《第六章 绩效考核.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章 绩效考核.ppt（80页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第六章第六章 绩绩 效效 考考 核核主主 讲：何培香讲：何培香引导案例：引导案例：白白铭铭大学毕业后应聘到一家中日合资企业任销售员。开大学毕业后应聘到一家中日合资企业任销售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业绩始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公司的政
2、策时，不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以百铭司的政策时，不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以百铭并不能确认。并不能确认。今年，他干得特别出色，今年，他干得特别出色，9 9月底已经完成了全年的销售任月底已经完成了全年的销售任务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平衡，务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的变化，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的变化，而同时另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动，而同时另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工作情况。并
3、且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工作情况。白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他的建议。绝了他的建议。几天后，白铭辞职离去。几天后，白铭辞职离去。员工离职的两大因素员工离职的两大因素n根据统计，60%0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。员工离职的两大因素：员工离职的两大因素：*同一线经理不合同一线经理不合 *不合理的绩效考核系统不合理的绩效考核系统 6-1 6-1 绩效考
4、核概述绩效考核概述动物选美比赛的启示 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起到明显的促进作用。6-1-1 6-1-1 什么是绩效什么是绩效 绩
5、效等于结果绩效等于结果 绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。【情景片段】公司大厅，业绩公告栏前：业务员甲：”老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”老张：“没问题！”绩效等于能力绩效等于能力 绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。【情景片段】办公室门口，门上挂牌：“信息一部”甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！老板：“怎么，又要加班?”甲员工：“没办法，
6、这些东西都要得急！”老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?”女员工：“我提议去吃海鲜！”男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”老板笑笑，十分满意地点头走开。绩效等于态度绩效等于态度 绩效
7、等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。【情景片段】办公室场景，一人满头大汗地进来。甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇）乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？”甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑了。”乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要
8、办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。”甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”绩效等于勤奋绩效等于勤奋 绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有一分收获。【情景片段】两位老人在聊天：甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?”乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！”绩效等于人际关系绩效等于人际关系 绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司
9、取得很高的经济效益。【情景片段】在一个办公室中：老板：“怎么，没办成？”甲：“我”老板：“唉！”乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般，这事，还得他办。”老板：“真的？你去把他叫来。”小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么奖励我？”老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩膀）1、绩效是什么、绩效是什么n完成工作的效率与效能；完成工作的效率与效能；n对组织目标实现具有效益、贡献的那部分工作结果；对组织目标实现具有效益、贡献的那部分工作结果；n个个人人知知识识、技技能能、能能力力等
10、等综综合合因因素素通通过过工工作作转转化化为为可可量量化化的的贡献；贡献；n定定义义：员员工工在在工工作作岗岗位位上上的的工工作作行行为为表表现现与与工工作作结结果果，体体现现员工对于组织的贡献大小和价值大小。员工对于组织的贡献大小和价值大小。2 2、绩效的特点、绩效的特点1、多维性、多维性不同工作不同表现不同工作不同表现同一工作不同表现同一工作不同表现2、动态性、动态性工作表现是动态发展的工作表现是动态发展的3、多因性、多因性P Pf f（S.O.M.ES.O.M.E）Performance Skill Opportunity Motivation EnvironmentPerformanc
11、e Skill Opportunity Motivation Environment 绩效绩效 技能技能 机会机会 激励激励 环境环境 影响绩效的关键因素：影响绩效的关键因素：工工作作者者本本身身的的态态度度、工工作作技技能能、掌掌握握的的知知识识、IQIQ、EQEQ等等；等等；工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；包括流程、协调、组织在内的工作方法；包括流程、协调、组织在内的工作方法；工作环境，包括文化氛围、自然环境及工作环境；工作环境，包括文化氛围、自然环境及工作环境；管管理理机机制制，包包括括计计划划、组组织织、指指挥挥、监监督督、控控制
12、制、激激励、反馈等。励、反馈等。内因内因外因外因稳定稳定不稳定不稳定能力（技能）努力（激励）环境（工作）机会（运气）【自检】请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。具具体体因因素素：积积极极性性；人人际际关关系系；激激励励；互互相相协协作作；达达到到点点位位；时时间间表表；检检查查点点；工工作作方方法法；制制订订目目标标；工工作作效效率率；按按时时完完成成；策策略略；规规则则制制度度；主主动动性性；措措施施；路路线线；价价值值观观；办办公公室室；敏敏捷捷的思维；信息共享系统的思维；信息共享系统工作者工作本身工作方法工作
13、环境管理机制6-1-2绩效考核的概念绩效考核的概念 1 1、概念、概念 绩绩效效考考核核是是一一种种正正式式的的员员工工评评估估制制度度，是是通通过过系系统统的的方方法法、原原理理来来评评定定员员工工在在履履行行这这个个职职务务中中的的工工作作行行为为和和工工作作效效果果。本本质质上上是是回回答答“员员工工干干得得怎怎样样？”的的问问题题。是是对对员员工工对对组组织织的贡献和价值进行评价和认定的过程。的贡献和价值进行评价和认定的过程。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理活动。其本身不是目的，而是手段，从内涵上看，既涉及员工在工作中的行为状况的评价，又涉及员工的工作结果即对组织的贡献和相对价
14、值的评价。从外延上看，绩效考核的结果及时对员工能力、态度、成绩的评定，有直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。2 2、人员测评与绩效考评、人员测评与绩效考评 用于选拔、晋升的考核人员潜能（人员测评）用于奖酬、激励的考核工作绩效（绩效考核）人员测评人员测评 绩效考评绩效考评属于咨询诊断活动，为企业选聘人才服务，市例外性的工作；在方法上用标准量表和统计方法对员工本身属性进行评价，强调人的共性；评价中遵循中立原则，不对测评对象的行为实施影响。属于企业内部管理活动，为企业经营活动、HRM服务，是例常性工作；根据事实和职位要求对员工实际贡献进行评价，强调人的特殊性；包含对人的管理、监
15、督、指导、教育、激励和帮助等一系列行为改变的功能。3 3、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理绩效考核（1）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。绩效管理绩效管理（1）是将组织的和个人的目
16、标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估6-1-3绩效考核的目的与意义绩效考核的目的与意义目的目的1.直直接接目目的的通过考核找出员工在履行本岗位职务上的差距，公平决定职工的待遇和定位。（奖惩、升降、激励）2.间间接接目目的的找出差距以后，加强人力
17、资源的合理开发和充分利用，改良企业文化，提高工作质量。（沟通、引导、培训、开发）3.根本目的根本目的提高和维持企业经营的高效率。绩效考核的目的绩效考核的目的n评价过去的工作表现；评价过去的工作表现；n改善现在的工作表现；改善现在的工作表现；n制定将来的工作标准；制定将来的工作标准；n提供员工任用、升降、调配的依据；提供员工任用、升降、调配的依据；n评估培训与发展的需要；评估培训与发展的需要；n检验培训与招聘选拔的效果；检验培训与招聘选拔的效果；n确定薪酬、奖金的依据；确定薪酬、奖金的依据；n收集信息帮助决策；收集信息帮助决策；n激励员工、协助员工制定职业生涯规划激励员工、协助员工制定职业生涯规
18、划。功能：功能：1、管理功能、管理功能2、监控功能、监控功能3、激励功能、激励功能4、沟通功能、沟通功能5、开发导向功能、开发导向功能管理信息沟通开发导向监控激励约束绩效考核的意义绩效考核的意义1对个人的利益对个人的利益BenefitstoIndividual（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量2对经理的利益对经理的利益BenefitstoManager（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投
19、入（）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3对公司的利益对公司的利益BenefitstoCompany（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工6-2 6-2 绩效考核的内容与流程绩效考核的内容与流程6-2-1绩效考核的内容绩效考核的内容绩效考核的内容体现了企业对员工的基本要求，是以岗位为基础确定的，但由于绩效的多因性、多维性和动态性特征，决定了绩效考核内容的复杂性具体内容具体内容工作绩效工作绩效 工作数量、质量、成本工作数量、质量、成本工作能力工作能力 积极性、责任心、协作性、
20、服从性、纪律性积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性工作态度工作态度 技能、理解力、判断力、创造力、技能、理解力、判断力、创造力、计划力、协调力、督导力、决策力、计划力、协调力、督导力、决策力、控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力绩效考核的三大类型：绩效考核的三大类型：1、品质主导型、品质主导型这个人怎么样？这个人怎么样？看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。【案例说明】一一家家公公司司的的人人力力资资源源主主管管经经过过筛筛选选，只只有有四四个个人人进进入入最最后后的的面
21、面试试。在在面面试试中中，同同每每一一个个应应聘聘者者只只见见了了20分分钟钟就就让让应应聘聘者者出出去去了了。当当应应聘聘者者出出门门的的时时候候，主主管管会会突突然然说说：“哎哎，你你站站住住，我我刚刚才才跟跟你你说说话话时时，觉觉得得你你怎怎么么这这么么眼眼熟熟啊啊？你你等等等等啊啊，我我终终于于想想起起来来了了，半半年年前前的的那那个个学学术术讨讨论论会会，我我坐坐在在台台下下，你你不不是是也也参参加加了了吗吗？你你还还读读了了你你的的论论文文，非非常常好好，我我想想起起来来了了，我我有有印印象象。”每每次次都都说说这这句句话话，结结果果四四个个人人里里有有三三个个人人回回答答说说：“
22、我我也也想想起起来来了了，我我做做的的很很不不好好，挺挺不不成成熟熟的的，没没想想到到您您在在台台下下，请请您您多多指指教教。”而而只只有有一一个个人人说说：“真真对对不不起起，我我从从来来没没有有参参加加过过学学术术研研讨讨会会，我我也也不不会会写写论论文文，你你可可能能认认错错人人了了。”最最后后谁谁入入选选了了？是是这这位位说说老老实实话话的的人。人。这这就就是是采采用用了了品品质质主主导导法法，也也是是招招聘聘常常用用的的一一个个方方法法，叫叫声声东东击击西西，里里面面是是有有陷陷阱阱的的，看看的的是是他他的的品品质质。而而一一旦旦招招聘聘进进入入了了企企业业，考考核核目目标标是是实实
23、现现最最后后的的结结果果，而而不不是是看看他他忠忠诚诚品品质质，这这些些兢兢兢兢业业业业、勤勤勤勤恳恳恳恳的的品质只占很小很小的比重，品质只占很小很小的比重，100%里只需占里只需占5%就可以。就可以。考核项目考核项目考核指标考核指标考核标准考核标准工工作作态态度度责任感责任感积极性积极性协作性协作性纪律性纪律性创新性创新性明确自己在组织中的位置与作用，积极履行职责；明确自己在组织中的位置与作用，积极履行职责；工作充满热情、努力提高工作技能，积极提出改进意见；工作充满热情、努力提高工作技能，积极提出改进意见；配合其他部门开展工作，主动协助他人的工作；配合其他部门开展工作，主动协助他人的工作；遵
24、守各种规章制度、服从上级指挥，坚持原则；遵守各种规章制度、服从上级指挥，坚持原则；能果断处理例外事件，善于改进工作方法应用新技术；能果断处理例外事件，善于改进工作方法应用新技术；例：部门经理品质考核表例：部门经理品质考核表2、行为主导型、行为主导型工作是如何做的？工作是如何做的？行为主导，是说具体都干了些什么。主要对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评价，衡量其是否符合企业要求、是否有成效。适合于那些绩效难以量化考核或需要规范行为完成任务的工作岗位。【案例说明案例说明】有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么
25、能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。考核项目考核项目考核指标考核指标计分计分职职务务行行为为是否准确拟定了检查项目；是否准确拟定了检查项目；是否按正确方法检查炉内温度；是否按正确方法检查炉内温度；是否在规定温度时刻作业；是否在规定温度时刻作业；是
26、否在工作中配备灭火器材；是否在工作中配备灭火器材；作业时是否佩戴安全帽、安全鞋；作业时是否佩戴安全帽、安全鞋；是否正确穿戴作业服；是否正确穿戴作业服；材料放置合乎要求；材料放置合乎要求；准备工作是否到位；准备工作是否到位；例：锅炉作业人员考核表例：锅炉作业人员考核表3、效果主导型、效果主导型工作结果怎样？工作结果怎样？考核的重点是工作的产出和结果，强调干出了什么成绩。适用于蓝领和推销等易于考察工作成效的岗位。（售货员、服务员、文秘、技术员）【案例说明】小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个分。那么这分是怎么得来的？为什么
27、没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。考核指标考核指标考核标准考核标准计分计分销售计划销售计划销售费用销售费用回款率回款率市场占有率市场占有率已有重要客户已有重要客户新客户新客户客户满意度客户满意度销售表格销售表格销售分析及总结销售分析及总结及时、全部完成及时、全部完成合理控制合理控制100%不
28、断增加不断增加流失率低流失率低不断增加不断增加高高及时上交及时上交质量高质量高例：销售人员业绩考核表例：销售人员业绩考核表绩效考核流程的四步骤绩效考核流程的四步骤步骤1制定考绩标准步骤2实施考绩并记录绩效步骤3考绩结果的分析与评定步骤结果反馈与实施纠正步骤5结果的运用6-2-2绩效考核流程绩效考核流程 步步骤骤1 1确确定定考考核核目目标标、制制定定考考绩绩标标准准。考绩标准一般是以职务分析中制定的职务描述与任职说明为依据确定的。步步骤骤2 2实实施施考考绩绩并并记记录录绩绩效效。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。步步骤骤3 3考考绩绩结结果果的的分分析析与与评评定定。考绩的记录需与既定
29、标准进行对照，作分析与评判，从而获得考绩的结论。步步骤骤结结果果反反馈馈与与实实施施纠纠正正。考绩结论通常应与被考评员工见面，便其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。步步骤骤5结结果果的的运运用用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。绩效考核过程中常见问题绩效考核过程中常见问题q绩效考核定位模糊、频繁更
30、换或与战略目标脱节绩效考核定位模糊、频繁更换或与战略目标脱节q绩绩效效指指标标缺缺乏乏科科学学性性 关键绩效指标确立错误、过分地追求全面的指标体系、量化管理的滥用、团队绩效和个人绩效脱节q方法使用不合理方法使用不合理 q绩效考核结果的主观性绩效考核结果的主观性q绩效管理缺乏沟通与反馈机制绩效管理缺乏沟通与反馈机制 绩效结果使用不当q职能部门绩效管理流于形式职能部门绩效管理流于形式 考评中常见的心理弊障考评中常见的心理弊障q晕轮效应晕轮效应q刻板印象刻板印象q心理定势心理定势q类已效应类已效应q近因效应近因效应q趋中效应趋中效应6-3 6-3 常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法雇员比较系统雇员
31、比较系统 1 1、排排序序法法（RankingMethod）排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。包括简单排序与交替排序。排排序序法法的的重重点点是是：在部门里选取一个衡量因素。（销量、产量、客户数量和建议数量等）排排序序法法的的特特点点是是：绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。n好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能
32、找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。2、平行比较法（、平行比较法（PairedComparisonMethod）n平行比较法是员工和员工的平行比较。平行比较法是员工和员工的平行比较。举例：举例：表表52平行比较考核表平行比较考核表比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊注：好于：差于根据每一个特定指标空格内所得“”的个数之和排序，则乙为最好。3、硬性分布法（、硬性分布法（ForcedDistributionMethod）硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？对很多企业的调
33、查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。4 4、范例对比法、范例对比法 此法通常从五个维度进行考评，即以品德、智力、能力、贡献和体格作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、差、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施考绩时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后将各维度分数总和，作为被考评员工的绩效等级5、尺
34、度评价表法（、尺度评价表法（RatingScaleMethod）举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价，又称量表法。考评点考评点评分标准评分标准评分评分考评结果考评结果衣着和仪表5优秀（你所知道的最好的员工）良好（超出所有标准）3中等（满足所有标准）2需要改进（某些地方需要改进）1不令人满意（不可接受）自信心可靠程度态度合作知识6 6、行为观察量表法（、行为观察量表法（BOSBOS）定义定义行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单，又称行为清单法。行为
35、观察量表行为观察量表举例：考评中层管理人员的管理技能举例：考评中层管理人员的管理技能BOS例子：管理技能例子：管理技能行为行为打分打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好行为观察量表的优缺点行为观察量表的优缺点优点优点缺点缺点有效指导员工行为有利于监控员工行为有利于反馈花大量精力和时间开发每一种工作需要一种单独的工具除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际方案设计方案设计n某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司司
36、的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：的售票员从以下几方面进行考评：1 1）能有效）能有效的保证票款的收取；的保证票款的收取；2 2）微笑服务，礼貌用语；）微笑服务，礼貌用语；3 3）注意仪表，形象良好；）注意仪表，形象良好；4 4）熟悉相关线路的）熟悉相关线路的中转情况；中转情况；5 5）熟悉沿途重要设施的分布情况。）熟悉沿途重要设施的分布情况。n请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需要考虑各因素的权重不同。要考虑各因素的权重不同。售票员行为
37、观察量表售票员行为观察量表1 1能有效地保证票款的收取能有效地保证票款的收取 权重权重从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 50%50%2 2微笑服务，礼貌用语微笑服务，礼貌用语 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是 1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 20%20%3 3注重仪表注重仪表 ，形象良好，形象良好 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 10%10%4 4熟悉相关线路的中转情况熟悉相关线路的中转情况 从不从不
38、 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 10%10%5 5熟悉沿途的重要设施的分布情况熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不从不 偶尔偶尔 有时有时 经常经常 总是总是1 1分分 2 2分分 3 3分分 4 4分分 5 5分分 10%10%总分总分=不足不足 尚可尚可 良好良好 优秀优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 注注意意n1 1表格设计中考虑行为发生频率。表格设计中考虑行为发生频率。n2 2表格设计中考虑权重。表格设计中考虑权重。n3 3计算总分。计算总分。n4 4设计总分所对应标准
39、。设计总分所对应标准。7、行为定位等级评价法（、行为定位等级评价法（BARS）又称行为锚定法，把量表测评法与关键事件法结合起来，使之具备二者的优势。通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征（锚定）。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。BARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系行为行为打分（打分（1 16 6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对
40、不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分例：大学教授教学工作等级评定量表（例：大学教授教学工作等级评定量表（课堂教学技能）优秀765中等432极差1能清楚、简明、正确的回答学生的问题能使用恰当的例子说明重要问题能用清晰、流利的语言讲授知识授课时表现出不好的习惯给学生不合理的批评对学生态度不耐烦8、关键事件法（、关键事件法（CriticalIncidentMethod）定定义义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性关键性”事事实。它是由两个美国学者实。它是由两个美国学
41、者FLANGAN和和BARA创立的，包含了三个重点：创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。记录关键事件的记录关键事件的STAR法法9 9、关键指标法关键指标法 (KPI)(KPI)Key Performance Index Key Performance Index 选取至关重要的岗位职责作为考核指标选取至关重要的岗位职责作为
42、考核指标 如：销售业务员的关键指标如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率销售额及其增长率 销售费用销售费用 不良债权比率不良债权比率 客户服务客户服务 问题：导致短期行为问题：导致短期行为综合分析综合分析 n今年，今年，A A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对所了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对所有的新酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直有的新酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩，此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰接挂钩，此外，在销售部门和研发部门还
43、实行了末位淘汰制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退）。退）。A A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5 5分分等级评分，调查的维度分别是：等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作认可度、工作报工作报酬、酬、培训与发展、培训与发展、工作环境、工作环境、工作关系、工作关系、安全感安全感和和信息沟通等信息沟通等7 7个方面的内容，调查对象为公司全体员个方面的内容，调查对象为公司全体员工，今年
44、与去年的调查结果如下图所示：工，今年与去年的调查结果如下图所示：图图1 1 公司全体员工满意度调查结果图公司全体员工满意度调查结果图图图2 2 四部门员工满意度调查个维度四部门员工满意度调查个维度比较图比较图n请根据图请根据图1 1、图、图2 2对该公司今年的员工满意对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。度状况进行总体分析。n图图2 2是该公司四个主要部门的满意度评分是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的（请列出三个），并说明选择这些维度的（请列出三个），并说明选择这些维度的理由是什么。在这些维度中，请重点分析理由是什么。在
45、这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。因。n结合评分结果，请为研发部门提出下一步结合评分结果，请为研发部门提出下一步的改进建议。的改进建议。1010、战略性绩效评估方法、战略性绩效评估方法 平衡计分法平衡计分法 Balance Scorecard(BSC)Balance Scorecard(BSC)平平衡衡计计分分法法以以公公司司战战略略为为导导向向,寻寻找找能能够够驱驱动动战战略略成成功功的的关关键键成成功功因因素素(CSF),(CSF),并并建建立立与与关关键键成成功功因因素素具具有有密密切切联联系系的的关关键键绩绩效效指指标标体
46、体系系(KPI),(KPI),通通过过关关键键绩绩效效指指标标的的跟跟踪踪监监测测,衡衡量量战战略略实实施施过过程程的的状状态态并并采采取取必必要要的的修修正正,以以实实现现战战略的成功实施及绩效的持续增长略的成功实施及绩效的持续增长.特点特点:财务指标财务指标 +管理与行为指标管理与行为指标(非财务指标非财务指标)优点优点:1 1.绩效与战略联系绩效与战略联系-文化与学习型组织文化与学习型组织 2 2.避免短期行为避免短期行为 3.3.引导员工朝企业希望的方向发展引导员工朝企业希望的方向发展 内容内容:财务财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用销售收入、利润、投资回报率、成本费用 客户客
47、户：为客户创造价值为客户创造价值 、客户满意率（或投诉、客户满意率（或投诉率）率）内部流程内部流程：市场反应速度、网络建设、部门协调市场反应速度、网络建设、部门协调.工作效率、工作规范工作效率、工作规范 学习与成长学习与成长：文化建设、团队建设、培训、文化建设、团队建设、培训、培养下级培养下级平衡计分法的四个角度平衡计分法的四个角度1财务角度财务角度从投资者（股东方）的角度来衡量如如何何满满足足股股东东对对利利润润的要求。的要求。2.客户角度客户角度因为顾客是上帝，客户是老板。所以，要从客户角度来评论业绩，分析和考虑客户是如何看待我们的工作的客户是如何看待我们的工作的。3内部业务角度内部业务角
48、度必须擅长什么？必须擅长什么？在做什么事？是化工产品、服装还是玩具？擅长做什么？做得怎么样。特点是什么？核心竞争力。4学习和创新的角度学习和创新的角度企业能否持续发展并赢得竞争？企业能否持续发展并赢得竞争？业绩能不能继续提高创造新的利润增长点。企业有没有不断创新创造客户满意的产品。平衡计分法的四个角度在逻辑上是紧密相承的，具有一定的因果关系：要在财务方面获得较高的投资回报率，就必须得到较高的客户满意度；而客户满意度在很大程度上依靠内部流程来保证产品质量及及时的产品供应；内部流程的改善则是以学习与成长来提高员工技能，只有高水平的员工才能创造出高水平的业绩。业绩项目业绩项目 考核指标考核指标权权
49、重重 指标性质指标性质财财务务销售收入销售收入 销量销量 费用费用60%任务指标任务指标客客户户优客质户数量优客质户数量 新客户增新客户增长率长率 客户投诉率客户投诉率15%任务指标任务指标内部经营与内部经营与管理管理市场反应速度市场反应速度渠道建设渠道建设15%任务和行为任务和行为指标指标学习与成长学习与成长培训培训 团队建设团队建设下级培养下级培养10%行为指标行为指标例：销售经理业绩评价例：销售经理业绩评价角度方法顾客内部业务学习与创新财务着重点平衡测分法顾客怎么看待我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？我们怎样满足股东？企业外部传统绩效考核指标体系无非财务指标否决指标部门
50、指标无企业的运行状况与财务指标企业内部表表 平衡计分法与传统考核指标体系对照表平衡计分法与传统考核指标体系对照表如何构建平衡测分法的关键业绩指标（）如何构建平衡测分法的关键业绩指标（）平衡计分卡的关键业绩指标（）1构建财务分析指标2构建全方位客户指标3构建企业内部经营程序各项指标4构建人力资源经营指标如何建构财务分析指标如何建构财务分析指标企业分成长、维持、成熟三个阶段。成长阶段的财务目标是收入的增长率目标市场、顾客群体和地区的销售增长率维持阶段的财务目标与获利能力有关的指标，比如：经营收入和毛利。成熟阶段的主要目标是公司现金回流最大化实现经营的现金流动减少运营资本重点是销售额增加保持充分的开