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1、流程再造成功案例成功案例一 IBM信贷过程的变革2成功案例二 柯达公司协调一致工程3成功案例三 福特北美汽车公司付款流程重组5成功案例四 安利的核心客户服务模型7成功案例五 富国银行用BPM提升业务绩效9成功案例六 柯达电子（上海）有限公司重组流程12成功案例七 MBL（全美第十八大人寿保险公司）14成功案例八 马士基物流业务整合14成功案例九 Bethlehem钢铁厂提升准时发货率16成功案例十 施贵宝商业流程管理（BPM）实施成功的启示17成功案例十一 浦发银行的运营流程再造项目18成功案例十二 用BPM软件削减Great Clips沙龙连锁店总成本22成功案例十三 光大银行应用流程管理系
2、统提高工作效率22成功案例十四 华夏银行着力实施业务流程再造，利润增幅达两成23一组相关数字24成功案例一 IBM信贷过程的变革IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，其主要业务就是为IBM的计算机销售提供融资服务。这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。早期按传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，甚至有时需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表也就无法清楚了解其进程。原有流程： 面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的
3、愤怒，IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。变革后流程： 效果：签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。成功案例二 柯达公司协调一致工程1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。
4、顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同富士照相机抗衡的产品，要花70个星期的时间，时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。新产品开发流程大多属于下列两种情况之一，或者是依次进行，或者是齐头并进。前者进度缓慢，后者也不快，只是原因有所不同而巳，按照依次进行的新产品开发流程，负责
5、开发产品某一部分的个人或小组要等到上一道步骤完成之后，才开展自己的工作。例如，首先由照相机箱体的设计人员开始设计机盒，然后由快门设计人员接着设计快门，这以后再是由卷胶卷装置设计人员接着开展工作，等等。正因如此，设计过程缓慢也就不足为奇了。按照齐头并进的产品设计流程，照相机的各个组成部分的设计工作是同时进行的，最后，将各个部分组装成照相机整机。不过，这种方法也有自己的问题：各个组成部分的设计工作相互之间往往不协调。其原因在于，即便是各个设计小组从照相机的同一种基本设计出发进行自己的设计工作，但是，一个组在设计上所作的变动(往往是一些改进)，其他的组是难以及时知晓的。于是，新设计的照相机在准备投产
6、之前，还要回到设计上作一番调整。柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。该公司的照相机设计工作是齐头并进的，也就同时存在着这种方法的上述问题，而制造部门的模具设计工作是在照相机设计完毕后才开始。于是，柯达公司制造部门的工程技术人员要在照相机设计人员启动设计工作后，等上28个星期，才能着手开展自己的工作。柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种新技术名叫计算机辅助设计计算机辅助制造(CAD/CAM）。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个
7、人的工作效率。不过，如此利用电脑技术对于新产品开发的整个流程的影响还是有限的。柯达公司之所以能对其新产品开发的整个流程进行再造，是由于利用了一种技术，即产品设计的整套数据库。这种数据库每天把每一名工程技术人员的工作成果收集起来，并将各个成员的成果结合成一个互相连贯的整体。 每天上午上班后，设计小组和个人检查一下，看看别的组、别的人员前一天的工作有没有给自己的工作或给整个设计工作带来问题。如果带来了问题，就能够立即着手解决问题，而不是像先前那样，徒劳地工作了几个星期或几个月之后，再去解决问题。此外，这种技术还可以让制造部门的工程技术人员在新产品开发启动后只经过10个星期，就能着手进行自己所担负的
8、模具设计工作，也就是紧跟在设计人员交出某种款式的新产品的第一个原型之后，就着手模具设计。柯达公司这种新的设计流程叫作协调一致工程。它已广泛应用于航空和航天工业以及汽车工业，现在又在消费品生产方面开始吸引追随者。柯达公司运用了协调一致工程，使35毫米、一次性照相机从概念到投产的新产品开发整个流程所需的时间减少了将近一半，也就是减少到38个星期。此外，由于再造设计流程后，模具设计人员可以在产品设计完成之前，开展自己的设计工作，可以从容地推敲、运用专业知识去设计模具，使之既便于制造，所花费用又不大。柯达公司已经使其一次性照相机的模具制造费用和照相机的生产成本降低了25。成功案例三 福特北美汽车公司付
9、款流程重组一Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。二怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了
10、，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。三Ford新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。四Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于
11、订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。五Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。相关案例：对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所
12、有他们所知的办法来缩短生产提前期，平均为10.6天。他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施JIT，把提前期减到了8.5天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了8天。这回福特公司电器分部实施了TOC，一年后提前期降至2.2天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续，今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内（即低于16个小时）。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了300，对合理化建议的采纳时间从150天降至10天，计划提前期从16天降至5天又到1天。他们的确实
13、现了今天安排明天就投产。成功案例四 安利的核心客户服务模型安利是世界最大的直销公司，它生产和销售各种营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品及家庭护理用品。安利在德国的总部位于慕尼黑附近的Puchheim，它同时还是欧洲服务机构的总部，为所有欧洲市场提供基础架构、解决方案、电子商务机会和服务开发的支持。通过有意识地改变客户的购买习惯，安利让人们可以在自己家里轻松购物，而不用特意去商店购买。安利的一个重要目标是达到更高的客户满意度，以便更多的客户会再次购买安利的产品。然而，尽管安利公司极富激情的业务员能够达成不错的销售业绩，但公司总体的客户服务满意度和客户联系方式的存档质量并不理想。有效性、问题解
14、决时间和客户服务技巧是安利需要重点改进的方面。要解决上述问题，重点在于业务流程的改进。在欧洲，由于缺乏一致的标准以及流程难以整合等原因，安利公司形成了一个有诸多问题、总是不能适应需求的服务基础架构。在这种情况下，安利开始优化其服务流程，以便能够达到两点目标：扩大市场占有率和提升收益率。认识到这些，安利准备对其服务流程进行重组，使其流水线化并提速，同时还要提供一个能提升业绩的质量服务体系。安利制定了一个核心客户服务处理模型，定义了以下内容作为未来开发的统一向导：流程控制的服务工作流和用来识别客户需求的服务质量度量体系。这一切的目标就是要通过重新设计流程来加强服务质量。这个核心客户服务模型使用一个
15、整体方法进行开发，其长期目标是在德国实现尽可能好的解决方案，同时还需要具有足够好的灵活性，可以在所有欧洲市场中使用，以便使用本地化的模块解决当地的具体需求。安利公司将所有现存的服务流程做了分析和优化，并实现了一些应用程序(包括：图形用户界面GUI、欧洲信息门户EIP、I3客户交互中心、票务工具和电子商务应用程序)以满足公司的目标。在重构和开发阶段，公司通过实现部门间的服务等级协定(SLA)使服务流程的优化取得了长足进步。标准服务流程项目首先是对现有的服务流程进行分析。这个分析将公司各种形式的客户联系方式进行了整合，这些联系方式是由独立业务经理(IBO)或者客户本身最初填写的，同时需要分析的还有
16、各种流程工作流，如订单输入、数据输入及供需响应。服务流程经过优化之后，客户服务办公室(第一级)就能够得到经过独立业务经理处理的更加透明和全面的信息，同时独立业务经理也能清晰地获取所有的沟通渠道。当达成交易时，客户联系中心、一对一服务(如信息服务台)和自动服务功能都能收到最新消息。欧洲信息门户将欧洲各部门(第三级)提供的信息主动推送给所有员工，以便他们能获取及时可靠的信息。所有查询请求都会被转发到二级支持团队，他们要么直接答复，要么交给响应的三级团队处理。完整的答复会在二级支持团队保留，并分析这个问题是个案还是欧洲信息门户普遍存在的。最后由第一级通知独立业务经理最终结果，并关闭这个查询。安利公司
17、在26个欧洲国家使用ARISPlatform的产品来开发业务流程，目标是要在欧洲范围内开发一个标准化的优秀业务流程环境。为了实现这一目标，公司首先分析了所有的现存流程，对它们的作用进行了重新界定，以考虑与某个特定流程相关的各种可能的变化，进而用这些信息来定义一个优化安利的最佳实践流程。然后，将这些流程联系起来就能够开发和实现标准化的核心业务流程。有了这些核心流程，安利就可以快速响应市场变化，并极大地提升客户服务质量，进而提高员工工作效率并节约成本。这个项目使用了ARIS工具包来执行基本分析，分析的结果用于定义项目的详细范围。在管理团队确定了项目范围之后，ARIS工具包又能用来进一步创建详细的分
18、析，最后向编程部门提供他们需要处理的变化细节。整个处理过程都详细记录在文档中，作为增值链与扩展事件控制流程的重要依据。该业务流程模型使用ARIS的WebPublisher来发布，以确保这些信息在整个公司范围内可以自由交流。项目最终的结果是由3个模块(联系中心、一对一服务和自动服务)、4个工作流(订单输入、数据输入、需求、响应)及5个应用程序(GUI、EIP、I3、票务工具、电子商务应用程序)组成的核心客户服务处理模型。流程模型在系统基础架构中整合了服务流程，能够提供规范的客户支持，通过预定义工作流简化了交流，并实现了群组概念的响应机制。核心客户服务处理模型还提供完整的客户联系方式历史信息，建立
19、起坚固而透明的客户服务体系，能够有效地减少客户流失。除了这些短期结果，模型的长期效益也很清晰。坚固、透明的客户服务体系能够在全欧洲进行协作，标准化的客户服务工作流控制可以适应所有的欧洲市场。核心客户服务处理模型对欧洲所有的安利分支机构都是适用的。这些覆盖面广、面向流程的客户关系管理工具达到了他们最初的目标：通过流程重组提升公司业绩；在与商业伙伴的交流中保证业绩的可度量性，让安利对所有客户的服务质量全面提升，进而提升了其品牌效益。成功案例五 富国银行用BPM提升业务绩效彼得福克(PeterFalk)自1997年开始就在富国银行担任系统工程师。他在几个大型外包项目及多次大大小小的应用升级项目中出任
20、过项目经理。福克目前管理着一个技术团队，负责文档管理及其他在菲尼克斯的富国银行员工服务中心运行的各种应用程序的技术支持。富国银行公司是一个庞大的金融机构，有各种各样的金融业务。其15万员工分布在6000个分支机构，为2300万客户提供服务。他们的人力资源服务中心每个月会雇佣超过3000名员工，处理超过4万份在不停运转的文档。这些就是这个BPM项目的主要驱动力。1997年，这些文档曾被浏览并分类处理过；到1999年，服务中心对所有文档进行了在线归档；2000年，公司决定使用BPM，并抛弃原有的纸质系统。全面的BPM基础架构升级从2004年开始。提高效率的驱动力来自于政府的政策法规、公司内部的业务
21、需求及降低运营成本的要求。联邦政府新出台的规则很具体，文档的保留与销毁都很重要，如果出错将可能导致责任不清的问题。当然，还有不断出现的HIPAA和Sarbanes-Oxley等机构的法规需要应付。另外，富国银行业务所要求的各种文档格式与一致性需求也都不一样。降低运营成本是另一个驱动力。富国银行尤其需要的是减少管理那些高级员工的时间，同时减少对全职员工的依赖，让新来的员工能迅速上手项目。福克指出，项目中出现人员流动是很常见的，简化工作、提高员工的效率是很有价值的，能真正做到事半功倍是所有人的期望。富国银行每年需要处理18万份绩效评估结果。以往这些材料都由联邦快递从各地送来，加上处理的时间需要9个
22、月。而新的自动化系统则非常简单，除非是数据出错，否则，整个流程会流畅地运转下去。根据以往的经验，绝大多数的错误都来自雇佣流程的某个部分，因此需要不断地重复交叉检查以便消除绝大多数的错误。自动化系统能够迅速地定位到出现问题的地方，进而准确解决和修复问题，极大地节约了时间。项目在硬件上也进行了全面的升级。以前服务中心的服务器需要频繁重启，而新的.net系统则几乎不需要去理会。另外，新的磁盘存储系统(MSS)也大幅度提升了性能，几乎做到实时地提供文档查询，还有新的浏览客户端改善了浏览文档的质量。福克认为，系统集成是BPM的关键所在。富国银行有数十个人力资源系统，而且之前没有一个是连网的。通过集成We
23、b服务，像时间卡这样的特定文档都可以随时随地传给需要的人查看，这与特定的业务应用程序进行了无缝地整合。福克认为，从纸质办公到电子流程，远不是将以前的纸质办公流程照搬过去。通过对流程的重构，工作流能够大大地改进以往的纸质办公流程。项目给公司带来的变化是明显的。以前，花费一个全职经理、一大群临时工、一两个月时间的成本是非常昂贵的，而电子化的管理将一两个月的时间缩短到了六七天。在实施BPM项目改进了磁盘存储系统之后，时间又进一步缩短为一两天，其真正执行的时间也就是二三十分钟罢了。新雇员工的审核流程被大大优化，文档质量也大为提高，因为大部分的问题都已经在扫描的时候解决了。富国银行财经部是富国银行公司提
24、供不动产抵押贷款、汽车金融服务、消费品与个人信用卡、个人与企业商业金融服务等业务的部门。2008年9月份，富国银行财经部负责持续改进项目的副总裁罗尔斯(GeneRawls)在华盛顿特区举行的GartnerBPM研讨会发表题为富国银行如何构建跨公司BPM系统的演讲。罗尔斯表示，三年前，他和他的团队开始意识到，为了能够为业务提供真正需要的支持，整个工作方式都必须有变化，而这个变化就是BPM项目。经过一系列成功的项目实施，罗尔斯的团队现在已经在更广泛的范围使用Teamworks软件，以便为整个企业提供业务支持。罗尔斯介绍了富国银行如何力求在每个阶段都可度量。可度量是执行阶段的一个重要标准，随着项目的
25、实施，人们能看到越来越多的时间、效率等因素成为可度量的，并且覆盖了所有的客户。可度量性还是从基于项目的BPM向覆盖整个企业的BPM计划转变的一个重要因素。谈起项目实施过程中的惊喜，在项目推进过程中起到积极作用的富国银行财经部信息系统持续性改进项目团队的重要成员雷切尔(RachelAukes)说：“在回顾所做过的BPM项目时，我们感触颇多，而第一个项目完全是一次惊喜。最为出乎意料的事情发生在这个项目中段，我们当时告诉合作伙伴，我们会在一个星期之内准备好开始测试，根据以往经验，测试大概需要3个星期时间。他们完全没有想到我们会那么快完成，都以为我们在开玩笑，但我们确实那么快完成了。从此，我们就意识到
26、必须不断地调整对这个项目的预期。第一个项目给我们的第二个经验是没有意外的，就是使用Teamworks让我们的项目实施游刃有余，明显地减少了开发和测试时间。由于业务流程管理系统能够很方便地处理变更，我们发现我们的合作伙伴会得寸进尺地要求再加一个功能。于是，我们开始计划让业务部门多参与我们的项目实施，这又带来了一个加强IT部门和业务部门交流的新项目成功案例六 柯达电子（上海）有限公司重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CB
27、IO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对
28、执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图：柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图：重组流程给柯达（电子）带来的变化：l 责任扩大，工作强度提高。l 权力的扩大。l 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。l 工作效率提高。l 顾客成为第一服务对象。l 统筹、协调力度提高。原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们
29、是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”成功案例七 MBL（全美第十八大人寿保险公司）原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，
30、也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。成功案例八 马士基物流业务整合马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服
31、务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户它们的出口业务占了马士基物流业务80以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态这要求更高效、更专业的管理。尽管马士基物流的业务保持了3
32、0的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60，但近两年越来越多的客户包括一些原本关系很好的大客户都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政
33、策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。这个目标在2005年全部完成。如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。”马士基物流，已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。成功案例九 Bethlehem钢铁厂提升准时发货率Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来
34、安排发货，整个行业也往往如此。1993年7月以前，它的产品只有6075可按时交货。然而，对于那些定购他们产品的项目承包商（架桥、盖楼等等）来说，这个数字可真吃不消。为什么呢？假设你是一个项目承包商，项目工期很紧迫，你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货250件，按时到货率是95（已远远高于前面的6075）。那么两件订货准时到达的可能性就是0.95*0.95，约为0.9;四件准时到货的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去还可算得32件的准时率是0.15，那么总共的250件呢？就该是0.00000好在Bethlehem钢铁厂在1993年决定有所改变，他们作了比较：准时发货率现在是6075，而
35、要满足客户要求起码是99.9%；生产周期现在是812周，而最好得是46周；现在的净资产回报率是4，可股东想拿到16。怎么办呢？他们去参观了南非的一家钢铁厂，这家厂曾在一次质量研讨会上谈到TOC，而且应用效果不错。后来他们在1993年12月结识了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem钢铁厂的35位高级管理人员已完成了TOC的培训。这些人在6月间拿出了工厂改进的大体方案，9月份完成了细节的设计。Bethlehem钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案，作了大量工作，可以说是企业文化的根本变化。在以前，工厂的衡量单位是吨，生产的每个环节的出产就是用吨来量度，追求本环节内部
36、的最优化。而现在用的是产销率，不能提高产销率的产成品哪怕有成千上万吨，也只算作零。他们还找出了企业的瓶颈环节，改进了存货的方法，设置了生产线上的缓冲。Bethlehem钢铁厂发生了戏剧性的变化。准时发货率平均超过了90，到1995年1月部分客户已经可以享受100的准时交货率；计划的90以上可落到实处；某些分厂的生产周期从7周降到1周；产成品的1/6出口，这在很多年以来还是第一次。成功案例十 施贵宝商业流程管理（BPM）实施成功的启示上海施贵宝公司是著名制药企业百时美施贵宝公司在中国建立的第一家中美合资制药企业，主要从事心血管、代谢和抗生素类药品的研制、生产和销售。而流程管理曾经一度使该公司副首
37、席信息官（CIO）顾大为等感到束手无策。以人事审批的“年假申请”为例，许多情况下，员工更愿意根据记忆请假，结果出现只剩余三天假期却请了五天假的情况；而部门主管在不知情的情况下，出现错批也就不足为怪了。实施BPM系统后，员工在填写申请单时，HR部门的相关规定都能在界面上找到，不仅如此，系统还会自动提示剩余天数，如果员工的申请天数超过了范围，系统就会拒绝发送。而部门领导拿到员工的申请后，只需参考页面资料，而不必再向HR部门咨询。同时，对于要求审批的申请，下一步应该提交给哪一位主管，该主管应该在什么期限内签署完毕，都非常清楚。涉及到财务审批的，每位主管都可以看到自己的审批额度，如果单据超过了该主管的
38、额度，系统就会自动提示。每位员工都可以实时看到自己递交申请的状态：到了哪个部门；审批意见是什么；还需要哪些人的签字，以及还需要多少时间最晚审批完毕。“如此一来，就改变了以往公文经常丢失、不符合规范，超越权限审批等问题，同时缩短了公文流转的周期。” 顾大为认为，目前的系统能够带来这些流程变化，是因为BPM系统的开放性很好地实现了与其他信息系统如企业资源计划（ERP）系统、财务系统等的整合，而不仅仅是将流程向自动化迁移。除了审批流程，上海施贵宝公司还重新设计并上线了采购、财务报销等多个流程。 “BPM代表了一种重要的技术转变。”顾大为对此深有体会，以往流程技术提供的自动化程度都是有限的，因为它们无
39、法把异构的系统连接起来或是执行以人为中心的合作活动，这使得许多工作还需要通过手工来操作。在流程软件的使用上，中美施贵宝公司曾经走过弯路。“主要的问题出在流程的再开发、跟踪以及系统的开放性上。”顾大为说。中美施贵宝后来不得不报废原先几百万元的投入，重新进行BPM系统的选型。尽管上马BPM系统的一次性投入成本并不低，但中美施贵宝公司目前已掌握开发实施的方法，能够结合公司新出现的流程，自行开发相应的应用。“不过，对于尚未实施BPM系统和已实施BPM系统却找不到头绪的企业而言，并不是直接从咨询顾问手中接过100多个流程，然后让100多个流程演变成更多流程，20%的流程往往决定了企业80%的整体绩效。企
40、业应该找出决定整体命运的关键流程，然后进行贯彻实施。” 成功案例十一 浦发银行的运营流程再造项目浦发的“运营流程再造项目”是一项涉及开发及业务人员120人的大项目，其中包括业务集中子项目、运行监测子项目，对于浦发来说，这一项目的成功与否对于浦发向国际上较好商业银行发展的步伐有着重要意义。在WTO的巨大机遇与金融市场竞争不断白热化的挑战下，浦发已很早意识到新技术对整体业务能力提升的重要性与关键所在。2000年，浦发金运行长就提出了“把银行建在网上”的愿景。浦发近年来取得迅速发展，目前已在中国国内28个城市或地区开设直属分支行，开设营业网点超过338个。浦发的总行、直属分支行及营业网点共有7000
41、多名员工。因此，浦发在业务上必然面临着如何进行扩张，也就是需要开设更多分行和更多营业网点，随之而来的问题是，扩张后网点又如何管理？首先，原有的“大前台小后台”的模式已不能满足浦发业务扩张的需要。对此，浦发与微软建立了战略合作关系，通过微软企业策略顾问（ESC）服务，对业务环境与IT现状进行评估,提出了实现银行运作集约化，推动业务流程再造，实现“小前台大后台”向一个完整的前/中/后台模式转变的战略方向；其次，在完成扩张之后，浦发该如何向新开分行提供并支持完整业务处理，并且使这一成本降到最低，也是原有模式无法解决的问题；只有当所有的分行统一提供标准化业务，才可能建立“体验银行”的品牌，实现市场上的
42、差异化服务；更进一步，如何在越来越多的分行业务集中之后，在新处理平台上提高前台营销能力，也需要新的管理分析系统的支持。上海浦东发展银行产品开发部总经理蒋瞳表示：“运营流程再造项目我们必须从业务集中入手，只有改变传统分行业务分散、后台作用微弱的模式，才能从根本上改观我行的核心竞争力。没有这一步，其他一切都将是空谈。”在业务集中之前，和许多银行一样，浦发支行及网点的典型运作方式仍旧是传统的带有“手工作坊”特性的作业模式，各网点均需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均。据统计，2005年初，浦发营业网点数达到328个，一线运营人员3386人；点多面广，很难确实地把运营风险控制做到位；网点一线运营人
43、员忙于琐碎的事务处理，对营销拓展的支持力度不够。“之前我们很多业务流程完全是在分行执行的，比如说一级审批、二级审批，都是在分行做的。”浦发内部人员坦言，这种模式的直接弊端是人员多、效率低，人员培训成本也比较高。“如果需要上一项新业务，没有业务集中之前，需要将分行人员集中起来培训，培训成本很高，而经过培训的业务人员，银行还需要付出更高代价的留住成本。”同样，传统分散的分行模式，容易使浦发各个分行各自为政各分行的营销工作缺乏统一整合的流程控制，无法对计划和任务执行加以有效管理和指导；同时，客户信息和重要客户资料往往成为客户经理个人的资源，而不是全行共享的资产；而且客户资料和与银行的交易信息分散在各
44、系统中没有有效整合，客户经理和管理者无法快速有效地掌握产品与客户信息。这些问题都摆在浦发面前，需要一个全新的模式来解围。因此，对公业务集中对于浦发来说，是一项触及本质的转变。浦发业务集中后的架构，转变为“网点的小前台+总行运营中心及城市处理分中心的大后台”模式，前台通过影像流技术实现业务票据和客户档案的电子化，中间由大工作流平台把前后台的业务流程串联起来。浦发采用类似组织机构的矩阵模式：一方面对应专业化细分，建立对统一的业务处理环节负责操作的专业人员队伍；另一方面为了能与前台方便对接，仍按照业务处理条线，建立票据处理、支付结算、信贷审批和贸易服务等服务处理中心。通过影像工作流技术与前台对接，把
45、原来在网点的大量帐务和单据等事务处理的业务操作集中到后台，为网点腾出更多的空间和人力资源。在解决方案中，还通过对网点的业务处理流程进行改造，与后端的支付结算中心、贸易服务中心、放款中心、个贷中心和票据中心业务流程相整合，同步进行银行服务模式和运营风险管理模式的重新安排。从而达到提高服务品质，以规模效益降低运营成本的目的。 “对于体验银行的提法我们非常赞同，也是我们希望达到的目标。” 体验银行的核心包括两个方面：一是让所有的客户均可以在任何时间、地点地使用银行的服务，通过与高价值客户建立面对面的关系，掌握客户的需求，并提供个性化的产品及服务；二是员工可以得到最充分的技术及后端支援来帮助他快速完成
46、交易，方便地得到其所需的业务信息，以处理以前未做过的工作，进而使银行的整体运作更加的高效，提高内部的员工体验和业务运作体验。“我们认为从客户体验、员工体验和运作体验这几个方面，体验银行很好地实践了把银行建在网上的愿景；在标准、灵活的基础架构支持之下，银行的整体运作更加的高效，可以不断地帮助我们的业务部门改进和优化业务处理及管理流程。通过降低银行运营成本，给银行带来更高回报。” 在招标确定之后，浦发对公业务集中项目从设计开发到正式上线，总共用了4个多月的时间。这个时间不仅比预先设想的半年时间要提前了1个多月，而对于这个总投资额将超过1亿元的项目来说，实施效率之高也是行业中的佼佼者。浦发业务集中项
47、目上线后，浦发在业务流程上的管控水平已经超越了部分外资先进银行，做到了这些外资先进银行目前还不能做到的流程。业务流程集中之后，带来的效益是显而易见的。在人力成本上，大部分业务的操作效率将有所提高，可以节约不少的总人力成本。基于2005年统计的标准流程业务的业务量，实施后台集中方案，假设网点每人力工时(FTE)为6H，处理中心每FTE为8H，则预计浦发所有支行可减少约664FTE，分行处理中心增加约62 FTE，总行处理中心增加约324 FTE，那么总共节省了278FTE 。同时，大部分使用标准流程的业务的客户响应时间也会缩短。通过业务集中处理，释放面向客户柜员的劳动力，使面向客户的柜员能够有更
48、多时间进行营销工作。根据浦发陆家嘴支行（本部）业务量和柜员人数计算结果显示，平均每名临柜柜员可用于营销的时间将提高42.72%。单从这些简单的数字来看，尚不能充分体现浦发业务集中的魅力。对于浦发的发展来说，业务集中还带来了很多改变。首先，银行的风险点控制由分散到集中；降低了部分操作风险。比如违规办理业务、 柜员勾结作案、录入错误等，可更有效地控制运营风险。其次，提高了运营效率、降低人力成本。比如，以前都是人工来处理单证，现在工作流业务集中之后，都是统一通过工作流来分配业务工作，处理效率提高。第三，分支机构向销售模式转型。完成集中处理后大约54%的业务从各分支机构转移至业务处理中心,大大降低了分支机构柜台业务处理量，释放了人员，使他们可以从事高价值的工作。同时，还节约了分支机构经营空间，为银行转型作了物理准备。第四，业务流程集中之后，客户服务的规范化、标准化得到进一步提升，减少了面向客户的