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1、8 8 Discipline(Discipline(含例子含例子)講師：林興龍老師講師：林興龍老師講師：林興龍老師講師：林興龍老師 亞碩國際管理顧問股份有限公司亞碩國際管理顧問股份有限公司亞碩國際管理顧問股份有限公司亞碩國際管理顧問股份有限公司 問題是什麼？問題是什麼？當現狀與標準與目標標準與目標有了差距時，即遇到了問題。問題的分類問題的分類而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向現狀導向(分析分析)型問題型問題又可粗分為兩類：又可粗分為兩類：1.1.感覺型問題感覺型問題(五官五官)2.2.摸索型問題摸索型問題(分析分析)未來導向未來導向(預測預
2、測)型問題型問題則可分為三類：則可分為三類：1.1.目標型問題目標型問題(提示提示)2.2.創意型問題創意型問題(意願意願)3.3.新技巧型問題新技巧型問題(認識認識)問題的發生問題的發生達成共識的關鍵因素達成共識的關鍵因素做到傾聽做到傾聽拋棄競爭的心態拋棄競爭的心態珍視自己的意見珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式投票不一定是最好的解決方式問題思考具有五種能力問題思考具有五種能力敏銳力敏銳力(觀察觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力流暢力(連想連想/創意創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。
3、系統力系統力(整合整合/歸納歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創力：獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。導出選擇方案導出選擇方案 -數目 -範圍目標分類目標分類必要：限制需要：加權目標分類目標分類-成果-資源決策聲明決策聲明-目的-層次決策分析決策分析 選擇一項行動方案比較及選擇比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小 你的工作你的工作認知狀況分解設定優先找出：PA或DA或PPA問題分析問題分析 解釋某一 偏離現象 求求 證證-邏輯性-事實偏離情況偏離情況敘述應
4、當實際-偏離檢驗可檢驗可能原因能原因 解釋“有”及“沒有”導出可能導出可能 原因原因特異之處及變動指指 明明“有”“沒有”何事何地何時程度行動方案說明行動方案說明 -步驟 -時間潛在問題分析潛在問題分析確保活動成功 提供資料提供資料-報告進展-發動應變行動預料問題設定優先順序-機率-嚴重性預料可能原因預料可能原因-機率選擇行動選擇行動預防性-除去原因應變性-減低影響KT Method問題分析與解決的八步驟問題分析與解決的八步驟8 8D D程序程序D0.改善主題選定小組成立改善主題選定小組成立與目標設定與目標設定 Improvement subject&Target setupD1.問題定義問題
5、定義(現象現象)及執行及執行及驗證暫時防堵措施及驗證暫時防堵措施 Problem definitionD2.現狀分析現狀分析 Fact&Data Finding analysisD3.初步原因分析與擬定暫初步原因分析與擬定暫時對策時對策 Cause analysis and verification D4.實施真因分析與驗證真因實施真因分析與驗證真因 Root cause analysis and verificationD5.列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策Permanent corrective actionD6.執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認 Verificat
6、ion of effectivenessD7.防止再發及標準化防止再發及標準化 Recurrence prevention&StandardizationD8.認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題 Recognition&remaining Potential problemD0D0階段階段 改善主題選定改善主題選定(現象現象)小組成立小組成立與目標設定與目標設定 Improvement subject&Target setupImprovement subject&Target setup一、問題發掘一、問題發掘(主動主動)：可運用魚骨圖、：可運用魚骨圖、kJkJ法等法等收集可能的問題收集可
7、能的問題感覺型問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1)(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2)(2)工作中經常發生或困擾的問題。工作中經常發生或困擾的問題。(3)(3)上司經常要求的項目。上司經常要求的項目。數據型問題數據型問題：由平衡計分卡或重要管理指標由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q Q、C C、S S、V V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。題在那裡。問題分類問題分類(時間別時間別)1.1.已發生已
8、發生(未達標未達標)2.2.未發生未發生(方針、目標方針、目標)已發生已發生未發生未發生問題問題對策對策原因原因激發激發方案方案事實事實創意創意問題是否在自己本身能力的控制範圍內：問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依小組對問題是否有控以解決，而解決問題的型態是依小組對問題是否有控制權而決定：制權而決定：(1)(1)A A類問題類問題:對解決問題有控制權對解決問題有控制權-即對解決問題有足即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。夠的資料、專才、資源及權力。(2)(2)B B
9、類問題類問題:對問題的解決具影響力對問題的解決具影響力-並無絕對控制權並無絕對控制權去解決問去解決問 題，但對決策有某種程度之影響。題，但對決策有某種程度之影響。(3)(3)C C類問題類問題；兩者皆無兩者皆無-既無控制權也無影響力，因既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了再解決了。二二、問題問題控制力控制力評估評估問題問題ABCABC分析分析(例例)問題問題問題類别問題類别備註備註A(A(小組小組可控可控)B(B(有影有影響力響力)C(C(他人他人的問題的問題)麵團水份麵團水份麵麵带厚度带厚度分分麵麵根数根
10、数制波波形制波波形切絲刀需要供應商協助切絲刀需要供應商協助,麵麵粉品質粉品質有影响有影响叠叠麵麵效果效果 濕濕麵麵重量重量1.1.將所盤點出之問題列表評估將所盤點出之問題列表評估,依問題改善效益依問題改善效益(Output)Output)和所需的資源和所需的資源(公司的策略、方針公司的策略、方針)如如:人人員、技術、資訊、成本、時間員、技術、資訊、成本、時間(急迫性急迫性)、制度、制度(完完整性、落實度整性、落實度)、設備、原物料、設備、原物料等項目，由小組成等項目，由小組成員進行評價以決定問題的重要度員進行評價以決定問題的重要度。2.2.由顧客決定問題的緊急度由顧客決定問題的緊急度,包含內、
11、外部顧客、包含內、外部顧客、上司、政府機構等顧客。上司、政府機構等顧客。3.3.由諸多問題中依重要度和緊急度找出由諸多問題中依重要度和緊急度找出問題優先問題優先度度,並確定一改善主題。並確定一改善主題。*注意評分的客觀性與隨機性注意評分的客觀性與隨機性 三三、問題優先度評估問題優先度評估緊急且緊急且重要重要緊急但不緊急但不重要重要不緊急但重要不緊急但重要(有長期影響有長期影響)不緊急也不不緊急也不重要重要 緊緊 急急 度度低低高高高高屬於時間管理的工作屬於時間管理的工作重要度重要度重要度定義重要度定義(例例)分數分數貢獻度（貢獻度（%）成本（千成本（千元）元）可行性（内可行性（内部技術部技術%
12、）所需時間所需時間（天）（天）內部溝通內部溝通(制度制度)備備註註1 13 320201010以下以下7777以上以上非常難非常難2 26 61818202051513 39 9161630303434難難4 412121414404023235 51515121250501515一般一般6 618181010606010107 721218 870707 78 824246 680805 5容易容易9 927274 490903 3101030302 2以下以下1001002 2以下以下很容易很容易重要度評估表重要度評估表(例例)*評估項目可以加權計分評估項目可以加權計分 評估項目評估項目
13、問題問題貢獻度貢獻度成本成本可行性可行性所需時所需時間間內部溝內部溝通通平均值平均值麵團水份麵團水份1.51.52.82.82.62.64.14.12.72.72.72.7麵带厚度麵带厚度5.55.52.42.43.63.62.12.12.32.33.23.2分麵根数分麵根数8.18.16.26.29.79.77.07.06.26.27.57.5制波波形制波波形6.66.64.84.85.35.34.14.13.83.84.94.9叠麵效果叠麵效果7.47.48.58.56.86.87.97.93.43.46.86.8濕麵重量濕麵重量8.08.06.86.88.18.15.95.95.85.8
14、6.96.9人員人員林林1 1蘇蘇2 2張張3 3李李4 4王王5 5陳陳6 6白白7 7平平均均值值麵團水份麵團水份2 21 12 21 13 31 11 11.51.5麵带厚度麵带厚度6 65 55 53 39 97 74 45.55.5分麵根数分麵根数9 95 59 99 910107 78 88.18.1制波波形制波波形10105 54 48 87 76 66 66.66.6叠麵效果叠麵效果7 710107 76 67 76 69 97.47.4濕麵重量濕麵重量7 76 6101010108 89 96 68.08.0“貢獻度貢獻度”個人評分表個人評分表(例例)緊急度評分表緊急度評分表
15、(例例)*顧客別顧客別可以加權計分可以加權計分顧客別顧客別政府機政府機構構經銷商經銷商(外部客外部客戶戶)需求需求廠長廠長(上司上司)克重檢測站克重檢測站(下工程下工程)平均值平均值備註備註麵團水份麵團水份3 31 14 41 12.32.3麵带厚度麵带厚度1 13 39 92 23.83.8分麵根数分麵根数8 82 25 54 44.84.8制波波形制波波形1 16 68 83 34.54.5叠麵效果叠麵效果2 28 810107 76.86.8濕麵重量濕麵重量9 910109 910109.59.5D0D0主題選定主題選定D1D1階段階段 問題定義及執行及驗證暫時防堵措施問題定義及執行及驗
16、證暫時防堵措施 Problem definitionProblem definition約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W3H法 5W為What,When,Where,Who,Why；3H為how,how many及how much以明確簡潔的方式來陳述問題。5 5W3HW3H指的是指的是1.What1.What2.When2.When3.Who3.Who4.Where4.Where5.How many5.How many：發生發生什麼事情。什麼事情。何時發生。何時發生。與何對象有關與何對象有關(人人,事事,物物)。
17、在何處發生。在何處發生。發生的次數或數量發生的次數或數量。6.How much6.How much：損失多大損失多大直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1(D1(問題陳述問題陳述)D2D3D4D5D6D7D8D2D3D4D5D6D7D8問題問題發生中發生中HoldHold未發生未發生SortingSorting已發生已發生TracingTracing緊急處置緊急處置D1D1緊急處置緊急處置SOP(SOP(例例)D1D1緊急處置緊急處置(例例)少面异常紧急处置少面异常紧急处置序序号号紧急事件定义紧急事件定义规格值规格值紧急处置措施紧急处置措施SOPSOP(编号编号)備備註註1 1发生
18、少面现象发生少面现象0 0包包1 1、追溯、追溯2 2H H内产出的成品内产出的成品(已發生的已發生的Tracing)Tracing)2 2、派专人进行全面成品检派专人进行全面成品检查查(發生中的發生中的Hold)Hold)3 3、立即请保全进行调整立即请保全进行调整(發生中的發生中的Hold)Hold)4.4.、派人至前段產線全檢派人至前段產線全檢產品產品(未發生的未發生的Sorting)Sorting)E-NM-06-01E-NM-06-01结结果果2 2现现象象3 3WhatWhat那些現象那些現象(重建現象重建現象,現象項目資料現象項目資料)WhenWhen那些時間那些時間(發生時間發
19、生時間,過去資料過去資料 )WhoWho那些對象那些對象(發生物發生物,發生人發生人,對手資料對手資料)WhereWhere那些地點那些地點(步驟步驟,部位資料部位資料)How manyHow many發生的次數或數量發生的次數或數量D2階段階段 現況分析現況分析1.現況現況結果結果分析分析,數據收集數據收集;以了解問題以了解問題的嚴重程度的嚴重程度,並做為改善前的資訊並做為改善前的資訊,在在D6成果評估時使用成果評估時使用細部分析細部分析(5M1E)人人(Men)機器機器(Machine)材料材料(Material)方法方法(Method)測量測量(Measurement)環境環境(Envi
20、ronment)D2階段階段 現況分析現況分析2.現況現況過程過程分析分析,數據收集數據收集;以分析改善以分析改善前的過程參數前的過程參數,方便未來做改善前、後方便未來做改善前、後的參數比較的參數比較生产条件记录表生产条件记录表(例例)项项目目生产条件生产条件#早早班班晚晚班班早早班班晚晚班班早早班班晚晚班班早早班班晚晚班班早早班班晚晚班班早早班班晚晚班班早早班班晚晚班班人人人员（甲班：人员（甲班：邓方来邓方来 ，乙班：罗工，乙班：罗工宝宝 ，丙班：许志军，丙班：许志军 ）机机检测电眼是否齐全检测电眼是否齐全吸盘完好状况吸盘完好状况在搬运过程中有无掉碗现象在搬运过程中有无掉碗现象料料成品面底封
21、有无破损成品面底封有无破损纸箱纸碎太多纸箱纸碎太多纸箱侧耳长度太长纸箱侧耳长度太长法法发生掉碗时，是否按规范处理发生掉碗时，是否按规范处理环环电眼、反射板上有灰尘电眼、反射板上有灰尘填表人:异常点记录异常点记录:备注备注:本表单由当班品保填写本表单由当班品保填写,每班稽核两次每班稽核两次.直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1D1 D2 D2(初期数据收集计划初期数据收集计划)D3D4D5D6D7D8D3D4D5D6D7D8D3/D4D3/D4階段階段 初步原因分析與暫時對策擬定初步原因分析與暫時對策擬定 實施真因分析與驗證真因實施真因分析與驗證真因Root cause analy
22、sis and verificationRoot cause analysis and verification可運用下列方法找出問題發生的可能原因可運用下列方法找出問題發生的可能原因:1.1.腦力激盪法腦力激盪法 2.2.KJKJ法法 3.3.消去法消去法4.4.特性要因圖特性要因圖5.5.系統圖法系統圖法6.6.關連圖法關連圖法7.7.查檢表和柏拉圖查檢表和柏拉圖 系統圖系統圖(例例)直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D1 D2 D3 D3(系统图分析系统图分析)D4D5D6D7D8D4D5D6D7D8數據性原因分析驗證原因數據性原因分析驗證原因-查檢表查檢表A.A
23、.原因別原因別(KPIV)B.KPIV)B.結果別結果別(KPOV)KPOV)直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D1 D2 D3 D4 D4(查检表查检表)D5D6D7D8D5D6D7D8直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D1 D2 D3 D4 D4(柏拉图柏拉图)D5D6D7D8D5D6D7D8直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D1 D2 D3 D3/D4D4 (临时局部对策临时局部对策)D5D6D7D8D5D6D7D8D5D5階段階段 列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策 Permanent cor
24、rective actionPermanent corrective action對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強加強”、“嚴格嚴格”、“落實落實”、“增強增強”、“確實確實”等字眼，最好有具體對策。直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4 D5D5 (永久对策永久对策)D6D7D8D6D7D8運用決策矩陣圖運用決策矩陣圖,將所盤點出之方案列表評將所盤點出之方案列表評估估,依方案進行改善效益
25、依方案進行改善效益(Output)Output)和所需的和所需的資源資源(公司的策略、方針公司的策略、方針)如如:客戶需求、人客戶需求、人員、技術、資訊、成本、時間員、技術、資訊、成本、時間(急迫性急迫性)、制度制度(完整性、落實度完整性、落實度)、設備、原物料等、設備、原物料等項目，進行評價以決定方案的重要度。項目，進行評價以決定方案的重要度。評價項目可分成必要評價項目可分成必要(Must)Must)和充分條件和充分條件(Want)Want)兩大類。兩大類。決策評估決策評估直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4 D5D5 (永久对策的必要条
26、件永久对策的必要条件)D6D7D8D6D7D8直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4 D5D5 (充分條件充分條件的项目定义的项目定义)D6D7D8D6D7D8直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4 D5D5 (永久对策的决策矩阵永久对策的决策矩阵)D6D7D8D6D7D8評估決策障礙評估決策障礙-(-(或稱風險評估或稱風險評估)如果選了這個方案會出什麼風險？如果選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否等決策選定了
27、以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。是必要的一項步驟。直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4 D5D5 (永久对策的风险评估永久对策的风险评估)D6D7D8D6D7D8D6D6階段階段 執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認 Verification of
28、 effectivenessVerification of effectiveness擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do what(how many)by when use howwho do what(how many)by when use how 對 策具體方案執行者 協辦者期 間追蹤直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4 D5 D5 D6 D6(拟定行动计划拟定行动计划)D7D8D7D8增加固定杆，增加固定杆，减小震动，制减小震动，制波良好，纵向波良好，纵向极差减小极差减小改善效果：改善后面饼极差减小，轻面率下降，直通率提升0.4个
29、百分点。执行永久对策执行永久对策（2 2）針對對策之效果確認表針對對策之效果確認表實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1 1停止使用冷氣電費電費$5,000/$5,000/月月電費電費$1,800/$1,800/月月佳佳2 2不帶太多錢出門信用卡帳單信用卡帳單$15,000/$15,000/月月信用卡帳單信用卡帳單$3,000/$3,000/月月佳佳3 3只保留一張信用卡1010張張1 1張張佳佳改善效果：永久对策2的实施使面饼横、纵向极差减小，轻面率下降由1.74%下降到1.1%，降低36%，直通率提升0.63个百分点。D7D7階段階段 防止再發及標準化防止再發及標準化Recurre
30、nce prevention&Recurrence prevention&StandardizationStandardization防止再發係效果確認後有效果的對策有三種方式防止再發係效果確認後有效果的對策有三種方式:修改標準修改標準/建立個案與知識庫讓相關人員知曉建立個案與知識庫讓相關人員知曉/建立建立防錯防錯l 標準化標準化 -產品標準化事務流程標準化(作業程序)l 模式化模式化 -QC STORY系統圖 l 防呆化防呆化 -電腦化、避免疏忽(愚巧法)直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4 D5 D6D5 D6 D7 D7(防止再发及标
31、准化防止再发及标准化)D8D8D8階段階段 認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題Recognition&remaining Potential Problem再發防止再發防止主要是能夠讓所有有關的人都認主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。潛在問題分析潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。直通率直通率8 8D D改善改善 ：D0D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8D8 (认知与残余潜在问题认知与残余潜在问题)8 8D Summary(D Summary(例例)