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1、1计划员培训资料计划员培训资料xxxxxx计划员的岗位职责与工作内容计划员的岗位职责与工作内容l计划员岗位职责计划员岗位职责l计划在订单计划在订单发货流程中的角色发货流程中的角色l计划员计划员KPIKPI指标项目指标项目计划员岗位职责计划员岗位职责l接受销售部下达的客户订单，并组织相关部门对订单进行评审。分析产能负荷状况，做好月度产能规划、人员设备、物料采购安排（MRP)。l对客户的需求负责，保证客户出货时间与出货机种、出货数量的达成。分析客户需求的变化，依客户需求的变化及时与车间沟通，保证生产为客户所需。安排出货并跟进发货进度，处理发货异常。l依据订单，拟定公司的年度主生产排程(MPS)，月
2、度、周、日生产计划。l跟进车间的生产计划执行进度（进度管理），对生产异常情况及时组织处理。l分析车间的生产执行状况，掌握生产动态，对生产中的瓶颈问题提出解决办法及持续改善方案。l负责依据客户新品需求，组织评审；安排试产计划，跟踪试产进度、送样进度直至批量生产的整个过程。l负责组织监控新品生产前的工艺、技术、物料、模具的准备进度，反馈异常情况，并组织协调，确保试产的顺利进行。l依据月度生产计划控制合理的原材料及成品库存。计划在订单计划在订单发货流程中的角色发货流程中的角色订单订单订单评审订单评审组织召开组织召开产能规划、物料需求产能规划、物料需求拟定拟定生产计划生产计划采购计划采购计划拟定生产计
3、划、物料需求计划拟定生产计划、物料需求计划计划执行（车间生产）计划执行（车间生产）涉及生产计划拟定、涉及生产计划拟定、进度管理（设备稼动进度管理（设备稼动率、人员稼动率、异率、人员稼动率、异常处理）、生产计划常处理）、生产计划达成达成仓库仓库采购作业采购作业涉及物料需求计划拟涉及物料需求计划拟定、物料到料进度管定、物料到料进度管理理报检入库报检入库生产领料生产领料计划完成计划完成发货发货订单完成订单完成涉及发货计划的拟定、涉及发货计划的拟定、发货异常的处理发货异常的处理计划员计划员KPIKPI指标项目指标项目p订单完成率（出货机种、数量、交期的要求满足状况）p生产计划达成率（计划的前置期管理（
4、包含物料、设备、人员的准备）、进度管理、异常处理的有效与否）p计划变动次数（计划编制的合理性、可执行性、及对产能负荷的分析）p库存回转率（库存回转率=上月结存金额/本月消耗（出货）金额）p成本控制（计划的经济批量性）计划员的具体工作及如何开展计划员的具体工作及如何开展针对计划员工作职责工作内容如下：对订单的责任对订单的责任 接收销售订单组织评审（机种、数量、交期）召开订单评审会议，并回复销售部。订单变更的评审及处理。新品订单的评审及处理。出货的安排及出货异常处理。紧急订单的评审及处理。（插单）订单评审应该由计划人员组织召开，通常参订单评审应该由计划人员组织召开，通常参加人员为：技术、品质、车间
5、、采购、仓储、加人员为：技术、品质、车间、采购、仓储、销售、人力资源。评审内容为：技术力量的销售、人力资源。评审内容为：技术力量的满足情况（能否生产、能否保证品质、技术满足情况（能否生产、能否保证品质、技术人员能否满足生产需要），品质检验的满足人员能否满足生产需要），品质检验的满足状况（检验设备、检验人员的满足状况）产状况（检验设备、检验人员的满足状况）产能的满足状况（设备产能、人员产能）、物能的满足状况（设备产能、人员产能）、物料的满足情况（交期、数量、品种）、仓储料的满足情况（交期、数量、品种）、仓储能力（装具、场地、人员），后勤的满足情能力（装具、场地、人员），后勤的满足情况（水、电、气
6、、食堂）等等。况（水、电、气、食堂）等等。订单评审订单评审订单评审（计划组织）订单评审（计划组织）车间（产能负荷）车间（产能负荷）技术（技术力量、技术（技术力量、品质保证能力）品质保证能力）采购（物料的数量、采购（物料的数量、品种、交期）品种、交期）仓储（装具、仓储（装具、场地负荷）场地负荷）人力资源（水、人力资源（水、电、气）电、气）人力资源（水、人力资源（水、电、气）电、气）销售（交付能力）销售（交付能力）对于新品、订单变更、紧急插单，计划应走对于新品、订单变更、紧急插单，计划应走同样的订单评审流程。如果是新品则需要计同样的订单评审流程。如果是新品则需要计划组织新品的生产，制定新品的开发生
7、产计划组织新品的生产，制定新品的开发生产计划，严格监控计划的进度，保证客户需求。划，严格监控计划的进度，保证客户需求。计划拟定推进计划并控制进度：评审计划拟定推进计划并控制进度：评审生产生产前的准备（技术资料、品质检验、车间设备前的准备（技术资料、品质检验、车间设备人员准备、物料准备、仓储准备）人员准备、物料准备、仓储准备）试产试产送样送样批量生产。批量生产。新品开发新品开发推进计划模板推进计划模板 对生产安排的责任对生产安排的责任依据订单或销售预测做好主生产排程（MPS)包含月（年、季、月）度排产、产能 提升、设备人员需求、新品开发计划。依据订单拟定生产计划（月、周、日），物料需求计划。生产
8、进度管理、生产效率管理、生产异常管理、物料进度管理。生产计划？生产计划？生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、调查
9、和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。以及计划的实施与控制工作。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本交期、品质、成本”而计划；而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。的适切
10、准备、分配及使用的计划。计划用途：计划用途：1 1、物料需求计划的依据；、物料需求计划的依据；2 2、产能需求计划的依据；、产能需求计划的依据；3 3、其他相关计划的制定依据。、其他相关计划的制定依据。生产计划的分类：生产计划的分类：1.按时间跨度按时间跨度长期生产计划长期生产计划(1-5年年)：针对品种的升级换代、生产能力提高、厂区布置调整等具有规划性质的问题；年度生产计划（年度生产计划（1年）年）：确定年度内生产计划指标如品种、产量、质量等，同时安排产品的生产进度；短期生产计划短期生产计划：即生产作业计划，包括月度生产计划、周生产计划和日程生产计划。2.按执行单位 全厂计划 部门计划 车间
11、计划 班组计划 个人计划生产计划的任务？生产计划的任务？1 1、要保证交货日期与生产量；、要保证交货日期与生产量；（需求）（需求）2 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；（负荷分析及安排，负荷及余力管理）（负荷分析及安排，负荷及余力管理）3 3、作为物料采购的基准依据；、作为物料采购的基准依据；（物料需求计划）（物料需求计划）4 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；（库存控制）、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；（库存控制）5 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。、对长期的增产计划
12、，作人员与机械设备补充的安排。（后续预排）提出人员、设备需求等以更好的满足客户需求（后续预排）提出人员、设备需求等以更好的满足客户需求 （产能规划）（产能规划）计划管理计划管理按照计划来管理企业的生产经营活动。按照计划来管理企业的生产经营活动。内涵：过程控制(PDCA循环)计划编制、执行、检查、改进四阶段 涉及面广企业生产经营各个方面（包括全部生产要素）生产计划的模式？生产计划的模式？MRPMRP、MRPMRP、ERPERP、JITJIT等一些先进的生产技术都是由制造业发展起来的，并且在等一些先进的生产技术都是由制造业发展起来的，并且在制造业中得到最为深入与广泛的应用制造业中得到最为深入与广泛
13、的应用，因此，从制造业的生产计划与控制系统来认识现代的制造技术是自然而然的事，因此，从制造业的生产计划与控制系统来认识现代的制造技术是自然而然的事情。了解生产计划与控制系统有必要了解制造业的生产类型。制造业采用的生产情。了解生产计划与控制系统有必要了解制造业的生产类型。制造业采用的生产类型，类型，从总体上可以分为离散型和连续型两种类型。从总体上可以分为离散型和连续型两种类型。流程型如化工、制药离散型 车间任务型如机械制造每项生产任务只要求企业的部分资源将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织工艺路线灵活库存管理复杂重复生产如电视机装配加工能力和工装设备专门设定工艺路线固定生产加工时
14、间短，排队等待时间短，在制品少1.1.离散型生产：离散型生产：主要是指一大类机械加工企业。主要是指一大类机械加工企业。它们的基本生产特征是机器它们的基本生产特征是机器 (机床机床 )对工件外形的加工对工件外形的加工 ,再将不同的工件组再将不同的工件组装成具有某种功能的产品。装成具有某种功能的产品。由于机器和工件都是分立的由于机器和工件都是分立的 ,故称之为离散型生产方式。如汽车制造、飞机制故称之为离散型生产方式。如汽车制造、飞机制造、电子企业和服装企业等。造、电子企业和服装企业等。2.2.重复式生产：重复式生产：是指被加工对像不间断地通过生产设备是指被加工对像不间断地通过生产设备 ,如化工厂、
15、炼油厂、如化工厂、炼油厂、水泥厂、发电厂等水泥厂、发电厂等 ,这里基本的生产特征是通过一系列的加工装置使原材料进行规定的化学反应或这里基本的生产特征是通过一系列的加工装置使原材料进行规定的化学反应或物理变化物理变化 ,最终得到满意的产品。由于生产过程是最终得到满意的产品。由于生产过程是 24 24 小时连续不断的小时连续不断的 ,人们也称此类生人们也称此类生产为过程型或连续型。产为过程型或连续型。离散型生产离散型生产 重复式生产重复式生产工艺路线多变工艺路线多变 工艺路线固定工艺路线固定能力需求计划能力需求计划 有限顺排计划有限顺排计划按加工单下达生产任务按加工单下达生产任务 按日常量下达任务
16、按日常量下达任务生产周期不定生产周期不定 生产节拍短，稳定生产节拍短，稳定考虑批量规则考虑批量规则 按日或班产量按日或班产量物料发放涌出库领料单物料发放涌出库领料单 用反冲法登录工物料消耗用反冲法登录工物料消耗统计工时和成本统计工时和成本 用反冲法登录工时和成本用反冲法登录工时和成本按定单完工日期按定单完工日期 逐日完成逐日完成车间调度重要车间调度重要 车间调度简单车间调度简单投入投入/产出控制产出控制 主要控制产出主要控制产出生产计划的模式？生产计划的模式？表表1主要的制造企业的计划与控制技术的几个阶段主要的制造企业的计划与控制技术的几个阶段阶段阶段产生背景产生背景主要解决的问题主要解决的问
17、题主要内容与特征主要内容与特征物料的计划物料的计划20世纪世纪60年代初，多品种年代初，多品种小批量的生产模式，生产小批量的生产模式，生产中存在多余消耗和资源分中存在多余消耗和资源分配不合理配不合理原材料库存和零原材料库存和零组件投产计划、组件投产计划、产供销严重脱节产供销严重脱节以相关需求原则、最少以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础投入和关键路径为基础的物料需求计划的物料需求计划(MRP)物料物料+生产生产能力能力+资金资金的计划的计划企业竞争环境的恶化，企企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化大、对制造资源计划细化和精确化的需求和精确
18、化的需求生产能力不平衡生产能力不平衡生产与其他业务生产与其他业务环节脱节特别是环节脱节特别是资金控制问题资金控制问题人力和设备等更多资源人力和设备等更多资源的计划与控制（闭环的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的）、制造范围的资金控制，升级为制造资金控制，升级为制造资源计划（资源计划（MRP）整个企业范整个企业范畴的资源计畴的资源计划划MRP的概念产生后的的概念产生后的10年间，企业计划与控制的年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟原理、方法和软件都成熟和完善、新的管理方法如和完善、新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略，新的管理思想和战略如如CIMS和精益生产和精益生产LP的出的出现
19、现管理整个供需链、管理整个供需链、企业整个资源环企业整个资源环境的整合问题境的整合问题计划和控制的范围从制计划和控制的范围从制造延伸到整个企业、资造延伸到整个企业、资源计划的原理和方法应源计划的原理和方法应用到非制造业及企业资用到非制造业及企业资源计划（源计划（ERP）生产计划的模式？生产计划的模式？（1 1）MRPMRP（Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning，物料需求计划），物料需求计划）MRPMRP是制造业计划与控制技术的早期阶段，是为解决原材料库存和零组件投产是制造业计划与控制技术的早期阶段，是为解决原材
20、料库存和零组件投产 计划问题而发展起来的。计划问题而发展起来的。MRPMRP明确指出生产必须以市场需求为导向，明确指出生产必须以市场需求为导向，把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求（即形成商品的产品）称之为把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求（即形成商品的产品）称之为“独立需求独立需求”，把为产品出厂所需用的一切物料称之为把为产品出厂所需用的一切物料称之为“相关需求相关需求”；阐述了物料存在的相关；阐述了物料存在的相关性。性。它建立以时间为坐标的产品结构模型，并将要销售的产成品、生产物料和采购它建立以时间为坐标的产品结构模型，并将要销售的产成品、生产物料和采购物料分成为三层。物料分成为
21、三层。产成品、采购件和加工件都集成在一个模型中，能够实现生产计划和采购计划产成品、采购件和加工件都集成在一个模型中，能够实现生产计划和采购计划同步生成和调整。同步生成和调整。MRPMRP所依据的管理理念主要是：所依据的管理理念主要是：供应必须与需求平衡，即供需平衡原则，供应必须与需求平衡，即供需平衡原则，优先级计划原则（生产与供应计划必须根据需用时间和数量来确定优先顺优先级计划原则（生产与供应计划必须根据需用时间和数量来确定优先顺序）。序）。这两条简单明了的理念适合任何制造业企业。这两条简单明了的理念适合任何制造业企业。生产计划的模式？生产计划的模式？（2 2）MRP IIMRP II（Man
22、ufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning，制造资源计划），制造资源计划）MRP IIMRP II通过具有成本属性的产品结构（成本物料单），赋予物料以货币价值，通过具有成本属性的产品结构（成本物料单），赋予物料以货币价值，实现了资金与物料静态信息的集成。实现了资金与物料静态信息的集成。MRP IIMRP II系统的成本计算是在正确产品结构的基础上进行的；通过定义物料流系统的成本计算是在正确产品结构的基础上进行的；通过定义物料流动的事务处理（如物料位置、数量、价值和状态的变化），动的事务处理（如物料位置、数量、价值和状态
23、的变化），对每一项事务处理赋予代码，定义会计科目上的借、贷方关系，实现了资金对每一项事务处理赋予代码，定义会计科目上的借、贷方关系，实现了资金流同物流的动态信息集成的问题，做到财务与业务同步，流同物流的动态信息集成的问题，做到财务与业务同步，随时将经营生产状况通过资金运行状况反映出来，提供给企业的决策层，以随时将经营生产状况通过资金运行状况反映出来，提供给企业的决策层，以便不误时机地纠正和处理。便不误时机地纠正和处理。MRP IIMRP II在在MRPMRP基础上主要增加了管理会计的应用。基础上主要增加了管理会计的应用。生产计划的模式？生产计划的模式？（3 3）ERPERP（Enterpris
24、e Resources PlanningEnterprise Resources Planning，企业资源计划），企业资源计划）要把信息集成的范围扩大到企业所有的上下游，也就是同企业所有的供应商和要把信息集成的范围扩大到企业所有的上下游，也就是同企业所有的供应商和客户实现信息集成；客户实现信息集成；“管理整个供需链管理整个供需链”就是就是ERPERP（企业资源计划）要解决的问题。（企业资源计划）要解决的问题。ERPERP完全建立在信息技术和网络通信技术的迅猛发展与企业业务流程的改进和优完全建立在信息技术和网络通信技术的迅猛发展与企业业务流程的改进和优化的基础之上。化的基础之上。从从MRPMR
25、P到到ERPERP的发展过程，就像水的波纹一样，由中心逐渐向外扩张。的发展过程，就像水的波纹一样，由中心逐渐向外扩张。我们说我们说MRPMRP是制造业是制造业ERPERP的核心，因为它就是处在水波的中心，而且波纹首先就的核心，因为它就是处在水波的中心，而且波纹首先就是由它引发的。是由它引发的。生产计划的模式？生产计划的模式？准时生产方式准时生产方式JITJust in time JITJust in time JITJIT（准时生产方式）是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。（准时生产方式）是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可概括为它的基本思想可概括为“只在需要的时
26、候，按需要的量生产所需的产品只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生 产系统。产系统。为此而开发了包括为此而开发了包括“看板看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。色的生产经营体系。JITJIT的成功应用有赖于的成功应用有赖于4 4个基本原则，个基本原则，即消除浪费、员工参予决策、供应商参予以及全面质量管理。即消除浪费、员工参予决策、供应商参予以及全面质量管理。JITJIT的总体目标是一个
27、平衡的生产系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料的总体目标是一个平衡的生产系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。流。具体来说，主要有以下分目标：具体来说，主要有以下分目标：消除中断消除中断由于质量低劣、设备故障、进度由于质量低劣、设备故障、进度安排改变、送货延迟等造成；安排改变、送货延迟等造成；使系统具有柔性使系统具有柔性对品种、产量变化的适应性；对品种、产量变化的适应性；减少换产时间与生产提前期；减少换产时间与生产提前期；存货最小化；存货最小化；消除浪费。消除浪费。生产计划的模式？生产计划的模式？JITJIT生产方式的基本手段生产方式的基本手段JITJIT生产方式的基本手段可以概括为
28、以下三个方面：生产方式的基本手段可以概括为以下三个方面：适时适量生产，即适时适量生产，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”；弹性配置作业人数，即根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，弹性配置作业人数，即根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产；以及尽量用较少的人力完成较多的生产；质量保证，即通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本质量保证，即通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，的一致性，具体方法是具体方法是“自动化自动化”机制：使设备或生产线能够自动检
29、测不良产品，机制：使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。机制。限制理论限制理论 _TOC_TOC（Theory of ConstraintTheory of Constraint）TOCTOC（Theory of ConstraintT
30、heory of Constraint）限制理论认为任何系统或组织都应该有目标，）限制理论认为任何系统或组织都应该有目标，而阻碍此系统达成其目标的因素就是限制。而阻碍此系统达成其目标的因素就是限制。TOCTOC认为任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无限的产出。认为任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的限制，因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的限制，如果改善系统状况则必须从最弱的环节着手。如果改善系统状况则必须从最弱的环节着手。在遵循一定的原则之上，关键是掌握企业的薄弱环节所在。在遵循一定的原则之上，关键是掌握企业的薄弱环节
31、所在。一般制造企业的限制可归纳如下：一般制造企业的限制可归纳如下：（1 1）产能的限制，生产在线的瓶颈机器、工作站、材料不能如期供应、品质、）产能的限制，生产在线的瓶颈机器、工作站、材料不能如期供应、品质、工程能力等；工程能力等；（2 2）市场的限制，需求有限、市场规模、竞争程度、价格等；）市场的限制，需求有限、市场规模、竞争程度、价格等；（3 3）时间的限制）时间的限制,如何在有限的时间内，达成预算的计划（项目）；如何在有限的时间内，达成预算的计划（项目）；（4 4）人的限制，传统的思考方式、缺乏管理技能、领导和授权的能力、沟通人的限制，传统的思考方式、缺乏管理技能、领导和授权的能力、沟通和
32、化解冲突、问题解决的能力等；和化解冲突、问题解决的能力等；（5 5）政策的限制，不合时宜的政策、制度和思维方式、绩效评估、作业流程等。）政策的限制，不合时宜的政策、制度和思维方式、绩效评估、作业流程等。精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production，LPLP）精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production，LPLP）综合了大量生产与单件生产方式的优点，）综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。MRP IIMRP II与精益生产在
33、生产与管理的各个层面与环节都有着不同的追求与操作方法。与精益生产在生产与管理的各个层面与环节都有着不同的追求与操作方法。精益生产的核心是精益生产的核心是JITJIT，精益生产本身就是由精益生产本身就是由JITJIT扩展而成的包括设计、制造、扩展而成的包括设计、制造、管理、营销等一个完整的体系。管理、营销等一个完整的体系。而日本人把而日本人把TPSTPS（TOYOTA Production SystemTOYOTA Production System），即丰田生产方式作为），即丰田生产方式作为JITJIT的扩展的扩展体系来研究。体系来研究。什么是推动式生产什么是推动式生产 推动式生产是指按照推动
34、式生产是指按照MRPMRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划生产计划进进行生产。行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。方式称之为推动式生产。推动式生产，是按照生产中心计划提前制造。推动式生产，是按照生产中心计划提前制造。MRPMRP、MRPIIMRPII、ERPERP都属于推动都属于推动式的。式的。在推动式生产方式下，在推动式生产方式下，生产控制生产控制就是要保证按就是要保证按生产作业计划生产作业计划的要求的要求按
35、时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品在制品存货量较大。存货量较大。传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。计划部门根据传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。计划部门根据市场需求市场需求，对于最终，对于最终产品的生产进行分解，产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。
36、产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动推动”的过程。的过程。然而，推动式生产方式不符合然而，推动式生产方式不符合JITJIT的要求，以的要求，以JIT JIT 的视角来看待，推动式生产方式的视角来看待，推动式生产方式会产生很多
37、重大会产生很多重大“浪费浪费”。首先，推动式生产方式不能满足首先，推动式生产方式不能满足“适时适时”生产的要求。生产的要求。如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。全的精确计算。这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。的精确生产时间。这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。这种计算本身就需要投入大
38、量的人力和物力。而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。但是这些调整措施，也都是代价高昂的。但是这些调整措施，也都是代价高昂的。其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，等的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存安全库存。而从。而从JIT JIT 的观点的观点
39、来看，来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。保养等的浪费。下图是下图是JITJIT理念中经常出现的一张图，理念中经常出现的一张图，表示如果库存水平高将会掩饰很多管理中出现的问题，表示如果库存水平高将会掩饰很多管理中出现的问题，使得问题多得不到即时的解决，这种高库存水平下的企业就像是一只航行的船，使得问题多得不到即时的解决，这种高库存水平下的企业就像是一只航行的船，表面看起来一帆风顺，实际上有无数的暗礁，随时可能触礁沉没。表面看起来一帆风顺，实际上有无数的暗礁，随时可能触礁沉没。
40、正是由于正是由于“推动推动”方式的缺陷，方式的缺陷，JIT JIT 方式提出了方式提出了“拉动拉动”式的生产方式。式的生产方式。所谓所谓“拉动拉动”方式，方式，就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。同时向前向部门和工序发出生产指令。在在“拉动拉动”方式中计划部门只制定最终产品计划，方式中计划部门只制定最终产品计划，其他
41、部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据根据“拉动拉动”方式组织生产，可以保证生产在方式组织生产，可以保证生产在“适当的时间适当的时间”进行，进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是“适当适当”的量，的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。JITLPJITLP等都属于拉动式生产等都属于拉动式生产 什么是什么是拉动拉动式生产式生产 许多专家将许多专家将“拉动拉动”式生产方式看作是
42、式生产方式看作是JIT JIT 的一种哲理，的一种哲理，认为这是认为这是JIT JIT 对于企业对于企业生产观念生产观念的巨大转变，的巨大转变，即一切生产面向订单，不顾需求地扩张即一切生产面向订单，不顾需求地扩张生产能力生产能力毫无意义。毫无意义。当然，我们可以看出，当然，我们可以看出，“拉动拉动”方式只是方式只是JIT JIT 为了保证为了保证“适时适量生产适时适量生产”的模式设计。的模式设计。为了保证这种模式的运作，从而保证为了保证这种模式的运作，从而保证“适时适量适时适量”，JIT JIT 主要通过两种手段：生产同步化和生产均衡化。主要通过两种手段：生产同步化和生产均衡化。这其中生产同步
43、化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，这其中生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，以保证减小在制品库存。以保证减小在制品库存。而生产均衡化主要是指生产制造与需要相适应，而生产均衡化主要是指生产制造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。而在具体的实现形式上，而在具体的实现形式上，JIT JIT 使用了最具有代表性的看使用了最具有代表性的看板板管理工具。管理工具。拉动式生产拉动式生产”和和“推动式生产推动式生产”热衷那种生产方式，要看企业实际情况而定。热衷那种生产方式，要看企业实际情况而定。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的企业建议
44、用在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的企业建议用“推动式推动式”；在小批量、多品种、短周期的企业建议用在小批量、多品种、短周期的企业建议用“拉动式拉动式”。传统的传统的“推动式推动式”作业计划模式下，作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定各生产环节的完工、交接时间。在批量大，品种较少，顺次确定各生产环节的完工、交接时间。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用运用“推动式生产推动式生产”编制
45、企业的生产作业计划较为简便，易于操作。编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作。但在小批量、多品种、短周期，但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。最明显的特征就是库存在制品大量增加，最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确
46、的生产作业计划，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求连续性、比例性和均衡性，连续性、比例性和均衡性，各生产环节的节奏得不到有效的保证，极易造成产品配套上的混乱，各生产环节的节奏得不到有效的保证，极易造成产品配套上的混乱，除了大量占用生产
47、力，加剧了生产能力与负荷不平衡的矛盾之外，除了大量占用生产力，加剧了生产能力与负荷不平衡的矛盾之外，还增加了管理的边际成本和复杂性。而拉动式生产是以交货日期、数量为始点，还增加了管理的边际成本和复杂性。而拉动式生产是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。不过，不过，“拉动生产固然代表着制造业的精益程度，拉动生产固然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件是要有良好合作的供应链体系、重复生产的模式做前提。但它的应用条件是要有良好合作的供应链体系、
48、重复生产的模式做前提。计划前提计划前提 生产能力生产能力生产能力的计算生产能力的计算 1、设计生产能力的计算 设备组的生产能力=（设备全年有效工作时间（小时）设备组的设备数量）设备台时定额 2、有效生产能力的计算 有效生产能力=设计生产能力定额完成率工时利用率合格品率 1、计算完设备组的生产能力后,要在各设备组综合平衡基础上核定车间生产能力.2、生产系统薄弱环节：应采取措施，增加设备、技术改造以及外购、外协；或通过富余环节支援薄弱环节来提高产量。3.车间产能的综合平衡：各基本生产车间能力平衡；各基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间的平衡-接口处理！木桶原理 短板现象 工序2工序1工序4
49、工序3木桶原理 接缝现象主生产车间辅助生产车间服务部门 计划来源计划来源 订单或预测需求订单或预测需求企业制定生产计划的主要来源是需求，由于需求的多样性、随机性和相对于生企业制定生产计划的主要来源是需求，由于需求的多样性、随机性和相对于生产计划的滞后性，企业为了制定生产计划不得不进行预测。从而使生产计划与产计划的滞后性，企业为了制定生产计划不得不进行预测。从而使生产计划与实际需求之间总有一定的偏差，这种偏差的大小决定了计划的准确性。实际需求之间总有一定的偏差，这种偏差的大小决定了计划的准确性。随着买方市场的形成，市场竞争的激烈，多数厂商与其供应链不得不围绕其目随着买方市场的形成，市场竞争的激烈
50、，多数厂商与其供应链不得不围绕其目标市场进行运作，生产与供应都以市场为导向。在这种模式下，生产计划的制标市场进行运作，生产与供应都以市场为导向。在这种模式下，生产计划的制定往往处于被动和从属的地位。需求的不确定性，导致计划频繁变更，使生产定往往处于被动和从属的地位。需求的不确定性，导致计划频繁变更，使生产和供应疲于应付。和供应疲于应付。因此，提高生产计划的准确性极为重要；企业需要正确分析需求规律和采用合因此，提高生产计划的准确性极为重要；企业需要正确分析需求规律和采用合理的预测方法之外，还需要对需求进行管理和引导。理的预测方法之外，还需要对需求进行管理和引导。生产计划的类型生产计划的类型基于订