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1、企业发展战略案例分析企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。2）企业多元化战略-纵向一体化是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的
2、业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。3）复合企业多元化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩
3、和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既
4、要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90
5、%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。 第三阶段：多元化调整（1998-） 面对在多元化 发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资
6、金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。 最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关多元化。集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整
7、为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略案例分析：企业多元化战略经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。企业多元化战略经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种企业多元化战略，本身不存在正确与错误之分，一种发
8、展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）和横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）和后向一体化（backward integration
9、），也就是将经营领域向深度发展的战略。一个失败案例的启示：彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络。“国内缺乏一个系统性的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步。技术与规模都不是我们的优势，TCL唯有在销售终端上寻求突破。”TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。事情的确是发展成这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。TCL从1992年开始建立第一个销售分公
10、司开始致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以预料的困难。而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相关的多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而生产的各种产品可以为销售网络分担成本，即使是如此TCL每年的销售网络运营
11、费用也近十亿元。纵向一体化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。不管愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问题。我们将视企业上下游厂商的供求关系来为企业作出战略定位，成本的问题也必须摆到相同的位置给予考虑。纵向一体化的最终目的是使企业形成持续的竞争优势，这一点不能被遗忘。格力电器董事长朱江洪面对全国记者语出惊人：“TCL收购汤姆逊是个灾难！”此番言论是在有记者提出格力在国外设厂的策略时朱江洪脱口而出的。朱江洪表示，在国外设厂主要目的是赚钱不是亏钱。格力不会在美或者欧洲等发达地区设厂，因为作为家电这个劳动密集型行业在那些地方设厂“根本赚不来钱”！“有些企业还在美国建厂，人家都到中国来建厂
12、了，你还逆流而上，能赚到钱吗？”董明珠紧接着也对格力6年前在巴西建厂作了说明：那地方天气很热，适合空调业发展，而且工人工资也不高，“平均水平比珠海可能还要低一点。”但她还表示，国外设厂也是条艰辛的路，“格力去年在巴西的厂子仅盈利2600万元左右”。阿谦说话：上周我们曾说到TCL三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，已经快赶上亏损13亿元的科龙了。其中大拉后腿的就是其彩电合资公司TTE(朱江洪所说的“灾难”公司)、手机合资公司TCL阿尔卡特(TA)和控股子公司TCL移动。前天，北京现代商报又有报道称：“TCL集团很有可能要重新调整战略部署，李东生正在考虑中止与阿尔卡特的合作。”看来，所谓收购、
13、合并这些事情并不一定都是好的。(蔡谦)纵向一体化战略案例分析：1、较高的全面退出障碍，会带来风险。纵向一体化的企业在行业中的投资往往较多，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在
14、研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。3、存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题，不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分
15、寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理难度。实行一体化战略后，企业的管理层次与管理幅度都大大加大，企业管理所需的生产、营销、服务等各种职能都更加复杂，尤其是企业文化的融合，这些都是对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高要求。5、延长了时间，加长企业的经营灵活性。企业选择纵向一体化会导致产品设计方面的局限性，对厂房和原材料来源的巨额投资，常常妨碍新产品设计或材料品种的完善，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常
16、改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。 6、弱化激励效应。纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售，也就是说把原本是市场交易内化为内部交易。上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是在市场上竞争而有所减弱，下游企业同样也会由于在从企业另一个单位买产品，从而不会想从外部购买时那样激烈的讨价
17、还价。因此，纵向一体化可能会减弱激励效应，从而降低企业运做的效率。加强型战略分析看看90年代，耐克公司的快速发展，有两个主要方向：扩大全球销售，并实现增长。发展非鞋类运动用品，如：运动服装和运动器材。耐克年1996年全球总销售额九十万点零万美元，成为世界上最大的体育产品制造商。 90年代末，耐克运动鞋的年轻将逐渐被视为一种时尚的休闲鞋遭受了暂时的挫折，此外，亚洲经济不景气的时期到耐克也是一个严重的打击，从而导致库存下降，利润过高，已采取措施，精简人员，但耐克公司的未来发展的当局仍然有一个非常乐观的态度，费尔班克斯。奈特后台办公室耐克集团总裁，首席执行官坚持应交给汤姆。克拉克（汤姆克拉克）接管。
18、新的首席执行官，该公司未来的发展，也是一个美好的描述： “耐克的快速增长后，面对经济不景气的时候，我们将需要一些时间来调整。请不要忘记，我们是一群自我-耐克要求人，该公司的运作是一个长期可持续性不仅在未来几年是让每个人都拍他的手和高兴。 “事实上，耐克运动产品和服装，不管研发的技术，或品牌营销，在任何时间在全球市场上有可能引发另一波重新高潮，并继续维持现状的世界上第一个。分析战略开发新产品，关键点-领导消费者，牵着鼻子走不要让消费者认为耐克公司的战略，开发新产品的第一步成功，但仍然离不开营销的基本原则-把握市场趋势，了解客户的需求，并创造迎合满足需求的新产品。但是，我们必须了解一件事：发展创新的新产品，最大的问题是，消费者的角度不采取主动行动，要求在推进新产品。换句话说，你必须领导消费者，别让消费者牵着鼻子走。知名品牌所谓专家尔海说，耐克是因为年轻人能充分把握的需要，体育和休闲鞋，了解他们的生活方式和心理现实的愿望饶新产品开发创新，传播和宣传活动的要求，从开始到结束都在创造消费趋势的排头，耐克并不是世界上第一个浪得虚名。