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1、第七章第七章 项目范围管理项目范围管理系统集成项目管理工程师教程目的目的n n项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。n n要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。n n项目包括什么？不包括什么？项目范围管理项目范围管理n n范围计划编制范围计划编制n n定义范围管理计划定义范围管理计划n n范围定义范围定义n n项目范围说明书项目范围说明书n n创建创建WBSWBSn n细分可交付成果物细分可交付成果物n n范围确认范围确认n n正式接受已完成的项目范围正式接受已完成的项目范围n n范围控制范围控制n
2、n控制范围变更控制范围变更项目范围管理项目范围管理n n让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成哪些具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。n n对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。范围范围n n产品范围：表示产品或服务的特性和功能n n以产品需求作为衡量标准以产品需求作为衡量标准n n项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作n n以项目管理计划是否完成作为衡量标准以项目管理计划是否完成作为衡量标准产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。而项目范围的完成情
3、况则是参照计划来检验的。项目范围细化项目范围细化n n使项目范围具体化、层次化、结构化n n达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险n n工作分解结构（WBS）项目范围确认项目范围确认n n项目干系人正式承认项目范围。n n项目范围确认贯穿项目整个生命周期。项目范围确认的意义项目范围确认的意义n n明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。n n确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。项目范围控制项目范围控制n n项目实施阶段（计划执行）n n项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任提高项目范围管理提高项目范围管理n n用户参与n n明确的需求n
4、n范围变更控制管理系统本章要点本章要点n n7.1 范围计划编制n n7.2 范围定义n n7.3 创建工作分解结构n n7.4 范围确认n n7.5 范围控制范围管理计划范围管理计划n n是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。n n范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围计划编制的输入范围计划编制的输入n n1、环境和组织因素n n包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、人事
5、政策、市场条件等影响范围管理的信息。人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。n n2、组织过程资产n n3、项目章程n n4、项目初步范围说明书n n5、项目管理计划范围计划编制的工具和技术范围计划编制的工具和技术n n1、专家判断n n2、样板、表格与标准n n工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格控制表格范围计划编制的输出范围计划编制的输出n n1 1、项目范围管理计划、项目范围管理计划 n n如何准备详细项目范围说明书如何准备详细项目范围说明书n n如何从详细范围说明书创建如何从详细范围说明书创建WBSWBS的过程的过程n n详细说明已完
6、成项目的可交付物如何得到正式的确认详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的和认可，以及获得与之相伴的WBSWBS过程过程n n控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程中的过程n n范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。本章要点本章要点n n7.1 范围计划编制n n7.2 范围定义n n7.3 创建工作分解结构n n7.4 范围确认n n7.5 范围控制项目范围定义项目范
7、围定义n n基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范围的逐步细化。n n目的：n n提高估算成本、时间和资源的准确性。提高估算成本、时间和资源的准确性。n n为绩效测量和控制确定一个基准线。为绩效测量和控制确定一个基准线。n n使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。项目范围定义项目范围定义n定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现
8、有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。范围定义的输入范围定义的输入n n1、组织过程资产n n2、项目章程n n3、项目初步范围说明n n4、项目范围管理计划n n5、批准的变更请求n n核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更和进度的变更范围定义的工具和技术范围定义的工具和技术n n1、产品分析n n每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分
9、析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。析等。n n2、其它方案识别n n通常使用各种通用管理技术，常用头脑风暴法通常使用各种通用管理技术，常用头脑风暴法和横向思维。和横向思维。n n3、专家判断范围定义的输出范围定义的输出n n1、项目范围说明书（详细）n n详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；须做的工作；n n是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标；明了项目的主要目标；n n2、更新的项目文档项目范围说明书（详细）项目范围说明书（详细）n项目范围说明书详细描述项目的可交
10、付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书（详细）项目范围说明书（详细）n n项目的范围和目标n n产品范围描述n n项目边界n n项目的可交付物n n产品可接受的标准n n项目的约束条件n n项目的假定n n初始的项目组织n n初始被定义的风险n n进度里程碑n n量级成本估算n n项目配置管理需求n n已批准的需求本章要点本章要点n n6.1 范围计划编制n n6.2 范围定义n n6.3 创建工作分解结构n n6.4 范围确认n n6.5 范围控制WBS(Work Breakdown Structure)WB
11、S(Work Breakdown Structure)n创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。n n任务分解的过程任务分解的过程n n将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。目变得更小、更易管理、更易操作。n n任务分解的结果任务分解的结果n nWBSWBS（任（任务务分解分解结结构）。构）。n nWBSWBSn n最底层的最底层的WBSWBS单元叫做工作包单元叫做工作包WBS实例实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功
12、能3PMI定义定义WBSn n是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。n n它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。PMI定义定义Work Packagen nWBS的最低层次的可交付成果n n这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成n n工作包可进一步分解为子项目的工作包可进一步分解为子项目的WBSWBS或各个活动或各个活动n n工作包应当由唯一一个部门或承包商负责WBS意义意义n n使项目明确、清晰、透明、具体n n保证项目结
13、构的系统性和完整性n n建立完整的项目保证体系n n明确项目相关各方责任n n直接作为进度计划和控制的工具n n为信息沟通系统提高依据n n是其他计划和控制措施制定的基础和依据WBS类型类型n n清单（分级的树型结构）n n图表清单类型清单类型n n1.1.变化计数器变化计数器n n1.11.1比较两个版本的程序比较两个版本的程序n n1.1.11.1.1预处理预处理n n1.1.21.1.2文件比较文件比较n n1.1.31.1.3结果处理结果处理n n1.21.2找出修改后的程序中增加和删除的代码行找出修改后的程序中增加和删除的代码行n n1.2.11.2.1找出增加的代码行找出增加的代码
14、行n n1.2.21.2.2找出删除的代码行找出删除的代码行n n1.31.3统计修改后的程序中增加和删除的代码行数统计修改后的程序中增加和删除的代码行数n n1.3.11.3.1统计增加代码行数统计增加代码行数n n1.3.21.3.2统计删除代码行数统计删除代码行数n n1.41.4统计总的代码行数统计总的代码行数 n n1.51.5设定标记以指示修改的次数设定标记以指示修改的次数n n1.61.6在程序的头部增加修改纪录在程序的头部增加修改纪录图表类型图表类型“变化计数器”系统文件比较预处理增加代码结果处理统计总行标记修改纪录修改版本比较找出增删行统计增删行删除代码增加行数删除行数任务分
15、解过程任务分解过程输入分解WBS创建创建WBS的输入的输入1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求创建创建WBS的工具和技术的工具和技术n n1、工作分解结构样板n nPMIPMI的的工作分解结构的实践标准工作分解结构的实践标准n n应用领域的标准化模板应用领域的标准化模板n n2、分解n n分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作包水平。管理的组成部分，直到工作包水平。n n项目管理团队随着信息逐渐丰富而对项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBSWBS进行进行细化，叫滚动式计划细化，叫滚动式计划n
16、n分解粒度问题分解粒度问题n nWBS编码设计创建创建WBS的方法的方法n n1、使用指导方针n n2、类比法n n3、自上至下 自下至上方法（常用）1 1 确认并分解项目的组成要素确认并分解项目的组成要素n n先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？WBS编号编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123标识项 功能名F1.1获取网络资源数据F1.2将
17、资源数据存入数据库F1.3获取网络资源信息F1.4观察网络资源F1.4.1依类型分类观察网络资源F1.4.2依状态分类观察网络资源F1.5观察逻辑网F1.6观察资源状态F1.7修改网络资源的状态F1.8依条件检验网络使用情况F1.9显示拓扑图F1.10建立通道WBS与与OBS（组织分解结构）（组织分解结构）WBS与其他结构的区别与其他结构的区别nCWBS(Contractual WBS)：合同工作分解结构n定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。nOBS(Organization breakdown structure)：组织分解结构n显示工作被分配到组织单元。nRBS(Resource
18、 breakdown structure)：资源分解结构nOBS的一种变异，将工作元素分配到个人。nBOM(Bill of Material)：材料清单n制造产品所需零部件等的分级层次。nPBS(Project breakdown Structure)：项目分解结构n即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。2 分解方法分解方法1.1.生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。2.2.项目重要可交付物为第一层。3.3.子项目为第一层，再进一步分解。4.4.。分解标准必须统一分解标准必须统一学生管理学生管理n n按照生命期分解按照生命期分解n n规划规划n n需求需求n n设计设计n n
19、编码编码n n测试测试n n提交提交n n根据产品组成部分根据产品组成部分n n1.11.1招生管理招生管理n n1.21.2分班管理分班管理n n1.31.3学生档案管理学生档案管理n n1.41.4学生成绩管理学生成绩管理 分解标准必须统一分解标准必须统一n n不能同时使用两种方法不能同时使用两种方法n n招生管理招生管理n n 分班管理分班管理n n 学生档案管理学生档案管理n n学生成绩管理学生成绩管理 n n规划规划n n需求需求n n设计设计n n编码编码n n测试测试n n提交提交3 确定分解是否详细确定分解是否详细n n确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成
20、本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。n n不同的可交付成果可能有不同的分解层次。4 确定项目交付成果确定项目交付成果n n确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。5 5 检验分解结果的标准检验分解结果的标准n n最底层的要素是否是实现目标的成分必要条件？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）n n最底层要素是否有重复的n n每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，描述则需要修改
21、或扩展 n n最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排分解工作的原则分解工作的原则n n各层次保持完整性，避免遗漏n n工作单元避免交叉n n相同层次工作单元应有相同性质n n工作单元应能区分不同责任者和工作内容n n便于项目管理进行计划控制和管理需要n n最底层可管理、可定量n n包括管理工作和分包n n最底层是工作包滚动波式计划滚动波式计划n n近期工作计划细致，远期工作计划粗略。实际操作中要注意的问题实际操作中要注意的问题1要清楚地认识到，确定WBS就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理要善于将项目按照产品或服务的结构
22、进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，应该将项目的WBS、ABS以及OBS组合起来综合运用。OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。ABS帐目分解结构。实际操作中要注意的问题实际操作中要注意的问题2对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，也便于项目管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。实际操作中要注意的问题实
23、际操作中要注意的问题3进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。实际操作中要注意的问题实际操作中要注意的问题4对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。实际操作中要注意的问题实际操作中要注意的问题5并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。工作包是
24、完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构。创建创建WBS的输出的输出n n1、项目范围说明书（更新）n n2、工作分解结构n n3、工作分解结构字典n n4、范围基线n n5、项目范围管理计划（更新）n n6、请求的变更范围基准范围基准n n被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和WBS字典作为项目的范围基准，在整个生命周期中，这个范围基准被监控、核实和确认。n n项目范围说明书详细描述项目交付物。WBS和和WBS字典字典n nWBS最低层次指工作包n nWBS字典用来详细描
25、述WBS每个元素n n工作说明，相关活动，里程碑工作说明，相关活动，里程碑n n开始结束日期，资源需求开始结束日期，资源需求n nWBS指南（指南（1）n nWBSWBS分解的规模和数量因项目而异分解的规模和数量因项目而异n n收集与项目相关的所有信息收集与项目相关的所有信息n n参看一下类似的项目的参看一下类似的项目的WBS,WBS,与相关人员讨论与相关人员讨论n n可以参照可以参照模板模板n n最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过过细，最好不要超过7 7层，层，n n软件项目推荐分解到软件项目推荐分解到4040小时的任务小时
26、的任务n n每个每个Work packageWork package必须有一个提交物必须有一个提交物WBS指南（指南（2）n n定义任务完成的标准n n每个WBS必须有利于责任分配n n可以准备WBS的字典n n最后与相关人员进行评审WBS模板举例模板举例WBS字典内容字典内容WBSWBS标识号标识号BSM_LBLBSM_LBL名称名称BSNBSN事件日志管理系统事件日志管理系统主题目标主题目标网管的安全管理系统网管的安全管理系统描述描述1 1 存储事件数据存储事件数据2 2 设置事件过滤设置事件过滤3 3 浏览事件日志浏览事件日志4 4 规划规划BSNBSN事件日志事件日志完成的任务完成的任
27、务1 1，2 2，3 3已经完成已经完成责任者责任者*完成的标识完成的标识通过质量保证部的验收报告通过质量保证部的验收报告备注备注本章要点本章要点n n7.1 范围计划编制n n7.2 范围定义n n7.3 创建工作分解结构n n7.4 范围确认n n7.5 范围控制范围确认（核实）范围确认（核实）n nScope Verificationn n范围确认是项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。n n范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。包括审查项目可交付物并保证每一交付物令人满意的完成。n n用户参与；明确的要求说明。引起引起IT项目问题的因
28、素项目问题的因素n n1 缺少用户参与n n2 不完整的要求和说明n n3 易变的要求和说明n n4 缺乏主管领导的支持n n5 技术不过关n n6 缺乏资源n n7 不切实际的期望n n8 目标不明确范围确认范围确认(核实核实)Scope Verification n是项目干系人正式接受（Formal Acceptance）项目可交付物的过程。n需要审查Deliverables和Work results，以确保正确圆满完成。n项目提前终止，则应对项目完成程度建立文档。n注意区别：范围核实与质量控制。n范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance”n质量控制：关心工作结果的“正确性Cor
29、rectness”n范围确认贯穿始终范围确认的输入范围确认的输入n n1、项目范围说明书n n2、WBS和WBS字典n n3、项目范围管理计划n n4、可交付成果范围确认的工具和技术范围确认的工具和技术n n1、检查 n n审查、评审、产品评审审查、评审、产品评审范围确认的输出范围确认的输出n n1、已接受的交付物n n2、变更申请n n3、推荐的纠正措施n n4、更新的WBS和WBS字典本章要点本章要点n n7.1 范围计划编制n n7.2 范围定义n n7.3 创建工作分解结构n n7.4 范围确认n n7.5 范围控制项目范围控制项目范围控制n n监控项目状态如项目的工作范围和产品范围状
30、态的过程，也是控制变更的过程。n n范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有变更申请和推荐纠正通过整体变更控制过程。项目范围变更项目范围变更n n项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化叫变更。n n对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一n n范围溢出、范围蔓延范围变更的原因范围变更的原因n n一个外部事件（例如，政府规定的变更）。一个外部事件（例如，政府规定的变更）。n n产品范围定义的一个过失或疏忽（例如，一个远产品范围定义的一个过失或疏忽（例如，一个远程通信系统在设
31、计时忽略了一个需要的特性）。程通信系统在设计时忽略了一个需要的特性）。n n项目范围定义的过失或疏忽（例如，用材料清单项目范围定义的过失或疏忽（例如，用材料清单来替代工作分解结构）。来替代工作分解结构）。n n一个增值的变更（例如，一个环境保护项目通过一个增值的变更（例如，一个环境保护项目通过使用项目范围最初定义时还无法使用的技术，可使用项目范围最初定义时还无法使用的技术，可以降低成本）。以降低成本）。n n为应对一个风险而实施一个应急计划为应对一个风险而实施一个应急计划 变更控制时的关注点变更控制时的关注点n n确定范围变更已经发生。n n对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致
32、的认可。n n当变更发生时，对变更进行管理。范围控制的输入范围控制的输入n n1、项目范围管理计划n n2、WBS和WBS字典n n3、绩效报告n n4、工作绩效信息n n5、批准的变更请求n n6、范围说明书范围控制的工具和技术范围控制的工具和技术n n1、变更控制系统n n范围管理计划定义了范围变更的流程。配置管范围管理计划定义了范围变更的流程。配置管理系统；理系统；n n2、偏差分析n n范围基准范围基准-绩效信息绩效信息n n3、重新规划n n4、配置管理系统范围变更控制系统范围变更控制系统n n范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的
33、批准层次等。n nCCB偏差分析偏差分析n n根据范围基准和项目绩效的比较来评估变更的程度。n n用于帮助评估发生的偏差的程度。范围控制的输出范围控制的输出n n1、项目范围说明书（更新）n n2、工作分解结构（更新）n n3、工作分解结构词汇表（更新）n n4、范围基准（更新）n n5、请求的变更n n6、推荐的纠正措施n n7、组织过程资产（更新）n n8、项目管理计划（更新）FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2网管系统（图表）分解实例网管系统（图表）分解实例非软件
34、项目的非软件项目的WBS实例实例George and Martha计划与家人和朋友举行一次特殊的野餐活动,以庆祝Martha的升职和他们35周年的结婚纪念.Martha是工程师,George是会计.他们有两个非常活泼的确孩子,Mary 13岁,Thomas 17岁.经过过去几年的发展,家里不断壮大,无论是时间和金钱上的需要都在增加,所以他们已经逐渐成为非常好的计划能手,最近他们又通过了PMP的认证考试,所以他们非常清楚对于这样野餐活动也需要开发一个WBS.野餐活动任务分解野餐活动任务分解序号序号 任务任务持续时间持续时间工作人员工作人员1 1开始开始0 02 2做做冰茶冰茶1515George
35、George3 3准备三明治准备三明治1010MarthaMartha4 4准备水果准备水果2 2MarthaMartha5 5准备篮子准备篮子2 2MarthaMartha6 6收拾毛毯收拾毛毯2 2GeorgeGeorge7 7收拾运动服收拾运动服3 3MarthaMartha8 8装车装车4 4GeorgeGeorge9 9加油加油6 6GeorgeGeorge1010开车去野餐营地开车去野餐营地2020MarthaMartha1111结束结束0 0作业作业n nhttp:/ nhttp:/ nhttp:/ nhttp:/ n由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。项
36、目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是（32）n nA A及时通知项目干系人及时通知项目干系人n nB B修改公司的知识管理系统修改公司的知识管理系统n nC C获取客户的正式认可获取客户的正式认可n nDD获得政府认可。获得政府认可。选择题选择题n n（33）体现了项目计划过程的正确顺序。n nA A范围规划范围规划范围定义范围定义活动定义活动定义活动历活动历时估算时估算n nB B范围定义范围定义范围规划范围规划活动定义活动定义活动排活动排序序活动历时估算活动历时估算n nC C范围规划范围规划范围定义范围定义活动排序活动排序活动定活动定
37、义义活动历时估算活动历时估算n nDD活动历时估算活动历时估算范围规划范围规划范围定义范围定义活活动定义动定义活动排序活动排序 选择题选择题n n某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快_(27)_。n nA.A.进行范围变更决策进行范围变更决策n nB.B.更新预算更新预算n nC.C.记录获得的经验记录获得的经验n nD.D.执行得到批准的范围变更执行得到批准的范围变更选择题选择题n n小王所在的公司项目管理委员会每月开一次项目小王所在的公司项目管理委员会每月开一次项目评审会，负责对任何预算在一百万元以上项目的评审会，负责对任何预算在一百万元以上项目的实施情
38、况进行评审。小王最近被提升为高级项目实施情况进行评审。小王最近被提升为高级项目经理并负责管理一个大型项目，项目管理委员会经理并负责管理一个大型项目，项目管理委员会要求小王介绍项目目标、边界和配置管理等材料。要求小王介绍项目目标、边界和配置管理等材料。为此，小王需要准备（为此，小王需要准备（4040）。n nA.A.总体设计方案总体设计方案n nB.B.项目范围说明书项目范围说明书n nC.C.产品描述产品描述 n nD.WBSD.WBS和和WBSWBS词典词典 选择题选择题n n_描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立共识。n nA.SOW n
39、nB.配置管理计划n nC.详细的范围说明书n nD.工作分解结构 选择题选择题n n项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付物都是范围确认的_。n nA.工具n nB.技术n nC.成果n nD.输入选择题选择题n n项目范围管理计划的主要内容和作用是_。n nA描述并记载了范围基准计划，以帮助范围决策的制定n nB分解了项目的可交付成果n nC描述了如何在项目中实现范围变更，以及如何管理项目的范围n nD描述了成本和时间估算如何成为项目范围变更的组成部分选择题选择题n n在滚动式计划中，_。n nA关注长期目标，允许短期目标作为持续活动的一部分进行滚动n nB近期完成的工作在
40、工作分解结构的最下层规划n nC远期完成的工作在工作分解结构的最下层规划 n nD为了保证项目里程碑，在战略计划阶段做好一系列详细的活动计划选择题选择题n n关于项目范围的陈述，正确的是关于项目范围的陈述，正确的是_。n nA.A.在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征征n nB.B.项目范围在项目章程中被定义并且随着项目的项目范围在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更进展进行必要的变更n nC.C.项目范围在项目早期被描述出来并随着项目的项目范围在项目早
41、期被描述出来并随着项目的进展而更加详细进展而更加详细n nD.D.项目范围在项目早期被描述出来并随着范围的项目范围在项目早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细蔓延而更加详细选择题选择题n n某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为开始时，产品被定义为 最先进的个人运输工具最先进的个人运输工具，后来被描述为，后来被描述为 不需要汽油的先进个人运输工具不需要汽油的先进个人运输工具。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为描述为 成本在成本在1500015000美元以下，不需要汽油、不美
42、元以下，不需要汽油、不产生噪声的最先进的个人运输工具产生噪声的最先进的个人运输工具。这表明产品。这表明产品的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与意将其与_协调一致。协调一致。n nA.A.范围定义范围定义 B.B.项目干系人利益项目干系人利益n nC.C.范围变更控制系统范围变更控制系统 D.D.客户的战略计划客户的战略计划选择题选择题n n_不是创建工作分解结构的目标。n nA提高成本、时间和资源估算的准确度n nB定义绩效测量和控制的基线n nC编制一个范围管理计划 n nD促使责任分工明确选择题选择题n n你已经被任命为你的组织的一项
43、新项目的项目经你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须了准备工作分解包。你首先必须_。n nA.A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命n nB.B.确定项目的主要可交付成果确定项目的主要可交付成果n nC.C.确定项目的每个可交付成果的组成成分确定项目的每个可交付成果的组成成分n nD.D.明确主要任务明确主要任务选择题选择题选择题选择题