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1、第六章绩效考核与管理第六章绩效考核与管理本章从系统的角度展示了绩效考核的全过程,并解释了如何运用几种绩效考核技术来对员工的工作绩效进行评价,还阐述了如何避免在绩效考核过程中易犯的错误.并讨论了如何通过绩效面谈和下属员工共同制定绩效改进计划.第一节绩效考核与管理概述一基本概念（一）绩效.是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录.（二）绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。（三）绩效管理.是通过对雇员的工作进行计划，考核、改进，最终使其工作活动和工作产出也组织目标相一致的过程。绩效管理与绩效考核的区别：在传统的绩效考核中
2、，员工是被动的，不了解工作要求，不清楚绩效的衡量标准，也没有机会了解自己的工作成果，更没有任何人同其沟通判刑其完成一项工作任务的期望。让被考核者感到工作成绩好坏不是自己能控制的，从而带来沉重的心理压力，不容易被员工接纳。绩效管理以人为本，它让员工参与组织的管理过程，重视员工的发展，从而达到双赢的局面。绩效管理所强调有：1）就目标及如何达到目标需要达成共识2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。二绩效考核可以达到的目的功能和原则(一)绩效考核的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）
3、组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。(二)绩效考核的功能可以归纳为以下两个方面：1）管理方面的功能。绩效考核为人力资源管理活动的各个层面提供支撑服务。2）员工发展方面的功能。为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性。指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前很长时间就确定下来
4、。2）反馈性。是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续支持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。3）惧怕性。指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。(三)绩效考核的原则：1、“三公”原则2、有效沟通原则3、全员参与原则4、上级考核与同级考核并用原则第二节绩效考核流程绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。计划：确定工作要项确定绩效标准实施：绩效辅导考核实施绩效面谈反馈应用：结果用于人力资源各环节绩效改进计划一、确定工作要项。工作要项指的是工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作其工作要
5、项的选择一般不超过48个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。二、确定绩效标准（一）绩效标准的设定。这此标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。（二）绩效标准设定的注意事项：1）要明确2）要可衡量3）要切合实际4）要难度适中5）要有区分度通常来说,一个良好的绩效计划应该包括以下内容:1、员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标2、达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？3、如何评价这些结果是好是坏？4、如何收集员工工作结果的信息？三、绩效辅导。包括两个方面的工作（一）
6、绩效沟通。贯穿于绩效考核的整个过程。通过沟通对工作目标和考核标准达成了共识，但更多地沟通还体现在绩效实施的过程中绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整2）过程辅导与激励（二）数据收集收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因收集方法包括：1）观察法2）工作记录法3）关键事件法4）相关人员反馈法。四、考核实施的内容有：一）确定考核者评估方法有：1）上级评估。是传统的考核方式，是大多数绩效考核制度的核心所在。上级对下级最为了解，是评价的最佳人选。不好的是直接上级个人的好恶容易影响考核结果，无法保证客观公正。2）
7、自我评估。一般是在综合评价之前由员工自己填写一份评估表或进行述职。优点是能够提高员工在绩效考核中的参与程度，增强对企业考核制度的认同，也给员工一个对自己工作进行总结的机会；缺点是员工对自己做出的评价往往要高于上司和同事的评价，这就导致了矛盾的出现，甚至会损害上下级平级之间的关系。3）下级评估。用于对管理人员的评价。有利于管理者了解自己在下属心目中的形象，便于自省。缺点是管理者有些工作下属是看不到的，也可能会扭曲评价结果，要综合考虑多人的意见。4）同事评估。能为考核提供真实的信息。如果同事相互勾结或相互报复，效果会打折扣。5）顾客评估。可以强化服务观念直接了解客户对公司的看法。不足之处是客户只从
8、个人的立场和角度来评价。6）二级评估与小组评估五、绩效反馈。目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。六、结果应用有：一）在人力资源管理各环节中的用途。考核的结果可以作为工资晋升和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨；以往人事档案，作为确定职等晋升、职位调配教育培训和福利等人事待遇的参考依据；作为调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同等人事安排的依据。二）制定绩效改进计划。根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从
9、而进入下一轮的绩效考核循环。在制定绩效改进计划时应该注意以下要点：1）切合实际2）时间约束3）具体明确。三）绩效计划修订。绩效考核完成后，在广泛听取各方面意见的基础上，应对绩效考核的实践进行全面的总结分析，可从以下几个方面考虑：1、绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标）2、绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标与挑战指标，以及工件目标设定的完成标准）3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。在全面总结分析的基础上，根据组织新的年度业务民展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。第三节绩效考核方法一、常用的考核方法：一）图表评定法。是考核绩效中最简
10、单也是最常用的工具。缺点是由于等级间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖性太大，主观色彩较重。P200表6-3二）交替排序法。根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。P201表6-4三）配对比较法。可使排序法更为有效。方法是每一位员工按照所有的评价要素（工作量、工作质量）与其他员工进行两两比较。P202四）强制分布法。按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，如15%上等；20%中上等；30%中等；20%中下等；15%下等。操作方法：首先根据每一种评价要素对每一位员工进行单独的评价，然后根据员工的评价结果按比例把他们
11、强制分配到各个绩效等级上去。五）关键事件法。是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。2）具有说服力3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的六）行为锚定等级评价法。是一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描述加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合起来。P205表6-6建立行为锚定等级评定表的步骤是：1
12、）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。2）获取关键事件3）将关键事件分配到评定要素中去4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：1、行为观察法、2、组织行为修正法。通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理员工的行为。其假设是：员工的未来行为是由其得到过下面强化的过去行为决定的。这种方法的组成部分是（1）界定一套必要的关键行为，它们对工作绩效来说是非常重要的（2）运用一套衡量系统来评价这些行为是否被表现出来（3）管理者将这些关键行为告知员工，并且为
13、员工制定目标，告知员工以怎样的频率来体现这些行为（4）向员工提供反馈，并强化正确行为3、评价中心法。常用在甄选和晋升决策中。优点在于，它能够对人在从事管理方面的工作绩效提供一种比较客观的衡量。同时还能提供特定的绩效反馈并且设计出个人化的绩效开发计划。二、绩效考核模式的新趋势：一）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度反馈评价由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评者也对自己进行评价。反馈评价的重点在于围绕目标个体的所有职位的人整体观点，其潜在作用包括：（1）要求员工提供反馈促进了组织的参与（2）强化了领导的优良绩
14、效，运用一套多个评定者系统，上级可以承担起更重要的角色，如绩效指导者，而不是简单的作为绩效的判断者（3）增进了对领导反馈的兴趣（4）在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通（5）领导行为的改善（6）将组织文化向更具参与性和开放性变革、（7）在正式的绩效考核中注入更多的输入（8）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息（9）信息质量可靠（10）通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理（11）从多个人而非个人那里获得反馈信息，可以减少偏见对考核结果的不良影响（12）从员工周围失那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识缺点在收集信息、整理信息和提供反馈时，为了保证评价者的匿名
15、性和结果的保密性，花费的管理精力将比较多。二）平衡记分卡。是美国哈佛学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上计划和程序和提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。三、考核过程中通常会出现的问题和解决的方法一）工作绩效考核标准不明确二）晕轮效应三）居中趋势四）偏松或偏紧倾向五）评价者的个人偏见六）员工过去的绩效状况避免问题的发生，要注意以下几点1、要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免2、要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各
16、个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用3、要排出一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度，员工流动率的高低等。第四节绩效反馈面谈绩效面谈的目的1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业主管员工个人的绩效改进行动计划。一、绩效面谈的主要类型：1）以制定开发计划为目的的绩效面谈。被考核者的工作绩效是令人满意的，并且被提升。2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈。对象的工作绩效令人满意，但暂时不能等到提升。3）以绩效改
17、善计划为目的的绩效面谈。对象工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。需要妥善的沟通。二、面谈准备包括：1）管理人员的心理准备和资料准备2）让员工做好准备3）选择面谈时间和地点三、进行绩效面谈1）营造良好的面谈氛围2）说明面谈的目的3）告知考核的结果4）请下属自述原因，主管说取意见5）制定绩效改进计划6）结束面谈7）整理面谈记录，向上级主管报告。四、绩效面谈员工是否对工作绩效面谈满意，在很大程度上有赖于以下三个方面的情况：（1）在面谈的过程中不会感到威胁（2）有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响（3）有一位乐于助人和富有建设性的上级主管来主持面谈。应注意事项：1）真城，建立和维护信任关系2）谈话要直接而具体3）双向沟通，多问少讲4）提出建设性意见。第五节绩效管理效果评估衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面标准考虑：1）信度。指的是绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。2）效度。指的是绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能测量出自己所要测量的工作绩效的所有方面。3）可接受度。是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。4）完备性。是指绩效管理系统用于不同考核目的的信息的能力。