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1、第五章第五章管理的领导职能管理的领导职能1、领导理论、领导理论2、激励理论、激励理论3、沟通、沟通1一、领导理论领导理论1、领导的概念、领导的概念2、领导者与管理者的区别、领导者与管理者的区别3、领导工作的实质、领导工作的实质4、领导权力的来源、领导权力的来源5、几种典型的领导理论、几种典型的领导理论6、领导的修养与素质、领导的修养与素质7、领导方法与艺术。、领导方法与艺术。21、领导的概念、领导的概念静态的角度静态的角度：领导是“那些能够影响他人并拥有管理权力的人”。动态的角度动态的角度：领导是一个动态行为过程，领导者通过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成员提高行为效率，共同实现
2、组织目标。32、领导者与管理者的区别、领导者与管理者的区别管理的组织职能是对组织的资源管理的组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是指通过完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。标进行有效匹配。4领导和管理的区别领导和管理的区别从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转要是维持秩序，使系统高效
3、运转.从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是一个演绎的推理的过程一个演绎的推理的过程.从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力而管理的基础只能是职位权力.从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制
4、使工作能按计划进行使工作能按计划进行.5领导和管理的联系领导和管理的联系n n管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程n n对于组织发展来说二者缺一不可n n管理与领导经常是互相结合的n n管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果6 管理者与领导者是两个既相关管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。又有区别的概念。管理者是被任命的，他们拥有管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来出来的，他可以不
5、运用正式权力来影响他人的活动。影响他人的活动。7 所有的管理者都是领导者吗所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管？或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。有的领导者都处于管理岗位上。领导者必然是管理者，但管理者领导者必然是管理者，但管理者不一定是领导者。不一定是领导者。83、领导工作的实质、领导工作的实质现代管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、
6、现代管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。这一定义表明领导工作的实质在于影响。即领导这一定义表明领导工作的实质在于影响。即领导者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力或力者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导者个人所具有的影响力。（一）法定权力（一）法定权力、决策权；、组织权；、指挥权；、人、决策权；、组织权；、指挥权；、人事权；、奖惩权。事权；、奖惩权。（二）自身影响力（二）自身影响力、品德；、
7、学识；、能力；、情感。、品德；、学识；、能力；、情感。94、领导权力的来源、领导权力的来源领导权力领导权力广义上的权力包括：一是管理者的组织性权力，即职权；二是管理者的个人性权力，主要指管理者的威信。10权力的来源权力的来源机制权力的来源机制影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响（见下图）。影响权力的因素11组织授权分析。影响组织授权的主要因素（见下图）。权力的来源图影响组织授权的主要因素12被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作用时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以下心理（见下图）。权力的来源被管理者的服从与追随心理13你认为从上述六个方面分你认为从上述六个
8、方面分析被管理者的服从心理是析被管理者的服从心理是否全面？你能指出第七方否全面？你能指出第七方面的因素吗？面的因素吗？思考与质疑思考与质疑14管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响力（权力）分析其来源（见图5.7）。权力的来源图5.7管理者权力构成15你是否赞成对管理者权力你是否赞成对管理者权力来源所做的这九个方面的来源所做的这九个方面的概括？你还能补充其他方概括？你还能补充其他方面吗？请举实例说明其中面吗？请举实例说明其中的几个构成因素。的几个构成因素。思考与质疑思考与质疑16管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力来源机制可以概括为一个综
9、合模型（见图5.8）。权力的来源图5.8权力形成机制175、几种典型的领导理论、几种典型的领导理论（1 1）领导特质理论领导特质理论（2 2）领导行为理论领导行为理论（3 3）领导权变理论领导权变理论（4 4）领导理论的新观点领导理论的新观点18 领导特质理论也称伟人理论，是领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。领导效能关系的理论。早早期期的的领领导导理理论论研研究究重重点点放放在在了了领领导导者者个个人人的的性性格格或或特特性性上上，即即特特质质理理论论。特特质质理理论论假假定定特特性性的的存存在在，并并且且假假定定领
10、领导导者者是是天天生生的的，而而不不是是后后天天形成的。形成的。（1 1）领导特质理论领导特质理论19 领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。努努力力进进取取：包包括括对对成成功功的的强强烈烈渴渴望望，不不断断地地努努力力提提高高，精精力力充充沛沛，对对自自己己所所从从事事的的活活动动坚坚持持不不懈懈，具具有有高高度的主动精神。度的主动精神。20领领导导欲欲望望：他他们们有有强强烈烈的的权权力力欲欲望望，喜喜欢欢领领导导别别人人，而而不不是是被被别别人人所所领领导导。强强烈烈的的权权力力欲欲望望驱驱使使他他们们试试图图去去影影响响别别人人，
11、并并在在领领导导过过程程中中获获得得满满足足和和利利益。益。正正直直与与诚诚实实：言言行行一一致致，诚诚实实可可信信。据据此此与与下下属属之之间间建建立立起起相相互互信信任任的的关关系。系。21 自自信信：自自信信能能让让领领导导者者克克服服困困难难，在在不不确确定定的的情情况况下下善善于于做做出出决决策策，并能逐渐将自信传给别人。并能逐渐将自信传给别人。智智慧慧：领领导导者者必必须须有有足足够够的的才才智智来来搜搜集集、整整理理和和解解释释大大量量的的信信息息；高高的的学学历历在在职职业业生生涯涯中中是是重重要要的的，但但最最终终还还是是有有关关组组织织的的业业务务专专长长更更重要。重要。2
12、2 工工作作相相关关知知识识：一一个个有有效效的的领领导导者者对对其其公公司司、行行业业和和技技术术问问题题有有清清楚楚的的了了解解，广广博博的的知知识识能能使使他他们们作作出出富富有有远远见见的的决决策策，并能理解这种决策的意义并能理解这种决策的意义。23 完全以特质为基础的解释忽略了完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从
13、上一世纪另一种情境下未必正确。从上一世纪的的4040年代开始至年代开始至6060年代，研究工作转年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。向了对领导者偏好的行为风格的研究。24（2 2）领导行为理论）领导行为理论 特质理论不能成功地找出特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特希望找出成功领导者的行为特征。征。25三种极端理论 德国心理学家莱温（德国心理学家莱温（P.LewinP.Lewin）通）通过实验研究不同的工作方式对下属群过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响
14、，把领导者的领导方式体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作制作风、民主参与作风和放任自流作风。风。26专专制制作作风风的的领领导导者者以以力力服服人人，即即靠靠权力和强制命令让人服从。权力和强制命令让人服从。特特点点：发发号号施施令令，要要求求他他人人依依从从，为为人人教教条条且且独独断断，主主要要依依靠靠行行政政命命令令、纪纪律律约约束束、训训斥斥和和惩惩罚罚，偶偶尔尔也也有有奖奖励励。有有人人统统计计，具具有有专专制制作作风风的的领领导导者者和和别别人人谈谈话话时时，有有60%60%左左右右采采取取命
15、命令和指示的口吻。令和指示的口吻。27民民主主参参与与作作风风的的领领导导者者以以理理服服人人，以以身身作作则则，拟拟议议中中的的行行动动或或决决策策同同下属磋商，鼓励下属参与。下属磋商，鼓励下属参与。特特点点：所所有有政政策策是是领领导导和和下下属属共共同同讨讨论论决决定定的的，是是领领导导者者是是下下级级共共同同智智慧慧的的结结晶晶。分分配配工工作作尽尽量量考考虑虑个个人人能能力力、兴兴趣趣和和爱爱好好。谈谈话话时时用用商商量量、建建议议和和请请求求的的口口气气，下下命命令令仅仅占占5%5%左右。左右。28放放任任自自流流作作风风的的领领导导者者，工工作作事事先先无无不不置置，事事后后无无
16、检检查查，权权力力完完全全给给予予个个人人，一一切切悉悉听听尊尊便便，毫毫无无规规章章制制度度。极极少少运运用用权权力力，给给下下属属高高度度的的独独立立性性，依依靠靠下下属属确确定定他他们们的的目目标标，以以及及实实现现目目标标的的方方法法。为为下下属属提提供供信信息息，充充当当群群体体和和外外部部环环境境的的联系人，以此帮助下属工作的进行。联系人，以此帮助下属工作的进行。29莱温的发现：莱温的发现：只只有有民民主主参参与与型型领领导导效效率率最最高高。莱莱温温提提出出了了参参与与的的概概念念，并并注注意意到到了了参参与与的的作作用用，为为以以后后的的“参参与与管管理理”理论奠定了基础。理论
17、奠定了基础。30领导行为的连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆美国学者坦尼恩鲍姆(R.(R.Tannenbaum)Tannenbaum)与施密特与施密特(W.H.Schmidt)(W.H.Schmidt)认为，领导方式多种多样，按领导者认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了基于这种认识，他们提出了“领导行领导行为连续统一体理论为连续统一体理论”。31领导行为的连续统一体模型领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用领导者权力的运用下属享有
18、的自由度下属享有的自由度专制领导方式专制领导方式民主领导方式民主领导方式 321.1.领导者作出决策并予宣布；领导者作出决策并予宣布；2.2.领导者向下属领导者向下属“推销推销”其决策；其决策；3.3.领导者提出想法并征求意见；领导者提出想法并征求意见；4.4.领导者提出初步方案，征求意见领导者提出初步方案，征求意见 后修改；后修改；5.5.领导者提出问题，接受建议再作决领导者提出问题，接受建议再作决策；策；6.6.领导提出限制条件由集体决策；领导提出限制条件由集体决策；7.7.领导允许下属在上级规定的范围内领导允许下属在上级规定的范围内作决策。作决策。33 领导行为连续统一体从左到右，领导行
19、为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。不同，形成了一系列领导方式。34 19731973的研究：领导行为的连续统一的研究：领导行为的连续统一体模型是在体模型是在19581958年提出的。年提出的。1973 1973年重新研究他们的模型时，在年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），其周围划了两个
20、圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调消费者保护运动等。这一模型更强调领导风与环境因素之间的相互依存。领导风与环境因素之间的相互依存。35修正的领导行为连续统一体模型修正的领导行为连续统一体模型修正的领导行为连续统一体模型修正的领导行为连续统一体模型36管理系统理论 密密歇歇根根大大学学的的行行为为科科学学家家伦伦西西斯斯利利
21、克克特特(R.Likert)(R.Likert)教教授授和和他他的的同同事事作作了了长长达达3030年年的的研研究究，将将领领导导行行为为连连续续统统一一体体理理论论进进一一步步推推演演，他他们们以以数数百百个个机机构构为为对对象象，进进行行领领导导方方式式的的研研究究，发发现现了四种基本的领导形态了四种基本的领导形态:37F系系统统1 1称称为为剥剥削削式式的的集集权权领领导导。非非常常专专制制，很很少少信信任任下下属属，采采取取使使人人恐恐惧惧与与惩惩罚罚的的方方法法，决决策策权权限限于于最最高高层层。F系系统统2 2称称为为仁仁慈慈式式的的集集权权领领导导。采采用用奖奖赏赏与与惩惩罚罚并
22、并用用的的激激励励方方法法，允允许许一一定定程程度度的的自自下下而而上上的的沟沟通通，向向下下属属征求一些意见，授予下属一定决策权征求一些意见，授予下属一定决策权。38F系系统统3 3称称为为协协商商式式的的民民主主领领导导。对对下下属属报报有有相相当当大大的的但但又又不不是是充充分分的的信信任任，在在最最高高层层制制定定主主要要政政策策和和总总体体决决策策时时，允允许许低低层层部部门门做做出出具具体体问问题题决决策，并在某些情况下进行协商。策，并在某些情况下进行协商。F系系统统4 4称称为为参参与与式式的的民民主主管管理理。对对下下属属在在一一切切事事物物上上都都报报有有充充分分的的信信心心
23、和和信信任任，总总是是从从下下属属获获取取设设想想和和意意见见，并并积积极极地地加加以以采采纳纳。这这是是领领导导群群体体的的最有效的方式。最有效的方式。39领导行为四分图:1945 1945年，美国俄亥俄州立大学年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了一开始，研究人员列出了10001000多种多种描述领导行为的因素，通过逐步概描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容括和归类，最后将领导行为的
24、内容归纳为两类归纳为两类:40 第一类是关心下属的行为第一类是关心下属的行为;第二第二类是建立制度的行为。类是建立制度的行为。按照这两方面的内容，设计了按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷领导行为调查问卷”，关于上述两方，关于上述两方面各列举了面各列举了1515个问题，由下属对上司个问题，由下属对上司的行为进行评价。的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。限代表一种组合，如下图所示。4142 建建立立
25、制制度度指指的的是是为为了了达达到到组组织织目目标标，领领导导者者界界定定和和构构造造自自己己与与下下属属的的角色的倾向程度。角色的倾向程度。关关心心下下属属指指的的是是领领导导对对下下属属信信任任、尊尊重重他他们们的的想想法法和和感感情情并并与与之之建建立立相相互信任的程度。互信任的程度。高高-高高型型领领导导更更能能使使下下属属达达到到高高绩绩效效和和高高满满意意度度。但但也也有有足足够够的的特特例例表明这一理论还需要加入情境因素。表明这一理论还需要加入情境因素。43 几几乎乎在在俄俄亥亥俄俄州州立立大大学学的的研研究究进进行行的的同同时时，在在密密歇歇根根大大学学调调查查研研究究中中心心
26、也也进进行行着着相相似似性性质质的的研研究究，即即确确定定领领导导者者行行为为的的特特点点以以及及它它们们与与工工作作绩绩效效的的关关系系。它它们们也也把把领领导导行行为为划划分分为为两两个个维维度度，称称之之为为员员工工导导向向和和生生产产导向。导向。员员工工导导向向的的领领导导者者重重视视人人际际关关系系，它它们们总总会会考考虑虑下下属属的的需需要要，并并承承认认人人与与人人之之间间的的差差别别。相相反反，生生产产导导向向的的领领导导者者倾倾向向于于强强调调工工作作的的技技术术或或任任务务事事项项，主主要要关关心心的的是是群群体体任任务务的的完完成成情情况况，并并把把群群体体成成员员视视为
27、为达达到到目标的工具。目标的工具。44 结结论论：员员工工导导向向的的领领导导与与高高群群体体生生产产率率和和高高工工作作满满意意度度成成正正相关。相关。生生产产导导向向的的领领导导与与低低群群体体生生产产率率和和低低工工作作满满意意度度联联系系在在一一起。起。45管理方格理论 上述两项研究成果发表后，人上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（布莱克（Robert R.Blake)Robert R.Blake)和莫顿和莫顿
28、(Jame S.Mouton)(Jame S.Mouton)在领导行为四分在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。图的基础上，提出了管理方格理论。46 他们用横坐标表示领导者对生产他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划心程度，将代表两类行为的坐标各划分为分为9 9等分，形成了等分，形成了8181个方格，每个个方格，每个方各代表一种对方各代表一种对“生产生产”和和“人人”关关心的不同程度的组合形成的领导行为。心的不同程度的组合形成的领导行为。4748管理方格中列出了五种典型的领导方式：1,11,1型型称称
29、为为贫贫乏乏型型管管理理，领领导导者者付付出出最小的努力完成工作。最小的努力完成工作。1,91,9型型称称为为乡乡村村俱俱乐乐部部式式型型管管理理，领领导导者者只只注注重重关关心心下下属属而而不不关关心心生生产产效效率。率。9,19,1型型称称为为任任务务型型管管理理，领领导导者者只只注注重生产效率而不关心下属。重生产效率而不关心下属。499,99,9称称为为团团队队型型管管理理，领领导导者者通通过过协协调调综综合合与与工工作作相相关关的的活活动动而而提提高高工工作效率和工作士气。作效率和工作士气。5,55,5称称为为中中庸庸之之道道型型管管理理，保保持持对对生生产产和和员员工工一一定定程程度
30、度的的关关心心，维维持持一一定的生产率和员工士气。定的生产率和员工士气。50 布布莱莱克克和和莫莫顿顿认认为为，9.99.9的的管管理理者者工工作作效效果果最最好好，是是领领导导者者努努力力的的方方向向，因因为为这这会会使使组组织织中中的的人人精精诚诚团团结结，共共同同完完成成目目标标。但但是是，这这种种领领导导行行为为是是很很难难做做到到的的。为为此此，他他们们提提出出要要对对管管理理者者进进行行培培训训，并并提提出出了了相相应应的的培培训训计计划划，以以推推动动他他们向们向9.99.9型管理发展。型管理发展。51 管管理理方方格格一一书书出出版版后后长长期期畅畅销销，为为管管理理者者正正确
31、确评评价价自自己己的的领领导导行行为为，掌掌握握合合适适领领导导方方式式提提供供了了有有益益的的指指南南。但但没没有有考考虑虑环环境对领导行为的影响。境对领导行为的影响。52（3 3）领导权变理论）领导权变理论 没有一种普遍适用的没有一种普遍适用的“最好的最好的”领导理论和方法，领导行为效果领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。互影响的过程。53这个观点
32、可用公式表示如下：这个观点可用公式表示如下：领导领导=f(=f(领导者、被领导者、环境领导者、被领导者、环境)因此，没有一种因此，没有一种“最好的最好的”领领导行为。一切要以实践、地点、条导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论件为转移，这便是领导的权变理论的实质。的实质。54菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具用，将影响
33、领导有效性的环境因素具体分为三个方面：体分为三个方面：55F领导者与被领导者的相互关系；领导者与被领导者的相互关系；F职位权力；职位权力；F任务结构。任务结构。56 菲德勒对三项环境因素作了菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力反之，领导者的控制
34、力和影响力就越低。就越低。57菲德勒菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式定情境相适应的有效的领导模式 菲德勒根据三种情境因素的不同组合，归纳出菲德勒根据三种情境因素的不同组合，归纳出8种种不同类型的环境条件；并认为：不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型任务导向型”的的领导方式领导方式当处于中间状态时，宜采用当处于中间状态时，宜采用“关系导向型关系导向型”的领导
35、风格的领导风格他还提出可运用他还提出可运用“最难共事者模型（最难共事者模型（LPC）”来测来测定领导者基本的领导风格的类型定领导者基本的领导风格的类型5859 菲德勒将这三个环境变数菲德勒将这三个环境变数组合成组合成 8 8 种领导工作情境或种领导工作情境或类型，类型，每个领导者都可以从中每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。更有利，如下图所示。6061 菲菲德德勒勒认认为为：领领导导行行为为是是和和该该领领导导者者的的个个性性相相联联系
36、系的的，所所以以领领导导者者的的风风格格或或领领导导方方式式基基本本是是固固定定不不变变的的。当当一一个个领领导导者者的的风风格格或或方方式式与与情情境境不不相相适适应应时时，解解决决的的办办法法是是：改改变变情情境，使之与领导风格相适应。境，使之与领导风格相适应。62领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出此理论首先由卡曼提出,后由赫后由赫塞塞Paul HerseyPaul Hersey）和布兰查德）和布兰查德（Kenneth BlanchardKenneth Blanchard）进一步）进一步发展。发展。这是一个重视下属的权变理论。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度他
37、们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导选择正确的领导风格会取得领导成功。成功。63 每每个个人人都都要要经经历历从从不不成成熟熟到到逐逐渐渐成成熟熟的的发发展展过过程程，工工作作群群体体中中工工作作人人员员的的平平均均成成熟熟度度也也有有一一个个发发展展过过程程，即即由由不不成成熟熟、初初步步成成熟熟、比比较较成成熟熟到到成成熟熟，分分别别用用M1M1、M2M2、M3M3、M4 M4 表表示示。这这就就是是被被领领导导者成熟度发展的者成熟度发展的“生命周期生命周期”。64aM1 M1（不成熟）：下属缺乏接受不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们和承担任务的能力和愿望
38、，他们既不能胜任又缺乏自信。既不能胜任又缺乏自信。aM2M2（初步成熟）：下属愿意承初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所他们有积极性但没有完成任务所需的技能。需的技能。65aM3M3（比较成熟）：下属具有完比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。但没有足够的动机。aM4M4（成熟）：下属能够而且愿成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。意去做领导要他们做的事。66 根根据据下下属属的的成成熟熟度度和和组组织织所所处处的的环环境境，领领导导的的生生命命周周期期理理论
39、论如图所示。如图所示。生生命命周周期期理理论论认认为为，如如果果被被领领导导者者从从不不成成熟熟趋趋于于成成熟熟，领领导导行行为为从从指指示示推推销销参参与与授授权。权。67高关系低任务高关系低任务高任务高关系高任务高关系领导类型领导类型关关系系行行为为低关系低任务低关系低任务高任务低关系高任务低关系高高高高低低任务行为任务行为参与参与推销推销授权授权指示指示M4有能力且有能力且愿意愿意M3有能力不有能力不愿意愿意M2没能力但没能力但愿意愿意M1没能力不没能力不愿意愿意中中高高低低成熟不成熟68领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件69路径
40、-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)R.J.House)提出的。该理论认为领提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。目标的途径，并帮助他们清除障碍。70豪斯把领导行为分为四种类型：a 指导型：让下属知道期望他们的指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，是什么，以及完
41、成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；并对如何完成任务给与具体指导；a支持型：十分友善，关怀下属需支持型：十分友善，关怀下属需求；求；a参与型：与下属共同磋商，决策参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；前充分考虑下属建议；a成就取向型：设定富有挑战性的成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。目标，要求下属有水平的表现。71 该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。72 基本的路径基本的路径目标理论模目标理论模型如下图所示。路径型如下图所示。路径目标理目标理论提出了
42、两类情境或权变变量作论提出了两类情境或权变变量作为领导行为为领导行为结果关系的中间结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。也会影响这种关系的性质。7374（4 4）领导理论的新观点）领导理论的新观点a.性别与领导 近年来在性别与领导风格近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。不同的领导风格。75 女性相对于男性倾向于采用女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而更为民主型或参
43、与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。识、和人际交往技能来影响他们。76 女性倾向于运用变革型的领女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。转化为组织目标而激励他人。男性则更乐于使用指导型、男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自
44、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。良工作而进行领导。77 有关上述发现还有一个十分有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。在男性主导的有趣的补充说明。在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体倾向性减弱了。显然，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格些工作
45、中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。而以更为专制的风格采取行动。78 由于男性在传统中一直处于组织由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。为有利。但是，事实并不尽然。性别并不必然意味着天生具有差性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。标
46、识领导风格时应十分慎重。79 一些人比其他人在调整领导一些人比其他人在调整领导风格适应不同情境方面更为灵活。风格适应不同情境方面更为灵活。因此，如果认为性别因素在领导因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能最为中提供了一种行为倾向可能最为恰当。比如，一个人可能偏向于恰当。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。型风格，因为情境需要如此。80b.冲突管理 只要有人的地方，冲突总是难免只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织冲突也可的，即使是一个健全的组织冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何能在任何时间和任
47、何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也对待冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任的领导者所必须掌握是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。一时间都花在冲突的处理上。81 对冲突的看法，历来有多种不同对冲突的看法，历来有多种不同的观点。的观点。R第一种观点是传统观念的冲突观。第一种观点是传统观念的冲突观。R第二种观点是人际关系冲突观。第二种观点是人际关系冲突观。R第三种观点是当今新型观点，相互第三种观点是当今新型观点，相互作用的观点，它比人际关系观点又进作用的观点，它比人际关系观点又进了一层，不仅接纳
48、冲突，甚至鼓励冲了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。突。82低低 冲突最佳水平冲突最佳水平低低 冲突冲突高高高高绩效绩效83 领导在处理冲突时在肯定领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种方情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有各的适用式都有其缺点，各有各的适用面。面。84c.事务型领导与变革型领导 对事务型领导和变革型领对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。导的研究也发展了领导新理论。人们通常认为事务型领导更适人们
49、通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员基本上的年代。这些管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。很少做出改变。85 我国多数的管理人员也可以我国多数的管理人员也可以归入事务型领导这一类。变革型归入事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励进一步发展，他们通常更能激励员工
50、做出超过预期的绩效来。员工做出超过预期的绩效来。86 变革型领导注重变革、创新和开变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力计的前景，以激发组织的活力.同时同时他们还需承受外界环境对组织构成的他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。务上的严重拮据。87 因