《ERP原理与应用第2章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP原理与应用第2章.ppt（182页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、ERP原理与应用原理与应用主讲人:刘雪辉北京青年政治学院第第2章章制造业企业内部业务内容与制造业企业内部业务内容与业务流程业务流程学习目标学习目标v通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：制造业企业价值链内容；制造业企业核心业务流程、管理方法与控制目标。同时对企业管理过程有初步的了解，对中国企业管理中普遍存在的问题有一定的了解。主要章节v2.1中国企业的管理现状v2.2企业价值链体系v2.3企业采购管理v2.4企业库存管理v2.5生产管理v2.6企业销售管理v2.7成本管理v2.8企业财务管理2.1中国企业的管理现状中国企业的管理现状v企业管理发展的历史回顾企业管理发展的历史回顾人类社会经历了
2、从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。科层制管理与流程管理shilianggebutongdeguanlifangshiv科层制管理与流程管理的不同见图2.1所示。v图2.1科层制管理与流程管理的比较vCiwai:v20世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考虑和梳理业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业的又一次辉煌。v波特教授推出的价值链管理
3、方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑作用；跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标。开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要素体系的方法。v生产模式创新是在JIT的基础上发展的精益生产，通过生产组织和布局的改良，提高了生产线的柔性，增强了企业满足市场日益增长的个性化需求的能力。同时社会生产的专业化分工发生了更加深刻的变化，纵深发展的产业链已不再受到人们的青睐，倾向于企业专业化分工更细的生产制造模式，由此产生了以快速装配为代表的敏捷制造；以至影响到产品设计和工艺设计的变革，产生了以标准化、
4、通用化为基础的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势。2.1.2中国企业管理的现状中国企业管理的现状v旧中国的工业体系基础薄弱，企业管理的理论和实践也是一片空白。新中国成立后，中国从一穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系。由于历史的原因，改革开放前中国的企业管理体系基本沿用前苏联的管理体系和方法，也是以科层制为特点的企业管理体系。在以短缺经济为主要特征的计划经济时代，它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统曾起到过积极的作用。2.2企业价值链体系企业价值链体系v价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运营流程和支
5、持性作业活动，分析每一项作业活动或环节并与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。波特把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链如图2.2所示。图2.2企业价值链示意图整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所
6、谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。是说它不重要。基本活动基本活动v一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购、物流、生产、销售和服务5个核心业务流程。v采购。采购。企业生产经营活动所消耗材料和其他各种资源的购买活动。这一活动的本质是对生产物料的供给保障。v物流。物流。与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。这一活动的本质，是生产的输入和产品的输出。v生产。生产。将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。v营销。营销。对买方进行引导
7、，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、产品管理、客户管理、销售管理、渠道选择、销售队伍管理等。这一活动的本质，是产品价值的实现。v服务。服务。服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训、维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。v辅助活动辅助活动v战略管理。战略管理。包括企业发展战略、绩效管理等。v技术开发。技术开发。技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供技术保障。v人力资源。人力资源。包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动。这一活动的本质是
8、对企业持续经营提供人力资源保障。v财务管理。财务管理。包括企业经营活动的成本核算、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。v信息系统。信息系统。企业经营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理系统。2.3企业采购管理企业采购管理v采购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行的计划、实施、控制和分析等一系列活动的总称。采购管理目的是科学的规范企业的采购行为，建立稳定的供货渠道和通畅的供应链体系，选择合适的供应商（rightvendor）、以适当的质量(rightquality)、适当的时间(righttime)、适当的
9、数量(rightquantity)、适当的价格(rightprice)从市场获得较好性价比的物资及劳务，保障企业生产经营的高速运转并取得较好的经济效益。2.3.1采购管理的职能采购管理的职能v采购管理工作流程如图2.3所示。图2.3 采购管理业务流程 v企业采购管理的职能v1 1制定采购策略制定采购策略 制定采购策略就是通过跨部门的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。企业在制定采购策略时往往要成立矩阵式组织，成员包括采购、生产、财务、技术、质量等专业人员，分析市场行情，掌握本企业生
10、产经营活动物资需求情况，把握采购物资和供应商、外加工单位等市场资源动向，收集供应商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制定最终策略。一般包括:整合供应商数目，将各事业单位数量集中，将不同商品项目数量合并，比较总成本，考虑相关成本，重新议价；扩充供应商来源，开发新供应商等。v与传统的采购方式不同，战略采购与传统的采购方式不同，战略采购把主要的把主要的精力放在优化分供方的工作上。精力放在优化分供方的工作上。通过优选分供方(ABC供应商)；根据不同的物资情况同供应商制定差异化的采购模式；降低分供方的数量，发展/整合供应商；鼓励供应商与企业技术进步的同步发展；采购策略/流程
11、方案的优化和监督实施得到加强；用更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。v2 2加强供应商管理加强供应商管理 通过对供应商日常交易信息的统计分析，对供应商进行定期评价；将供应商评价结果与采购政策挂钩，对供应商进行激励、督促和淘汰，以培育企业持续、稳定的供应商群体，建立企业稳固的供应链体系。供应商激励具体包括增减采购份额、提高或降低付款优先级、警告、限期整改、淘汰等，实现优质优价、优质优供、优质优付款，与供应商建立互惠共赢的战略伙伴关系，保证企业生产经营过程顺利进行。有效的供应商管理可以极大地改进工业企业的运作效率，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转
12、、增强对市场需求的应变力。供供应应商商管管理理的的工工作作内内容容包包括括：供应商选择与评审、供应商考核评价、供应链优化等。首先首先供应商选择是确定供应商供货资格。全面了解供应商信息，科学、公正的进行初审和评价是建立供货资源的基础，也是建立技术、品质同步发展的战略伙伴的第一步。供应商评估要素包括：技术水平；工艺设备状况、产品质量水平、生产规模和供应能力；价格；地理位置；可靠性（信誉）；售后服务；提前期；交货准确率；快速响应能力。v其其次次，供应商考核评价是日常管理的主要工作内容，目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据。供应商日常管理的主要内容是质量、供应和经
13、济三方面信息的统计和对比分析：v1）质量指标包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在 线报废率等，参考的重要指标是一次交检合格率。v2）供应指标是同供应商的交货表现及其管理水平相关的因素，主要是准时交货率、交货周期、订单让步接受率等。3）经济指标与采购价格和成本相联系；支持配合与服务方面的表现，相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。v另外另外，供应商的优化是根据日常管理的数据和中长期采购策略思考所采取的淘汰、集中、互通信息、双方更深介入（共同产品设计、工艺改进）等措施，双方建立紧密的战略伙伴关系共同进步发展，使企业供应链始终保持行业领先水平。v3 3采购的
14、基础管理采购的基础管理 采购的基础管理工作主要是与采购相关的标准化，以期建立规范、高效的采购流程。采购标准化包括文件模板和期量标准。采购标准化也是采购管理信息化建设的基础。采购文件模板是针对不同供应商、不同类型物料、不同采购方式建立不同的采购合同模板，用于方便、快捷、规范的合同签订，防范采购风险；建立供应商日常管理、绩效评价的工作流程、模板和标准体系，以规范企业对供应商管理的要求。采购期量标准是根据不同供应商、各种物资采购过程经历的时间，确定不同供应商、不同物资的最大采购周期、最小采购周期和平均采购周期；根据生产经营及物资供应方情况确定采购的经济批量，并根据实际情况变化及时进行调整；根据企业的
15、物料消耗水平确定各种物料的最大库存量、最小库存量和安全库存量。采购期量标准是制定采购计划的重要依据。合理的期量标准是确定采购间隔期，满足安全库存，减少运费和仓储费用，保障生产供给，降低采购成本的基础。v4 4采购业务管理采购业务管理 采购业务管理是针对日常采购工作运行全过程的管理。其内容包括请购计划、采购计划、订单管理、验收入库、退库处理等。企业采购战略的落实，供应链体系的建立和优化，供应商管理和激励政策的兑现等都必须在采购业务执行过程实现。v1 1）请购计划请购计划 是采购活动的第一个环节，在请购过程中，要由使用部门直接提出所需物料明细和用量，经过部门领导审核后报采购部门，采购部门对使用部门
16、的物料需求进行合并和汇总，作为制定采购计划的依据。请购管理可以控制越权或超范围请购。v2 2）制定采购计划制定采购计划 采购部门根据各使用部门的物料需求，结合库存情况编制各种原材料和零部件的采购计划、零部件的委托加工计划，以保证产品生产的需求；连续不间断生产类型的企业可根据安全库存、订货点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗品、修理用备件、办公用品等可将请购项目合并产生采购需求，需求汇总产生采购计划。采购计划是保证当期采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹配的关键环节。在实施了信息化管理系统（ERP）的企业中，采购计划是企业统一的计划体系中的重要的环节。ERP系统根据企业主生
17、产计划、产品结构和库存数据，按照MRP的计算方法，编制出采购计划。v3 3）询价管理询价管理 物品的价格信息除了收集各供应商的报价，查询企业历史采购价格，还可以从各种媒体上收集有关物品的报价并长期积累，建立价格监控查询体系，帮助企业设立采购限价，同时可以了解市场价格的变化情况和趋势，结合各种价格进行比价采购。v4 4）采购方式选择采购方式选择 企业按照重要程度、采购难易程度、价值大小对采购物资进行分类管理，便于企业针对不同物料类别采取相应的采购方式提高采购工作效率、降低采购成本。（1 1）按按照照与与供供应应商商之之间间关关系系紧紧密密程程度度和和采采购购协协议议的的期期限限长短可以分为交易型
18、采购与关系型采购。长短可以分为交易型采购与关系型采购。v交交易易型型采采购购是指企业与供应商之间的关系仅以实现一次采购为目的，采购协议通常仅以当次采购交易为对象。v关关系系型型采采购购是以与供应商之间建立长久合作关系为目的的采购方式，一般采用签订长期供货协议的方式与供应商确立合作关系。关系型采购还可以进一步分为定点采购和即时制采购。v定定点点采采购购是指企业通过事先评价选择少数几家供应商作为某类物料的采购来源，与之建立较为长久的合作关系，企业的采购只能在这几家供应商中进行选择。定点采购是关系型采购的初级阶段。v即时制采购即时制采购是指通过与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息，实现采购物料在
19、合适的时间到达合适的地点，从而实现零库存的目的。即时制采购是关系型采购的高级阶段。（2 2）按按照照选选择择供供应应商商的的方方式式不不同同可可以以分分为为公公开开招招标标采采购购、选选择择性性招招标标采采购购、竞竞争争谈谈判判采采购购、比价采购等。比价采购等。v公公开开招招标标采采购购是指企业通过公开发布招标公告形式吸引供应商竞争投标，通过对投标人的各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。v选选择择性性招招标标采采购购是对限定范围内的供应商发出招标邀请，通过对其各种因素综合比较确定最合适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。v竞竞争争谈谈判判采采购购
20、是指企业通过与多家供应商进行个别谈判，选择其中最合适的作为供应商的采购形式。v比比价价采采购购是指重点比较供应商的价格，选择价格最低者作为供应商的采购形式。v反拍卖采购反拍卖采购是比价采购和公开招标结合的特殊方式，一般适用于市场供大于求、技术质量标准简单明确的通用产品。首先制定严格的规则，选定具备资格的供应商，在网上集中很短的时间，在总量固定的前提下，由各供应商背靠背的进行价格向下竞标，超时无人应标即可判定中标单位，此方法可以大幅度降低采购成本，但不适合同供应商建立长期的伙伴关系。v5 5采购订单管理采购订单管理 在采购活动中，企业和供应商的交易依据是双方共同签署的采购合同。采购订单的物料明细
21、来源于采购计划。为了保护企业利益，首先企业应该根据不同物料、不同采购方式制定规范的合同模板，其次要制定不同授权级别的审批流程，因为合同签署是控制采购活动的关键，通常企业领导在合同上签字时，对合同涉及的物品单价、供应商的选择是否合适，只能根据采购部门的汇报来决定，缺乏可供正确决策的数据，因此，准确的价格情报，客观合理的供应商信息，对合同的批准是至关重要的，另外订单管理的重点之一是采购订单的执行跟踪，目的是确保按照订单的要求保质、保量、准时交付。企业日常经营中可能会出现由于供应方生产组织、运输、天气等因素产生的延迟交付或提前交付，都会给生产经营带来不良的影响，延迟交付的不良影响延迟交付的不良影响：
22、导致制造部门断料，影响生产节拍及效率。由于物料交货期延迟，间接导致成品交货期延迟。由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。由于物料交货期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。如提前交付也会有不好的影响提前交付也会有不好的影响，主要有：导致库存成本之增加。导致流动资金周转率下降。由于交货期提前，导致库存囤积、空间不足。因此跟踪采购业务进展情况，控制采购业务进度，出现异常情况及时报告相关部门或人员，并制定相应的应对措施避免企业损失。保证订单执行的质量是企业实现JIT准时制生产的重要环节。v订单执行的环节v1 1）到货管理到货管理 供应商
23、的物品到货后要及时进行收货、验货、入库处理，对于供应商交付情况与合同不符时，及时办理退换货、索赔、让步放行处理，同时记录相关信息如到货时间、到货数量、实收数量等，这些数据将作为对供应商评价的主要内容。对于需进行检验的采购物品，经质检部门检验后，根据质检部门的检验结果入库。到货管理是供应商管理日常管理信息采集的主要渠道。v2 2）退货管理退货管理 在生产过程中发现材料质量问题，需对供应商退货的，要及时进行相关退货业务处理；追溯责任进行索赔、记录该供应商日常管理台账；要求供应商进行整改措施并限时反馈。v3 3）付款管理付款管理 根据到货物资验收入库结果，与发票核对相符后财务部门要及时进行应付账款帐
24、务处理，如货到票未到按照暂估入库方法进行帐务处理，企业才能获得完整的账龄和欠款资料，企业可以按照欠款情况和订单付款要求制定付款计划，经过资金平衡和必要的审批手续就可以办理付款事宜。v6 6采购统计分析采购统计分析 在现代企业管理中掌握信息就掌握了经营的主动权，采购管理的每个环节都需要准确的数据进行评价，也需要详实的数据进行分析，找到管理的短板，响应市场变化，建立具有行业竞争力的供应链体系，提高企业核心竞争力。v企业的采购统计分析一般包括以下内容。v采购计划完成情况分析。分供应商/物料/采购员的采购计划（订货/交付）完成情况分析、上述内容的采购业绩的同期比较。v供应商业绩评价和分析。供应商供货的
25、数量、价格、准时交付率、质量、响应能力。v应付账款账龄分析。客户应付账款的账龄结构。v采购费用分析。不同物料/供应商的采购成本和费用分析。vv价格分析。不同时期各原料产地的采购价格（平均价格、最高、最低价格）、公司的实际采购价格（平均价格、最高、最低价格）；各种原料在不同地区、不同季节的采购价格；各种运输方式的运费价格、各种原料在不同季节的采购价格、各种原料的历史价格、当年各月份供应商报价、平均交易价格；各种原料不同采购批量的价格分析等。v采购员业绩分析。了解采购人员在一段时间内的采购物品、对应的供应商、采购数量、价格、金额、当时企业的计划价、最高限价等，进行业务人员的激励和业务人员的优化和提
26、升。2.3.2采购管理存在的问题采购管理没有信息平台的支持无法做到准确、及时、完整的信息采集和历史资料积累，因此在未使用信息化手段管理的状态下，许多弊病和漏洞很难改善：由于无法保证信息传递的及时、准确、便捷，造成采购计划不准，形成物料短缺和积压并存，短缺造成停工待料，销售订单的准时交付率不高，客户抱怨甚至流失；库房库存过多，存放时间过长造成物品过时淘汰或报废，也造成成本居高不下。v 手工操作的局限性和低效率，容易形成管理流程流于形式，无法严格执行，也不能保证对每一项物资的价格进行准确的判断和合理的控制，以至于让供应商钻了空子，同时也掩盖了操作人员自身的工作失误。v 对供应商的考核缺乏有效记录，
27、使管理的即时性和有效性大大降低，无法对供应商实施公开、公平和公正的考核，无法形成企业虚拟主体周边的竞争环境，就无法建立和持续优化供应链体系，形成支撑企业持续发展的核心竞争能力。v 采购工作同技术设计部门、生产部门、库存部门、销售部门都有密切的联系，但传统管理方式下，各部门不能共享相关信息，各自为战导致协同效应差，内部沟通成本高，严重影响了企业运营的效率。因此运用信息平台进行科学的采购管理，建立具有行业优势的供应链体系，适应市场快速变化，帮助企业获取最佳采购效果，提升经营效益是企业采购管理的当务之急。2.4企业库存管理企业库存管理v2.4.1 2.4.1 库存管理的特点库存管理的特点 库存管理是
28、物流管理的重要组成部分，狭义的物流管理指企业内部库存之间的物料流转过程及相关事项的管理。存货是企业在经营过程中为销售或生产耗用而储备的资产，包括库存中、加工中和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。企业为了保证生产经营过程的连续性，必须有计划地购入、耗用和销售存货，并保有适量库存满足生产流转的需要。库存管理是物流管理中的一个核心问题，其业务处理过程同技术、质量、采购、生产、销售、财务等部门密切相关，承载着管理流程中计划执行、监督、反馈和校正等重要职能；存货管理的水平，数据的质量影响着成本核算的真实、准确；库存成本在企业总成本中占了相当大的比例。库存管理的一般职能为减少超额库存投
29、资；降低库存成本；保证资产安全完整；防止延迟或缺货；减少呆滞商品。v现代企业的库存管理的特点：v1 1）产品系列化、多样化导致库存水平的上升产品系列化、多样化导致库存水平的上升v2)2)存货形式的多样化加大了库存管理的难度存货形式的多样化加大了库存管理的难度v3 3）灵灵活活的的库库存存管管理理机机制制增增加加了了库库存存管管理理的的复复杂性杂性v图2.4库存的管理流程库存管理业务流程库存管理业务流程:库存管理的职能库存管理的职能v库存管理职责的具体内容包括：v1.1.做做好好仓仓库库管管理理基基础础工工作作，确确保保仓仓库库物物品品的的账账、卡卡、物三者一致物三者一致 v仓库管理的基础工作包
30、括批次管理、货位管理、ABC分类管理、制定安全库存标准等。v批次管理v是入库物料同订单的匹配，即对每一批量同时生产的物料在入库时设定唯一的批号。设定批次管理的目的是为了产品生产过程和原料投入的质量追溯和商品召回制的实行。v例如目前在药品销售领域严格地实行国家统一标准的GSP管理；生产领域实行GMP管理，使药品管理可追溯到产品的流向、产品的生产过程和每一批投入的产品原料，对于提高产品质量、保障人民生命安全起到重要的作用。v货位管理v是对仓库的存储空间进行分隔，并对每一分隔单位设定唯一编号。货位管理是货物实行先进先出的基础，也为提高货物摆放、盘查、配送等实物管理水平起到重要作用。v批次管理结合货位
31、管理是应用信息化对库存实物实现精细化管理的基础，它能够使管理者一目了然的知道什么时间入库、谁生产的某批物资、放在什么地方，管理者就可以准确地按照先进先出规则发出货物，又可以准确地核算投入生产的实际成本，还可以随时跟踪和追溯质量问题，通过数据的积累还可以提供供应商管理和质量改进的数据。ABC分类管理是依据重要性原则对物料进行分类管理。一般将品种数较少（10%-20%）占用资金较大（75%-80%）的物料定义为A类；品种数较多（4060），占用资金较少（5%-10%）的物料定义为C类；其他的定义为B类。这样我们就可以对关键的品种实行重要性管理方式，而对次要的品种实行一般的管理方式，将有限的资源投入
32、关键的部位，以较少的管理成本投入并获得较好的效果。也可将库存物品按所占资金分成三类，并分别采取不同的采购策略、存储策略和管理办法，尤其是对重点物品施行重点管理的原则。v安全库存v是一种额外持有的库存,是为了应对企业的计划变更，保证企业正常生产而设置的库存保有量。它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或提前期超过期望提前期所产生的需求。安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。2.2.物料入库物料入库v做好物资入库工作，保证入库物资与采购任务单、发运单一致，质量合格，数量相符。对于出现数量不符、质量不合格的物资，如果需要让步放行，应办理相关手续
33、，同时协助采购部门做好退换货、索赔工作。v由于前面所述市场经济影响下产生了实物和所有权不同步的复杂状况，入库的因素就包含了正常采购入库、货到票未到暂估入库、代管库入库、下游步骤退货入库等多种因素，在办理入库手续时就要标明，还要在仓库区分不同区域进行管理，并分别建立台账。v物料入库的一般流程是按照采购订单收货，清点到货的供应商、物料种类、规格和数量，将物料摆放在待验区域。填写检验申请单，连同物料取样一起送交质检部门检验。根据检验结果对收到的物料进行处置：检验合格的物料办理物料入库手续；达不到质量要求的物料要求采购员进行退货/换货。v物料入库流程的管理关键点：物料入库流程的管理关键点：v1按订单收
34、货把物资入库同订单密切联系起来，就使物流管理流程同采购管理流程连接起来，供应商管理的结果能够落实在订单的配额中。2收货和入库分为两个环节的目的是为了质量把关，很多企业收货和入库为一个环节，也没有待验收隔离区，管理混乱造成跨过检验环节进行生产投入，待生产加工后发现质量问题，给企业带来很大的损失。3.3.物料出库物料出库与生产物资领用人及销售部门密切配合，做好物资的出库工作，保证出库及时，数量准确。物资的出库包括生产投入领用、产品销售发出、寄售发出等方面内容。物料出库的一般流程是根据生产订单（生产计划令）的产品用料的要求进行发料。企业企业的物料领用分为两种方式：批量配送和按单的物料领用分为两种方式
35、：批量配送和按单领用。领用。v物料出库流程的管理关键点：物料出库流程的管理关键点：1制造业在生产领用时一般实行配送模式和限额领料的管理。配送模式是把生产线零部件提前齐套准备的职能放在仓库，仓库作为配送中心不但负责储存、分拣和理货、配货和分放职能、倒装和分装、装卸搬运、送货，它还负责整个供应链的情报工作。配送中心在物流间起衔接作用，这种衔接不但靠实物的配送，也靠情报信息的衔接。v2 限额领料是制造业定额管理的主要组成部分，是通过仓库进行成本控制的重要方法，另外通过限额领料管理进行定额消耗差异分析，对不断完善材料消耗定额也有十分重要的作用。vv4.4.物料退库物料退库 退库物资分为生产过程中的退货
36、和销售的退退库物资分为生产过程中的退货和销售的退货两种情况货两种情况：生产过程中的退货是加工过程中由于订单的更改、技术图纸改变、质量问题、计划不准确等原因产生的退货；销售退货是订单改变或出现质量问题产生的退货。退货处理一般要经技术检测（或服务）后将物料连同退货单一起到仓库退货，仓库保管员接收退货物料，同时要依据检验报告的结果进行下一步转储处理。v生产过程产生的退库主要的转储方向有：生产过程产生的退库主要的转储方向有：v1合合格格库库存存，合格的物料或在产品，转储到合格品区域。v2待待修修库库存存，有质量缺陷但可以利用的零部件，转储到待修区域，通知生产单位进行返修处理。v3废废品品，对于严重质量
37、缺陷的产品，放置在废品区域，向供应商进行退货、索赔；等待加工单位质量处理结果。4 4 待处理库存待处理库存，对于由于技术变更造成的暂时无法使用的物料单独做出标示，以利于以后的材料代用。基基于于客客户户退退换换货货的的收收货货，一一般般也也要要进进行行复复检检，经经过过复复检检或或原原检检验验报报告告的的判判断断结结果果，主主要要去去向有：向有：v1 待待修修库库存存，有质量缺陷但可以利用的产品，转储到待修区域，通知生产单位进行返修处理。v2 废废品品区区域域，对于严重质量缺陷的产品，放置在废品区域，等待质量处理结果。v所所有有退退库库物物资资入入库库后后，进进入入下下一一步步相相关关的的处处理
38、流程：理流程：v1 产成品返线生产流程。v2 索赔物料处理流程。v3 待处理物料的处理流程。v4 管理追踪订单。v5 发票处理。v由于退库是物流和业务处理同主营业务流程的逆向运动，影响因素相当复杂，往往处理起来十分棘手，稍有拖宕就会一方面形成呆滞物资；一方面造成责任追溯落空；还会影响客户的满意度，导致企业形象受损。因此企业不仅要及时的进行退库处理，还应该建立退库原因的统计分析体系，分类型进行跟踪累计，用于对上游工作质量评价考核，同时还可以尽快找到关键的改进方向，便于采取相应措施，使管理得到提升。v5.5.盘点盘点 定定期期对对库库存存物物资资进进行行盘盘点点工工作作，出出现现盘盘赢赢、盘盘亏亏
39、情情况况时时应应分分析析原原因因。盘点作业的目的：确定现存量，并修正库存；检查商品储存管理情况，发现潜在的问题；对库房管理水平进行评估，发现管理上的问题。库存资产是企业资产的重要组成部分，又是生产经营全过程的蓄水池，所以库存物资账、卡、物必须保持一致，数据的适时、准确、真实对生产组织、订单及时交付、市场产品销售至关重要，因此定期进行盘点、对账、查找原因、盈亏及时处理是十分必要的。v6 6呆滞物资处理呆滞物资处理 定期进行各种物资的库龄分析，及时发现呆滞物资，分析产生原因，确定责任部门和责任人，及时上报相关部门；呆滞物资处理报告经相关领导审批，由呆滞物资处理部门通过出售、代用、置换、报废等手段处
40、理，及时化解不良库存；同时，追溯形成原因，完善相关业务流程，追究相关人员责任。v呆滞物料指物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。v呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。呆滞物料的处理策略有以下几点：v1 1）工艺更改、设计变更产生的呆滞物料工艺更改、设计变更产生的呆滞物料 由于科技的快速发展导致一些零部件、电子元器件更新换代很快；也可能是政策的变化使很多不符合标准的
41、物料立刻被取代；设计开发部门因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更等都会产生一些呆滞物料。因此变更时必须填列工程变更通知书，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用，近期无使用可能的进入市场调剂或出售。v）预测不准或订单变更产生的呆滞物料）预测不准或订单变更产生的呆滞物料 目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。
42、销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。同时通知仓库负责暂存或报废或出售。3)客户退货产生的呆滞成品客户退货产生的呆滞成品客户退货的成品，经过质检部门确定，只需返修即可再次发货的，应尽快安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，应在其他客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需填列呆滞物料处理单，经批准采取折价促销等方式盘活资产。4)采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料设置采购宽量的目的是为了补充安全库存量采购宽量标设置采购宽量的目的是为了补充安全库存量采购宽量标准应适时更改，只能
43、对常用件、易损件、通用件、价格准应适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，至少每月排查一次该宽量及波动大物料设定采购宽量，至少每月排查一次该宽量及安全库存量，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的安全库存量，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其他物料一律不设采购宽量，也不设安全库存前提。其他物料一律不设采购宽量，也不设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，则填列呆滞物料处
44、一直未能消化，而变成呆滞物料，则填列呆滞物料处理清单报批后进行代用、调剂、销售等处理。理清单报批后进行代用、调剂、销售等处理。7统计分析统计分析库存管理的统计分析包括：安全库存额度、库龄分析、代用料分析、供应及时率等。利用库存业务处理的信息，运用统计学方法，是企业进行数字化管理的重要组成部分。物流是企业经营流程的实物显现，企业运营过程中很多控制点都在仓库业务处理之中，这些信息非常宝贵，从中能够得到规律性和趋势发展的走向。例如：v安全库存额度的管理必须依靠消耗量和提前期的数据：安全库存安全库存=（预计最大消耗量平均消耗量）（预计最大消耗量平均消耗量）*采购提前采购提前期期如果用统计学的观点可以变
45、更为：安全库存安全库存=日平均消耗量日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准一定服务水平下的前置期标准差差按以上公式确定安全库存就更加需要完整的数据积累。v库龄分析对于掌握各种物资流转情况，制定采购计划，确定库存策略，确定呆滞物资都是必不可少的。v代用料分析可以了解采购计划和生产实际需求的差异；也可以掌握技术设计和市场供应的偏差；还可以为企业实施标准化、通用化技术战略提供依据。v供应及时率、车间作业计划、销售发货计划的响应和满足度分析可以观察整个运营过程是否以客户为中心、以订单为龙头的生产模式，每个环节的响应速度如何，提高效率的瓶颈在哪里。v总之传统的库存管理希望解决的基本问题是：何时订货和定
46、多少货，旨在“保障供应而储备量最小”；而现代的库存管理关注的重点则增添了在“哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配”等新内容，其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应，使得总成本最低”。现代企业运作对库存管理提出了更高的要求，管理者必须依靠科学的方法和信息技术保证企业物料的供应和产品的分配像流水线一样顺畅，使库存周转更加迅速。库存管理存在的问题由于中国企业IT技术应用水平低、管理模式落后，库存管理普遍存在以下问题：v库存管理仍停留在传统的物料保管职能，缺乏现代物流管理对生产经营的管理控制和制约功能。v库存常常与生产、销售、采购、财务、仓储、质检等功能分离。v库存信息处理速度低而且易出
47、错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性。v为了快速响应客户的要求，企业经常需要保持高库存水平。v价值流难以实现与物流的同步管理（手工管理时，财务账和库存账是独立的两本账）。v难于管理多种形式的存货（如寄售库存）；缺乏监视在途物料、库存物料转储的能力；难以进行收货、出库的有效管理（库存、转走、质检、冻结）。2.5生产管理v产品制造过程是制造业企业经营活动的产品制造过程是制造业企业经营活动的基础。基础。v产品制造是将原材料等投入转化为企业产品的过程，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质
48、，是输入向输出的转化。v传统的以大规模生产模式为基础的制造业的生产模式和管理方式正在受到越来越严峻的挑战。这些挑战表现在:v客户对商品的个性化需求越来越高客户对商品的个性化需求越来越高v企业经营环境的网络化和全球化，使企业经营环境的网络化和全球化，使“虚拟虚拟制造制造”成为可能，生产外包成为制造业的流成为可能，生产外包成为制造业的流行趋势。行趋势。v对客户需求多样性的快速响应能力和制造资源的网络化环境，对企业生产管理提出了更高的要求，无论是发包企业还是接包企业，都必须对自己可控的制造资源有越来越强的管理和控制能力。现代制造业企业的生产管理目标是以低廉的成本、合适的质量，按时、按量提交市场需要的
49、产品。生产管理的重点是统一的计划体系，统一调度企业的制造资源（物料、设备和人力等），提高产品的准时交付率；同时充分发挥资源的效能，降低生产成本，为企业创造良好的经济效益。2.5.1生产管理的职能生产管理的职能生产管理流程:企业生产管理的职能主要有生产计划制定、生产过程管理、生产统计分析和设备管理、质量控制。具体内容如下：v1生产计划生产计划企业的产品制造过程是将各种原材料、辅助材料通过一定的工艺制造和装配，转化为客户需要的产品，是一个非常复杂的过程。这个过程涉及企业产品研发和工艺设计、物料采购和配送、生产组织、外协委托加工、设备管理、质量检验和控制、库存管理等多部门、多个管理环节的通力协作和配
50、合才能完成的复杂过程，任何一个环节的延误都会造成生产过程的停滞，因此统一的计划体系对于企业是非常重要的。v企业统一计划体系的关键点是各个计划的统一性和相关性。企业统一计划体系如图2.6所示。图2.6 企业统一的计划体系 v为了保证作业计划的可行性，在计划下达前需要对生产能力和需求进行平衡。能力平衡又分为两个层次，能力平衡又分为两个层次，粗能力平衡和细能力平衡。粗能力平衡和细能力平衡。v粗能力平衡是对主生产计划的，从企业整体的能力判断生产的瓶颈所在，提出切实可行的制造、委托加工的解决方案；v细能力平衡是针对作业层次的，根据每个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需