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1、绩效管理讲座讲座要点讲座要点l一、绩效考核面临的问题一、绩效考核面临的问题l二、绩效、绩效管理、绩效考核二、绩效、绩效管理、绩效考核l三、如何设立绩效考核指标三、如何设立绩效考核指标l四、绩效管理的实施四、绩效管理的实施l五、绩效考核方法五、绩效考核方法l六、绩效考核常见心理误差与解决六、绩效考核常见心理误差与解决人的一生是一个不断评价他人人的一生是一个不断评价他人和被他人评价的过程和被他人评价的过程一个观点一个观点这说明了：1、评价很重要、评价很重要2、评价具有延续性、评价具有延续性3、评价是双向的、评价是双向的l一个国有企业绩效考核案例l由公司高层领导与相关职能部门人员组成考核小组。l中层
2、干部的考核是由被考核者述职、民意测评、征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见。l考核内部包含：被考核单位的经营管理情况；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。l业务人员的考核是经营指标的完成情况。l非业务人员的考核采用排序法。l效果：第一年声势浩大、轰轰烈烈，领导满意，员工尚认同；第二年丧失了第一次时的热情；第三年、第四年敷衍了事。点评点评l误区之一：对考核定位的模糊与偏差l误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性l误区之三：考核周期的设置不尽合理l误区之四：考核关系不够合理l误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好一、绩效考核面临的问题一、绩效考核
3、面临的问题绩效考核是HR人员心中永远的痛想做做不好，还非要做不可，员工对绩效考核的结果从来都不满意。主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、评优、培训的机会，有时又变得命运有关，晋升、奖金、评优、培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；一线经理最烦恼的事情是什么需要深
4、入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；不知
5、道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。考核为什么不受欢迎考核为什么不受欢迎l1、考核自身l量表带有一定偏差，没有考核周边绩效l2、评估者角度l3、被评估者角度l归因偏差公平理论绩效考核伤了小李的心绩效考核伤了小李的心l在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A（考核分五级，A：杰出；B：良好；C
6、：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。l小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平。l下午生产部的一个同事告诉他，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。小李听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，这并不是嫉妒他，而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上
7、网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D。我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？公平理论公平理论亚当斯研究人是怎样感到公平与否的，不公平会产生什么后果。亚当斯认为：人们判断公平与否，用的是相对值，不是绝对值。自己的收入他人的收入自己的支出他人的支出公平的形式公平的形式l外部公平l内部公平l团队公平l个人公平公平理论中的几种主要比较方式公平理论中的几种主要比较方式觉察到的比率比较觉
8、察到的比率比较员工的评价员工的评价（所得（所得A/付出付出A）（所得（所得B/付出付出B）不公平（报酬过低）不公平（报酬过低）公平公平不公平（报酬过高）不公平（报酬过高）A代表某员工代表某员工 B代表参照对象代表参照对象不公平的后果不公平的后果（1）努力改变自己的收支状况：增加收入或减少支出（2）努力改变他人的收支状况：减少收入或增加支出（3）发牢骚，制造人际矛盾，甚至放弃工作（4）自我调节：自我安慰，自我解释。选择另一比较对象（5）心理障碍不论出现以上哪一种结果，都是不好的减少不公平的措施减少不公平的措施（1）减少比较范围，限制比较，采取模糊（2）严格科学的考核（3）提高管理水平（4）端正领
9、导作风二、绩效、绩效管理、绩效考核（一）什么是绩效（一）什么是绩效l绩效是反映人们从事某种活动所产生的成绩和效果l三种理解：l一是工作产出或结果l二是工作行为l三是与工作相关的员工个性特征或特质l任任务务绩绩效效与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。l周周边边绩绩效效员工在工作过程中所表现出来的行为，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。l管理上一般将绩效分为企业、团队、个人三个层面l企业绩效企业管理活动的效果和效率l团队绩效主要由团队的合作程度所决定的（团队素质）l个人绩效就是个人是否按照
10、规则去做事，以及其效果与效率。是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质团队素质企业核心竞争能力个人行为团队合作企业行为个人绩效团队绩效企业绩效投入转换（过程）产出企业绩效与个人绩效的关系2、绩效的特征、绩效的特征1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西；2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的；4）绩效应当体现投入与产出的对比关系；5）绩效应当有一定的可度量性。1、何为
11、绩效管理？所所谓谓绩绩效效管管理理，就是为了更有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩绩效效管管理理是是一一个个持持续续的的管管理理过过程程。所谓持持续续是指它不仅仅是一种评价及奖励计划，而是融入员工的日常行动和行为之中，要求管理者与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高。绩效管理是建建立立共共识识的过程。组织与员工都明确要实现的目标及实现途径。组织首先应把目标与关键成功因素具体化为工作绩效指标，然后通过沟通让员工理解工作绩效标准或成功标准是什么，通过什么途径、方式或努力能达到这些标准。（二）绩效管理2、绩效管理是一
12、个完整的系统在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，就企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等形成共识，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的目标。绩效绩效管理管理的角色的角色总经理总经理人力资源经理人力资源经理直线部门经理直线部门经理员工员工绩效管理的角色定位 1.1.总经理总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展；赞助，支持，推动绩效管理向深入开展；2.2.人力资源经理：人力资源经理：设计绩效管理实施方案，提供有设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理
13、的咨询，组织绩效管理的实施；关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；3.3.直线部门经理：直线部门经理：执行绩效管理方案；对员工的绩执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈；效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈；4.4.员工：员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；绩效管理的角色定位3、绩效管理是一套完整的、绩效管理是一套完整的P-D-C-A的循环体系的循环体系l绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程l所谓P-D-C-A循环即是l计划（Plan）l实施（Do）l检查（Check）l调整（Adjust）l落实到绩效管理上就
14、是制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与提高的四步一循环。制定绩效计划指导绩效改进提供绩效反馈实施绩效评价进行持续沟通绩效管理循环系统绩效计划PerformancePlanningPerformancePlanning绩效管理PerformancePerformanceManagementManagement绩效改进PerformancePerformanceFacilitationFacilitation绩效考评PerformancePerformanceReviewReview美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，绩效管理可以达到以伊凡斯维其认为，绩效管
15、理可以达到以下八个方面的目的：下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、就员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效管理的意义绩效管理的意义（三）绩效考核（三）绩效考核l绩效考核绩效考核l又称业绩评价，是指对被考核者完成岗位工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。l考核是对素质、态度、绩效的
16、综合评价考核是对素质、态度、绩效的综合评价。l不仅对被考核者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被考核者的态度、表现和影响给予关注。l合理的绩效考核体系要求合理的绩效考核体系要求l必须建立在工作分析基础上l应集中于那些影响组织绩效成功的因素绩效成功的因素，而不是与绩效无关的特征l必须保持一致性、可比性和连续性。绩效考核中常见的问题绩效考核中常见的问题l一、一、首先，在理念上重考核而轻改进。首先，在理念上重考核而轻改进。l二、二、其次，在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性其次，在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性l实践中最常见的错误主要有三类：实践中最常见的错误主要有三类：一是追求大而全，指标过多二是
17、指标之间相互抵触、缺乏协调性。三是忽视反映绩效达成情况的信息来源。l三、三、最后，在制度层面上缺乏规范性。最后，在制度层面上缺乏规范性。绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理l1、指导思想的转变l绩效考核关注对员工绩效的控制，通过某些测量手段，找出员工个人绩效与组织期望之间的差距，并从组织单一的角度寻找减少这一差距的途径，而绩效管理关注的是员工发展与组织发展的整合，通过指导促进个人与组织绩效的改进和提升。l2、管理重心的转变l绩效考核强调的是事后的控制，绩效管理则强调对员工在组织中的活动全过程的控制与行为调节。l3、经理人员的角色的不同l绩效考核中经理人员是评判员，而绩效管理要求经理充当教练的角
18、色。l4、人力资源部门的角色l传统绩效考评体系中，人力资源部门是主体，负责体系设计和实施，直线经理协助、配合人力资源部门完成绩效评价程序。而在绩效管理系统中直线经理是主体，他们在体系设计、运行与改进中拥有主导权，人力资源部门提供咨询、服务和专业技术支持。l5、员工的角色l传统绩效考核体系往往注重对员工日常行为的控制，但往往事与愿违，绩效管理则强调员工的参与，把个人发展与组织统一起来。三、如何设立绩效考核指标l（一）绩效成功的因素（一）绩效成功的因素l员工绩效的好坏不是由单一因素决定的，主要来自三个方面：个体、组织、工作l可表述为如下公式：lPf（I,O,T）l此式表明，员工绩效是个体、组织、工
19、作这三个变量的函数，正是这三个方面独立的因素相互影响、相互作用，最终产生了现实的员工绩效。能力、态度、性格等个人因素群体压力、激励、组织文化、绩效考核等组织因素员工绩效任务、环境、工作方法等工作因素1.个体因素个体因素l个体因素包括l能力、态度、性格l能力因素l能力是个体顺利完成某种活动、某项任务的个性心理特征。通常可分为一般能力和特殊能力。l一般来说，在其他因素不变的情况下，员工能力与绩效成正比。l为了提高员工绩效，组织应特别注意员工能力的运用和培养，要做到：l1）职能匹配l2）对员工进行科学合理全面的能力培训态度因素态度因素l态度是个人对待外界对象较为稳固的、由认知、情感、行为倾向三种成分
20、构成的内在心理倾向。l态度通过以下六种方式直接或间接地影响着员工的绩效。l态度与学习效率l态度与工作效率l态度与社会性认知与判断l态度与忍耐力l态度与团队的相容和凝聚力l态度与激励作用性格因素性格因素l性格是一种复杂的心理现象，每个人在社会生活中，通过认知、情感、意志等心理过程来反映客观事物，这些反映被保留和巩固下来，逐步形成个体对客观事物的态度体现，并反应在个体待人、接物和处事等行为方式上，这就是性格。l按照理智、情绪、意志三者哪个占优势来划分，可分为理智型、情绪型、意志型；l按照心理活动的倾向性可分为外倾型和内倾型；l按照个体的独立性程度可分为顺从型和独立型。气质类型特征胆汁质直率、热情、
21、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变化剧烈，具有外倾性多血质活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往、注意力容易转移、兴趣容易变换，具有外倾性粘液质安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露、注意力稳定难于转移、善于忍耐，具有内倾性抑郁质孤僻、行动迟缓、善于观察细小事物、情感发生较慢但持续很久、体验深刻，具有内倾性l性格并无好坏之分，但那些包含积极的、主动的、令人奋发向上的思想和行为的性格无疑将有助于员工绩效的提高。l从性格因素上考虑，为了实现更高的员工绩效，组织应该做到：l1）准确把握员工的性格特点，知人善任1.不同气质类型的人适合从事不同类型的工作1.多血质管理工作2.胆汁质营销工作3.粘液质
22、技术、财务工作4.抑郁质在企业较难安排352.不同气质类型的人组成工作小组效率较高1.简单工作同质群体较好2.复杂工作异质群体较好l2）针对员工性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格2.组织因素组织因素l群体压力因素l激励因素l绩效考评因素l组织文化因素3.工作因素l任务本身因素l工作方法因素l工作环境因素（二）关键绩效指标法（二）关键绩效指标法l1 1、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPI）lKPI是指对企业动作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对企业内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作目标
23、的工具。lKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。l通过KPI可以落实企业目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进公司和员工绩效改进和提升。l定量化和行为化是KPI的两个基本特征。l也就是说，KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的，如果定量化和行为化都无法满足，那么就不是符合要求的KPI。q2 2、为什么要选择关键、为什么要选择关键绩效指标？绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系
24、采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”q关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？l绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPIl符合20/80法则l被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3
25、.KPI3.KPI的三个层次的三个层次l绩效可分为组织绩效、团队绩效、个人绩效l组织绩效企业级KPIl团队绩效部门级KPIl个人绩效个人级KPIlKPI分为三个层次，但并非说明相互之间是完全独立的，组织绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的是为了提高组织绩效。因此，对个人进行考核，即要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门的KPI。华为职能部门绩效考核案例华为职能部门绩效考核案例人力资源部招聘专员关键业务指标l模糊模糊l有没有及时填补公司的岗位空缺l定性定性l是否招到人l招到几个人lHR信息的管理与上报信息的管理与上报l有没有上报l考核等级考核等级l无结果l清晰清晰l1、满足公司某部门人力需
26、求，l2、完成人力资源管理工作，l3、完成对新进员工的入职培训。l定量定量l招聘成功率l新聘员工的离职率lHR信息的管理与上报信息的管理与上报l人力资源信息与实际情况的吻合程度l员工信息是否及时更新l是否按时上报l考核等级考核等级l实施强制分布lD档级的不得少于员工数的5%（三）关键绩效指标体系的构建原则与要点（三）关键绩效指标体系的构建原则与要点lKPI取决于组织战略目标以及部门与岗位的核心工作职责。lKPI包括指标的内容和指标的标准两个方面。l指标内容是从哪些方面对工作产出进行衡量工评估解决做什么的问题。l标准是在各个指标上分别应达到什么样的水平解决应做到什么程度的问题。l设定KPI时指标
27、内容与标准是同时完成的。lKPI集的建立是一个渐进和积累的过程，KPI的选取，KPI的标准和权重是一个动态运行的过程。l1 1、建立关键业绩指标体系遵循的原则、建立关键业绩指标体系遵循的原则 1）目标导向：即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2）注重工作质量：因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3）可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4）强调输入和输出过程的控制：设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控
28、制。l2 2、确立、确立KPIKPI指标应把握的要点指标应把握的要点 1）把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3）指标应该可控制，可以达到。4）关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。5）对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。（四）（四）KPIKPI设定的步骤设定的步骤l1、公司级KPI的建立l基本方法：l标杆基准法l是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望的企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展
29、的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方案。l平衡记分卡法l成功关键因素分析法平衡计分卡法（平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。所谓平衡是指长期与短期目标之间、外部计量（股东和顾客）和关键内部计量（内部流程和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。平衡计分卡以其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观点受到企业的重视，其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与
30、成长。财务指标我们怎样满足股东顾客指标顾客如何要求我们创新与学习指标我们能否继续持续创造价值经营过程指标我们必须擅长什么1、平衡计分卡四个方面绩效测评指标关系示意图、平衡计分卡四个方面绩效测评指标关系示意图客户指标客户指标送货准时率、客户满意度、产品退货率、送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等合同取消数等经营过程指标经营过程指标生产率、生产周期、成本、合格品率、生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等新产品开发速度、出勤率等学习与成长指标学习与成长指标将注意力引向企业未来成功的基将注意力引向企业未来成功的基础，础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。涉及人员、信息
31、系统和市场创新等问题。财务指标财务指标销售额、利润率、资产利用率等。销售额、利润率、资产利用率等。2、平衡计分卡指标分解33、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标选择一套指标成功关键因素分析法
32、成功关键因素分析法l成功关键因素分析法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，l其关键是要寻找企业成功的关键要素，并对企业成功的关键要素进行重点监控，通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。l成功关键因素分析法的步骤l1、鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。l涉及三个方面：l这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；l分析在这些成功要素中，哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为企业持续成功的障碍；l根据企业的战略规划，确定未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什
33、么。客户服务市场领先组织建设利润增长企业成功某企业成功关键因素分析l2、对成功要素进行分解，即确定KPI具体要素。l如市场领先可以分解为市场竞争力、市场拓展力、品牌影响力；l客户服务可通过客户满意度来体现；l利润增长可以分解为应收账款、费用控制和纯利润；l组织建设则具体分解为人员、纪律、文化三个大的方面。l3、进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。l对于一个成功要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多的指标进行筛选，以最终确定KPI。l如市场拓展力可以通过新客户数量和新业务收入增长2个指标来体现；l市场竞争
34、力可通过当期接待人次和当期营业收入来体现。2 2、部门、岗位级、部门、岗位级KPIKPI的建立的建立l1）、详细描述部门和岗位工作职责。l（1）确定部门基本职责。根据组织战略目标与部门设置情况，根据部门间工作业务流程关系，确定每一部门的基本职责。l办公室工作职责l协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；l组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；l起草公司文件；l管理公司综合档案、机要档案和印章；l办理公司工商注册、变更、年检等事务；l接待公司来访客人、组织安排公司会议及重要活动；l督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；l负责公司法律事务；l管理和发放低值易耗品、办公用品；l车辆及驾
35、驶员的管理工作；l董事会办公室日常工作；l公司的各项对外宣传工作。部门指标侧重指标名称市场部市场占有率指标销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率依据部门承担责任的不同建立KPI
36、体系示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任责任预算费用控制、支出审核失误率、资金高度达成率等人力资源开发依据战略要求保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人员流失率等市场类营销支持及时有效在为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率等营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖率承担责任销售
37、目标达成率、销售费用增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率等采购保障原材料的有效供应，对原材料的质量以及供应的及时性有效性承担责任采购任务达成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率等技术类工艺技术从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作、保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任设计及时率、技术服务满意度、生产设备技术故障时停时台数等研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、项目及时完成率依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系示例l（2）确定岗位具体职责。l根据部门内的岗位设置情况
38、以及不同的岗位间的工作业务流程关系，把部门的职责分解到各个岗位上，通过工作分析，明确每一岗位的具体职责，为每一岗位建立规范的工作说明书。l办公室秘书工作职责l起草、录入和打印文件；l起草日常信件、通知；l会议记录；l收发传真、信件；l接收并分发文件；l安排会务；l购买车、船、飞机票；l打电话和接电话；l整理并保管各种公文档案；l接待来客。l2）提取工作要项l工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。l在明确了工作职责基础上，管理者与被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。l确定工作要项的方法：l（1）管理者与被管理者共同拟定初稿，然后所有有关人员讨论直到意见一致；l（2）管理者拟定
39、初稿，被管理者提出改进意见进行修改，直至双方接受；l（3）被管理者拟定初稿，管理者提出修改意见，直至双方接受。l办公室秘书工作要项：l起草文件、会务、票务、接待、档案管理。3）建立）建立KPIl每一工作要项就是一个KPI。lKPI要符合数量化和行为化的标准，否则就不能作为KPI。lKPI有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。指标类型举例数量产量、销售额、回款数、市场占有率、利润等质量合格率、差错率、完好率、顾客满意度、投诉率等成本单位产品成本、人均费用、费用控制时限及时性、供货周期工作要项关键绩效指标（KPI）起草文件错误率、及时性（是否在规定时间内完成
40、）、主管满意度会务安排会前准备是否周到（是否因准备不充分使会议中断）、会议过程中突发事件的处理票务购买及时性、差错率、客户（出差人员）满意度接待及时性、客户满意度、费用控制档案管理完好率、泄密事件、借阅及时性办公室秘书的KPIl4）确定不同指标权重l不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重不一定相同，通过权重的设定以对员工行为起到引导作用。l5）确定绩效标准l对于量化的绩效指标，设定的绩效标准通常是一个范围，这个范围的下限即基本标准，上限即卓越标准。l基本标准是被考核对象必须达到的水平，如果被考核者的绩效表现低于标准的下限，表明存在绩效不足问题，须进行改正，反之若高于上限标准，则说明考核对象做
41、出了超过期望水平的卓越表现。制定绩效计划指导绩效改进提供绩效反馈实施绩效评价进行持续沟通四、绩效管理的实施过程 1.1.员工的主要工作任务是什么；员工的主要工作任务是什么；2.2.如何衡量员工的工作（标准）？如何衡量员工的工作（标准）？3.3.每项工作的时间期限？每项工作的时间期限？4.4.员工的权限？员工的权限？5.5.员工需要的支持帮助？员工需要的支持帮助？6.6.经理如何帮助员工实现目标？经理如何帮助员工实现目标？7.7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；（一）制定绩效计划制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级或经理就
42、工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标、达成共识的过程。在这个过程中，经理和员工需对以下问题进行沟通并确定局面计划。绩效标准绩效标准l绩效标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则，也则是组织希望员工达到的绩效水平，需符合以下要求：l1、一致性。绩效标准应与组织的战略、目标、文化保持一致。l2、有效性。绩效标准应涵盖绩效的所有相关方面，即包含所有与工作绩效相关的信息。l3、可靠性。l4、可接受性。l5、明晰性。（二）持续不断的沟通沟通包括三个方面：1、经理或主管应对工作进展情况、潜在障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行全面交流和沟通，保证员工顺利完成工作任务并达到应有的
43、绩效水平。2、绩效沟通贯穿绩效管理过程，而不是在某个时点、某个环节上的交换信息。承担联系其他四个环节的桥梁作用。3、持续沟通应该鼓励员工参与，突出员工自我评价、自我管理的作用。（三）实施绩效评价（三）实施绩效评价l绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。l包括：l选择评价指标与测量方法l绩效信息的收集与分析l选择评价主体与客体l绩效评价的结果运用等内容。考核主体的选择考核主体的选择l直接上级l同级同事l考评者本人l下级l顾客1、考核的执行者、考核的执行者l考绩的执行者五类人，即直接上级、同级同事、被考评者自身、所管理
44、的下级、外界的人事考绩专家或顾问。一个合格的考评者应当满足的理想条件是：（1）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策；（2）熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有近距离密切观察其工作的机会；（3）公正客观，不具偏见l1）直接上级执行考绩符合头两条，对下属工作及表现熟悉，但有时会掺入个人感情色彩。l2）同级同事考绩同事之间平时一起工作，工作性质相近，彼此了解，但易受感情左右，使考评主观、片面，当工作具有竞争性时，更易如此。同级之间要求相互间有一定的工作交往与协作，而不是不相关的。l3）被考评者本人即自我鉴定，被考评人自我陈述。自我考核可使被考评者感到满意
45、，抵制少，且能有利于工作的改进。不过自评时，本人对考评维度及权重的理解可能与上级不一致，常见的是自我考绩的评语优于上级。l4）下级给上级考评他们对自己的上级的行为较为敏感，且“众目睽睽”旁观者清。有相当一些人不太主张用此法，这是因为：（1）下级若提了上级缺点，怕被报复，给小鞋穿，所以只报喜不报忧（2）下级还易于仅从此上级是否照顾自己个人利益判断其好坏，对坚持原则，严格要求而维护企业利益的上级评价不良（3）对上级来说，常顾虑这会削弱自己的威信与奖惩权（4）考绩由下级来做，可能在管理中缩手缩脚，充老好人，尽量少得罪下级，使管理工作受损l5）外界考绩专家或顾问这些人专攻此道，有考绩方面的专门技术与经
46、验，在公司中无个人纠葛，较易做到公正。考评者欢迎：可省去本应自己考绩所需的时间，可免去不少人际矛盾；被考绩者也欢迎：专家较易做客观公正；公司也欢迎：专家的考评方法与标准是一致的，具有可比性，而且也较为合理；成本代价较高，对专业可能不内行。实情难以有深入的了解。360360度考核度考核l360度考核也称全视角考核，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。（四）提供绩效反馈（四）提供绩效反馈l绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通，使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点。l绩效反馈需要三个
47、方面的支持：l反馈手段：主要手段是绩效面谈，可以设立“投诉”“复核”等渠道和制度。l反馈机制：建立正常的反馈制度，反馈制度化。l反馈环境和氛围：创造良好的反馈环境和氛围。1、使部属对其绩效表现好坏的原因，及工作表现上的优点有更清楚的认识2、提供一个良好的沟通机会，以了解部属工作所面临的情况及需要哪些协助3、以绩效考评的结果为基础，由主管与部属共同规划未来的工作计划与绩效目标绩效面谈的意义绩效面谈的意义暖场说明面谈目的告知考评结果部属自述原因 主管听取意见探讨沟通订定下期目标确认绩效面谈内容结束面谈绩效面谈流程表绩效面谈流程表绩效考核面谈：要求与原则绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈了解考核面
48、谈l考核面谈之目的在于讨论工作考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；的问题；l考核面谈是注重在未来要做的，考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。而不是既往已做的。l当然，讨论未来要做的工作仍当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。少不了要以过去的表现为基础。考核面谈原则考核面谈原则l建立并维护彼此的信赖建立并维护彼此的信赖l清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的l鼓励部属说话鼓励部属说话l倾听而不要打岔倾听而不要打岔l避免对立与冲突避免对立与冲突l集中在绩效，而不在个性性集中在绩效，而不在个性性格格l集中于未来而非既往集中
49、于未来而非既往l优点与缺点并重优点与缺点并重l该结束时立刻停止该结束时立刻停止l以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈成功面谈的技巧成功面谈的技巧应用的技巧应用的技巧l坦坦诚诚相相见见，把把考考核核表表拿拿给给部部属属看看，而不要藏起来。而不要藏起来。l解释给部属听，为何你会这样考核。解释给部属听，为何你会这样考核。l要要记记住住你你的的考考核核是是暂暂时时性性的的，如如果果部部属属的的意意见见让让你你觉觉得得考考核核有有错错，你你也要乐意地去更改。也要乐意地去更改。l摘述要点。摘述要点。运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估l注重结果？注重结果？l注重实例？注重实例？l决定原因？决定
50、原因？l双向交流？双向交流？l建立目标？建立目标？l激励部属？激励部属？（五）绩效改进指导（五）绩效改进指导l绩绩效效改改进进也也称称业业绩绩辅辅导导，是是绩绩效效考考核核不不可可分分割割的的一一部部分分，也也是是组组织织倡倡导导“以以人人为为本本”，促促进进员员工工人人力力资资本本增增值值的的一一种现代管理方式。种现代管理方式。l绩绩效效考考核核政政策策通通过过对对员员工工的的工工作作评评价价，既既是是对对员员工工的的薪薪酬酬、晋晋升升、去去留留提提供供制制度度性性依依据据，同同时时又又是是推推动动员员工工绩绩效效改改进进、能力发展的动力。能力发展的动力。l绩绩效效考考核核不不是是把把员员工