处，并从人、财、物等方面予以支持，担负起占领高档啤酒市场的重任，以面予以支持，担负起占领高档啤酒市场的重任，以配合西安公司的扩张行动，对西部啤酒市场实施全配合西安公司的扩张行动，对西部啤酒市场实施全方位的有效控制和占有。为进一步拓展青岛啤酒在方位的有效控制和占有。为进一步拓展青岛啤酒在西部的发展空间，西部的发展空间，2000年青啤西安公司投资年青啤西安公司投资
44、2000万元控有万元控有72%的股份，组建了青岛啤酒渭南有限责的股份，组建了青岛啤酒渭南有限责任公司，并计划在一两年内把其产量提高到任公司，并计划在一两年内把其产量提高到15万吨。万吨。挺进大西北挺进大西北(续二续二)青青啤啤集集团团西西部部发发展展战战略略就就是是围围绕绕青青岛岛啤啤酒酒西西安安公公司司这这一一中中心心设设计计实实施施的的，以以青青岛岛啤啤酒酒西西安安公公司司为为母母体体，采采取取灵灵活活多多样样的的手手段段，加加快快资资本本运运作作步步伐伐，实实施施有有效效扩扩张张，在在所所辖辖区区域域内内统统一一产产供供销销、统统一一市市场场管管理理，在在三三到到五五年年内内形形成成六六
45、十十万万吨吨的的生生产产能能力力，进一步扩大和强化在西北市场的优势。进一步扩大和强化在西北市场的优势。加强对西部资源的利用加强对西部资源的利用建立供应基地建立供应基地:青岛啤酒集团参与西部开发计划，青岛啤酒集团参与西部开发计划，不仅着眼于其广阔的市场空间，同时还加强了对西不仅着眼于其广阔的市场空间，同时还加强了对西部资源的利用。甘肃、新疆等省区啤酒大麦、啤酒部资源的利用。甘肃、新疆等省区啤酒大麦、啤酒花的生产在我国占很大的比重。随着青啤扩张战略花的生产在我国占很大的比重。随着青啤扩张战略的深入发展，大麦和啤酒花的需量会大幅度上升。的深入发展，大麦和啤酒花的需量会大幅度上升。长期以来青岛啤酒所用
46、啤酒花全部来自新疆，同时长期以来青岛啤酒所用啤酒花全部来自新疆，同时在保证产品风味稳定性的前提下，青啤集团计划在在保证产品风味稳定性的前提下，青啤集团计划在系列产品的生产中采用一定的国产优质大麦。所以系列产品的生产中采用一定的国产优质大麦。所以青啤集团派出专门工作组，对西部啤酒大麦和啤酒青啤集团派出专门工作组，对西部啤酒大麦和啤酒花进行研究，以确定适合青啤标准的生产区域，建花进行研究，以确定适合青啤标准的生产区域，建立供应基地，从而保证质优价廉原材料供应。立供应基地，从而保证质优价廉原材料供应。二、淮海战役二、淮海战役 青青啤啤抢抢占占淮淮海海经经济济区区连连续续收收购购多多家家当当地地啤啤酒
47、酒厂厂，使青啤淮海事业部初具规模。使青啤淮海事业部初具规模。沛沛县县金金波波啤啤酒酒厂厂曾曾是是县县属属骨骨干干企企业业，由由于于生生产产规规模模等等多多种种因因素素制制约约，近近年年来来负负债债沉沉重重，经经营营困困难难。沛沛县县政政府府不不求求所所有有，但但求求所所在在，全全力力促促成成青青啤啤收收购购该该厂厂，实实施施破破产产重重组组。购购并并后后新新成成立立的的青青岛岛徐徐州州有有限限公公司司，和和已已购购并并的的滕滕州州、薛薛城城两两家家啤啤酒酒企企业业以以及及收收购购的的徐徐州州汇汇福福集集团团啤啤酒酒厂厂共共同同组组建建青青啤啤淮淮海海事事业业部部，充充分分发发挥挥淮淮海海经经济
48、济区区的的区区域域规规模模优优势势和和人人才才优优势势，统统一一规规划划、统统一一管管理理，实实现现资资源源的的优优化化配配置置和和优优势势互互补补，并并依依托托啤啤酒酒项项目目带带动动集集团团在在区区域域内内相相关关产业的共同发展。产业的共同发展。三、渡江战役三、渡江战役 2000年年8月月，青青岛岛啤啤酒酒集集团团在在上上海海收收购购了了上上海嘉士伯海嘉士伯75%的股权，成了上海嘉士伯的控股股东。的股权，成了上海嘉士伯的控股股东。嘉嘉士士伯伯（上上海海）啤啤酒酒有有限限公公司司也也改改名名为为青青岛岛啤啤酒酒上上海海松松江江有有限限公公司司。对对青青啤啤来来说说，收收购购嘉嘉士士伯伯更更重
49、重要要的的是是有有利利于于夺夺取取上上海海啤啤酒酒市市场场的的更更大大份份额额。青青啤啤在在上上一一年年收收购购上上海海啤啤酒酒厂厂后后，就就开开始始在在上上海海建建立立在在青青岛岛已已实实验验成成熟熟的的“直直供供模模式式”，不不到到一一年年时时间间，青青啤啤从从青青岛岛运运酒酒液液，在在上上海海啤啤酒酒厂厂分分装装的的青青岛岛啤啤酒酒已已供供不不应应求求了了。强强调调新新鲜鲜度度的的青青啤啤自自然然把把填填补补这这个个市场空缺的希望寄托在新加入的上海喜士伯身上。市场空缺的希望寄托在新加入的上海喜士伯身上。重新夺回头把交椅重新夺回头把交椅 青岛啤酒自青岛啤酒自1994年收购扬州啤酒厂以来，年
50、收购扬州啤酒厂以来，6 年来共投资年来共投资4 亿元先后兼并了西安、平度、亿元先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的鸡西、马鞍山、上海、广东等地的26家啤酒企家啤酒企业和两家外商控股的啤酒企业，使青岛啤酒集业和两家外商控股的啤酒企业，使青岛啤酒集团发展成为全国性的大公司，团发展成为全国性的大公司，2019年销量达年销量达到了到了107万吨，超过了连续五年保持第一的燕万吨，超过了连续五年保持第一的燕京啤酒，重新夺回了久违的中国啤酒的头把交京啤酒，重新夺回了久违的中国啤酒的头把交椅。椅。(三三)多样化战略多样化战略 多样化战略多样化战略 ，又称多元化战略、多样化战略、多，又称多元化战