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1、 精品精品资资料网料网关键绩效管理指标 绩效管理是H.R管理的核心组织设计工作分析规划招募甑选录用薪资福利解雇退休异动决策引导配置培训开发绩效管理 要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。如果考核标准语意含糊,则在业绩考核中会存在两种缺矢:主观效果和成见效果权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然物皆然,心为甚。心为甚。-孟子孟子绩效管理的问题与对策人们不会做你希望的人们不会做你希望的,而只会做你检查的而只会做你检查的中国大部分公司都存中国大部分公司都存在在”无目的无目的”考核问考核问题题基于流程的业绩检查基于流程的业绩检查对策对策
2、基于业绩指标的考核基于业绩指标的考核对策对策考核员工什么?员工绩效包括什么?效率效果 过程 结果考核制度取向考核方法考核方法考核内容考核内容特点特点考核侧重考核侧重特性取向特性取向Trait approachesTrait approaches员工是怎样一个人员工是怎样一个人What employee isWhat employee is对人不对事对人不对事PersonPerson为人品行为人品行做人个性做人个性行为取向行为取向Behavioral Behavioral approachesapproaches员工做了些什么事员工做了些什么事?What employee doesWhat em
3、ployee does把事情做对把事情做对(错错)Do the things rightDo the things right工作态度工作态度工作能力工作能力结果取向结果取向Outcome Outcome approachesapproaches员工成就了什么事员工成就了什么事?What employee achievesWhat employee achieves做对的事做对的事(功劳功劳)Do the right thingsDo the right things工作效率工作效率工作效果工作效果绩效管理考核工具比较法GRS 尺度评价法BARS 行为瞄定等级评价法BOS 行为观察量表法KPI
4、 关键绩效指标法MBO 目标管理法BSC 平衡记分卡360o目标与绩效管理年度一级考核季度二级考核月度三级考核BSCMBO量表战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI制度和流程部门CPI岗位CPI 业绩评价绩效成绩应用CEO中心1中心X中心2公司1公司2部门 1部门 2部门 3部门 4部门 5岗位 1岗位 1岗位 1公司3 绩效薪酬 均等 职位调整 学习成长机会什 么 是 K P I二八原理（二八原理（20/8020/80）80%80%销售价额是源自销售价额是源自20%20%的顾客的顾客 80%80%的电话是来自的电话是来自20%20%的朋友的朋友 80%80%的财富集中在的财富集中在20%2
5、0%的人手中的人手中抓主要矛盾抓主要矛盾 抓主要矛盾，善于在纷抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理繁复杂的工作中理 出出 头绪，把资源用在最重头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上要、最紧迫的事情上KPI(Key performance Indicators)关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。KRA /KPI/CPI KRA：Key Result Area,关键成果领域n n是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价
6、值的部分。KPI：Key Performance Indicators n n是从KRA中提取出来，影响公司战略、总体绩效的一些关键领域的指标。CPI:Common Performance Indicatorsn n指影响公司基础管理的一些指标战略KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 KPI KPI体系体系 一般绩效考核体系一般绩效考核体系指指标标的的产产生生在组织内部自上而下在组织内部自上而下对战略目标进行层次对战略目标进行层次分解产生分解产生通常是自下而上根据个通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生人以往的绩效目标产生的的指指标标来来源源来源于组织的战略目来源于组织的战略目标与竞争的需要
7、标与竞争的需要来源于特定的程序来源于特定的程序,既对既对过去行为与绩效的修正过去行为与绩效的修正战略KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 KPI KPI体系体系 一般绩效考核体系一般绩效考核体系指标指标的构的构成及成及作用作用通过财务与非财务指标通过财务与非财务指标相结合相结合,体系关注短期效体系关注短期效益益,兼顾长期发展的原则兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结指标本身不仅传达了结果果,也传递结果产生的过也传递结果产生的过程程以财务指标为主以财务指标为主,非财务指标非财务指标为辅为辅,注重对过去绩效的评价注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在
8、的问题过去绩效存在的问题,绩效改绩效改进行动与战略需要脱钩进行动与战略需要脱钩.收入收入分配分配与战与战略的略的关系关系与与KPIKPI的值、权重相搭配，的值、权重相搭配，有助于组织战略的实施有助于组织战略的实施与组织战略的相关程度不高与组织战略的相关程度不高但与个人绩效的好坏密切相但与个人绩效的好坏密切相关关企 业 运 营 的 三 个 层 面 组 织 结 构 业 务 流 程 业 务 模 式 非 财 务 目 标 财 务 目 标 工 作 行 为 工 作 能 力 流程 人员 文化 品牌 个 人 组 织战 略利润成本工作活动工作规范工作质量知识技能经验依据平衡记分卡建立KPI体系愿 景 与 战 略
9、财 务 角 度我们以何种形象展现给股东/投资者 客 户 角 度我们以何种形象展现给客户？学习与发展角度我们的员工感觉如何？内部流程角度我们的经营效率如何？平 衡 记 分 卡 绩 效 管 理 因 果 链资产回报率应收帐款营业开支顾客满意按时交货 更短的运转周期过程质量更低返工率员工技能员工士气员工建议财务顾客内部业务员工管理前行后置 G集团A公司一级KPI示例顾客指标财务指标内部业务指标员工管理指标实现销售额、利润、成本利润率、投资回报率新客户销售额增长率、市场占用率新产品销售比率、设计开发图纸交付时间连续体滞后先行员工流失率、员工满意度、人均产值、收益率B S C 示 例绩效管绩效管理指标理指
10、标指标内容指标内容权重权重说明说明财务指财务指标标 (33 (33）1.1.营业额达到一个新的水平营业额达到一个新的水平22.822.8亿元亿元,国内国内/国际各国际各50%50%2.2.毛利率达到毛利率达到12.5%12.5%3.3.新的辅助产业投资汇报率大于新的辅助产业投资汇报率大于5.5%5.5%5%5%8%8%10%10%1.1.按旺淡季分为按旺淡季分为4 4个季度个季度指标指标2.2.每个季度指标不变每个季度指标不变3.3.每个季度指标不变每个季度指标不变客户绩客户绩效指标效指标 (29)(29)1.1.大客户满意度大于大客户满意度大于8080分分/83/83分分(两次测评两次测评)
11、2.2.客户投诉及抱怨率低于客户投诉及抱怨率低于2%,2%,重大为重大为0 0 15%15%15%15%1.1.每次分数用于每次分数用于2 2个季度个季度2.2.每个季度指标不变每个季度指标不变内部改内部改善绩效善绩效 (25)(25)1.1.员工满意度大于员工满意度大于8585分分/87/87分分(两次测评两次测评)2.2.部门满意度大于部门满意度大于8080分分/83/83分分(两次测评两次测评)3.3.员工流动率低于员工流动率低于10%,10%,人才流失率低于人才流失率低于5%5%4.4.生产力水平达到生产力水平达到30Hrs/kps30Hrs/kps 1.1.每次分数用于每次分数用于2
12、 2个季度个季度2.2.每次分数用于每次分数用于2 2个季度个季度3.3.每个季度指标不变每个季度指标不变4.44.4个季度各个季度各25%25%递增达递增达成成员工学员工学习成长习成长 (13)(13)1.1.员工素质测评达到中员工素质测评达到中/优良优良(两次测评两次测评)2.2.员工内员工内/外受训时间不低于外受训时间不低于2020小时小时/30/30小时小时 8%8%5%5%1.1.每次分数用于每次分数用于2 2个季度个季度2.42.4个季度各个季度各25%25%递增达递增达成成顾客的位置顾客前线员工管理者经营者顾客群顾客群客户满意度的衡量软数据与硬数据 品牌 顾客 员工 忠诚度 满意
13、度 满意度滞后指标前瞻指标公司财务数据顾客种类顾客种类 按时间分按时间分按时间分按时间分 过去（曾经购买过）的老顾客过去（曾经购买过）的老顾客 现在（正在交易）的新顾客现在（正在交易）的新顾客 未来（可能发生交易）的潜在顾客未来（可能发生交易）的潜在顾客 按所处位置分按所处位置分按所处位置分按所处位置分 内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东）内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东）外部顾客（显著型、隐藏型）外部顾客（显著型、隐藏型）利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者 stakeholder stakeholder顾客为何转向竞争者？顾客为何转向竞争者？调查表明：调查表明：只
14、有只有15%15%的顾客是因为的顾客是因为“其他公司有更好的商品其他公司有更好的商品”另有另有15%15%的顾客是因为发现的顾客是因为发现“还有其他比较便宜还有其他比较便宜的商品的商品”但是但是70%70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。的顾客并不是产品因素而转向竞争者。其中其中20%“20%“不被公司重视不被公司重视”45%“45%“公司服务质量差公司服务质量差”5%“5%“偶然因素偶然因素”总体管理总体管理计划计划财务管理财务管理法律政府法律政府培训培训任用任用培训开发培训开发报酬报酬工艺技术工艺技术生产流程改造生产流程改造产品技术含量产品技术含量发展核心技术发展核心技术采购策略采购策略
15、选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商对内物流对内物流生产经营生产经营对外物流对外物流市场营销市场营销原料搬运原料搬运仓储仓储库存控制库存控制生产进度安排生产进度安排生产流程生产流程设备维护设备维护设施管理设施管理成品库管理成品库管理成品陪送成品陪送客户定单处理客户定单处理市场细分市场细分产品组合产品组合定价定价渠道选择渠道选择渠道维护渠道维护销售队伍销售队伍广告处销广告处销 企 业 活 动 价 值 链 辅 助 活 动利润利润基础活动人力资源技术开发 采购零配件安装维修培训供应如果你是资本家市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本市场价值市场价
16、值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本$1355$1355$1355$1355亿亿亿亿$1879$1879$1879$1879亿亿亿亿$1345$1345$1345$1345亿亿亿亿$104$104$104$104亿亿亿亿通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐19961996年数据年数据年数据年数据经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVA建立KPI体系的主线目标-手段目标-流程指标体系（库）组组织织结结构构烟烟囱囱纵纵向向垂垂直直经营流程 管道 横向 跨部门目 标 设 定 模 型 关键成果 绩效目标 测评标准 测评指标 与企业战略和 顾客需求相关 的绩效
17、领域 任务和努力方向 通常指指标的”增加”或”降低”来 说明 使目标能够 被测量的标 准 团队力求实现 的定量化绩效 水平KPI 指 标 设 计 流 程部门业绩目标测评维度部门成果过程产生工作结果 质量 数量 成本 时效 数据调查 数据统计 数据分析测评指标 百分率 金额 比率 日指标 周指标 希望部门 到达什么 目标为了实现绩效目标要满足那些要求用以往事实记录和最终产品说明达到标准要求的程度测评维度的最可靠和有效的单位指标和时限具体原则 Specific可衡量原则 Measurable可达成原则 Attainable相关原则 Realistic时限原则 Time boundSMART原则KP
18、I制定原则:权重分配经验权重分配经验每个维度的权重不高于30%,不低于5%最重要的业绩赋予最高的权重30%最不重要的业绩赋予最低的权重5%有相同的重要性要有相同的权重应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内所有的权重加在一起要达到100%KPI评价纬度的表述成本：花费,节省或收入了多少？数量：交付了,服务了多少？开发了多 少？销量？营业额？质量：产品或服务质量如何？出错率？任务完成达到要求吗？时间(效):何时开始或结束,频率如何？如 何 设 定 K P IKPI具体名称是什么?如何定义KPI?，表达形式怎样?计算数据的主要数学公式?所需数据从何而来?用怎样的流程来收集?统计的周期是什么?从要素
19、方面：如 何 设 定 K P I你今年需要做的最重要的事情是什么？你工作中最重要的部分是什么？贯穿全年应讨论什么问题？最有利于实现经营目标的职责是什么？从工作本身：1.组织/部门年度目标2.个人岗位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目6.个人发展意愿如 何 设 定 K P I从人力资源的角度:KPI 指 标 量 化 表 达 方 式数字 费用费用1584715847元元/年年,喷洒每平方米喷洒每平方米1 1升水升水 频率 每月抽查每月抽查2 2次次,每天一次每天一次范围 损耗在损耗在3%-5%,3%-5%,误差小于误差小于5mm比率 客户满意度客户满意度90%,90%
20、,培训通过率达到培训通过率达到90%90%时限 每单处理不超每单处理不超1 1分钟分钟,部门内单据流转部门内单据流转 不超不超0.50.5天天目标设定窍门目标设定窍门使用明确的描述性语言使用明确的描述性语言 三天内回答客户的问题三天内回答客户的问题使用积极的动词使用积极的动词 增加增加,取得取得保证说明明确保证说明明确 每两周汇报一次每两周汇报一次使用简单有意义的标准使用简单有意义的标准 减少减少10%10%的预算的预算使用形容词或副词使用形容词或副词 对待客户表现专业对待客户表现专业使用被动的动词使用被动的动词 知道知道,了解了解使用泛泛而谈的语言使用泛泛而谈的语言 在部门中增加客户满意度意
21、识在部门中增加客户满意度意识使用复杂模糊的标准使用复杂模糊的标准 把部门的费用控制在预算内把部门的费用控制在预算内 要不要获得的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持网络系统的稳定性在本年末实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于 3%主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复正常 不可评估的目标不可评估的目标 可以评估的目标可以评估的目标目的/目标/标准/配额目的：描述组织所冀求的未来存在的目 的或进行某项活动的理由目
22、标：在一定时间内必须完成的结果标准：一件工作上可接受的最低表现配额：由上而下逐层分配的要求小测验小测验1 1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2 2 在在1/101/10前以不超过前以不超过4040工时的时间消除现工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误存电脑程序中的编码错误3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用不超过一次性修理费用不超过1000010000美元美元小测验
23、小测验6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/16/1前男用手表的前男用手表的 销售量增加销售量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要来电应马上应答，不能超过两声。回电时要 遵照公司手册中的电话礼仪遵照公司手册中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底的前提下，年底 前把西部地区的销售量增加前把西部地区的销售量增加200000200000
24、美元美元某公司的目标某公司的目标-范例范例 例：某医药企业制订的例：某医药企业制订的例：某医药企业制订的例：某医药企业制订的2002200220022002年公司发展目标是：年公司发展目标是：年公司发展目标是：年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的目标一：公司植物药品的销售占公司销售的目标一：公司植物药品的销售占公司销售的目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%50%50%50%；目标二：开发目标二：开发目标二：开发目标二：开发3 3 3 3个以上国家一类新药品种个以上国家一类新药品种个以上国家一类新药品种个以上国家一类新药品种,并进入并进入并进入并进入 国家医药目录；国
25、家医药目录；国家医药目录；国家医药目录；目标三：目标三：目标三：目标三：2002200220022002年年年年6 6 6 6月前完成月前完成月前完成月前完成GMPGMPGMPGMP认证；认证；认证；认证；目标四：公司的营业收入增长目标四：公司的营业收入增长目标四：公司的营业收入增长目标四：公司的营业收入增长60%,60%,60%,60%,达到达到达到达到3.83.83.83.8亿元；亿元；亿元；亿元；目标五：目标五：目标五：目标五：OTCOTCOTCOTC药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的50%50%50%50%；目标六：
26、实现公司的股份制改革，并力争实现在二目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。板上市。板上市。板上市。企业的战略是什么?关键绩效领域(KRA)是什么?是考核结果还是考核过程?应当建立什么样的运营流程/机制？怎样处理好绩效考核的基本矛盾:如何协调扩张与控制如何协调扩张与控制;收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长;突出重点与均衡发展突出重点与均衡发展;定量考核与定性评价定量考核与定性评价.绩 效 管 理 要 考 虑 精品精品资资料网料网一个过程控制管理其内容是 PDCA，核心是执行二个具备条件优秀的
27、管理人员和明确的系统目标三项制度日常报表制度;巡视制度;述职报告制度 实现目标管理的根本从目标设定到任务执行目标指标目标值行动方案任务明晰企业战略和要注重的关键绩效领域明确各个角度的目标设定各个目标绩效指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务雅居乐花园项目KPI体系KPI体系的构成要素指标类别:客户满意度时间(时效)数量质量成本员工成长指标名称KPI指标权重指标定义/计算方法评估标准或考评部门目标量值(绩效标竿)实际绩效表现结果雅居乐花园项目KPI体系KPI体系横向结构考查方式:业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值三者的主要价值三者的主要价值三者的主要价值
28、 由于工作业绩、工作能力、工由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。是评价工作的比较便利的方式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定
29、 去留 要素要素要素要素业绩业绩能力能力态度态度一般一般一般一般权重权重权重权重70%70%20%20%10%10%一些常用的考核指标样本数量数量数量数量 每月、每季度顾客的数量每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表每周、每月处理的项目（报告、表格）数量格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分（在具体项目中）员工参与的百分比比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间动时间质量质量质量质量（部门、计划等的）差错率（部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成每季度、每
30、年由于严重失误而造成的生产时间损耗的生产时间损耗 正确无误的订单比例正确无误的订单比例 员工流失的比率员工流失的比率 重复检测的百分比重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百故障或停产（停工期间）时间的百分比分比时间时间时间时间 错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或铃响三声之内应答电话的百分比或数量数量 完成工作的天数完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间）流失的时间（经营突然好转的时间）每月每月/季度某一件事的发生频率季度某一
31、件事的发生频率成本成本成本成本 与预算偏差的百分比与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数完成每个单位工作的时数绩效考核方法介绍常用考核方法：常用考核方法：常用考核方法：常用考核方法：评级量表法评级量表法 等级择一法等级择一法 排序法排序法 配对比较法配对比较法 强制分配法强制分配法 述职鉴定法述职鉴定法定量评估方法定量评估方法上述的种种考核方法不是孤上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常立的，而是相互联系，经常交织使用的。交织使用的。单一的
32、考核方法的局限性容单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。面认识和评价。实践中，也经常针对具体的实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考考核目标要求采用相应的考核方法。核方法。K P I 分 解 工具BSCBSC平衡记分卡分析法平衡记分卡分析法FishboneFishbone鱼骨图分析法鱼骨图分析法SWOT SWOT 分析法分析法价值树分析法价值树分析法帕累托分析法帕累托分析法WBS WBS 任务分解法任务分解法部门责任部门责任;职类职种职类职种
33、强排序法强排序法偶像对比法偶像对比法（5 5）（4 4）（3 3）（2 2）（1 1）(5)(5)(4)(4)(3)(3)(2)(2)(1)(1)(1)(1)(2)(2)(3)(3)(4)(4)(5)(5)（1 1）（2 2）完成者：完成者：_ 批准者：批准者：_ 日期：日期：_（3 3）（4 4）（5 5）部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解关键成功因素鱼骨图分析法优秀的分公司企业文化建设成本控制管理 客户服务 销售额关键成功因素鱼骨图分析法 销售额优秀的分公司企业
34、文化建设成本控制管理 客户服务 市场竞争力品牌影响力 销售策划人员素质 制度纪律员工士气活动效果 客户满意客户资源管理工程成本管理各种应收帐款材料价格费用管理关键成功因素鱼骨图分析法优秀部门 组织建设 客户服务 任务完成 成本管理团队合作职业素质客户满意度服务时效学习意识价值贡献客户资源管理费用控制返工控制质量管理效率管理工作计划 出勤率执行力关键成功因素鱼骨图分析法优秀部门 组织建设 成本管理团队合作职业素质学习意识价值贡献费用控制返工控制质量管理效率管理流失率活动 质量标准管理制度操作手册 业 务 价 值 树 示 例 净资产收益率 资 产 负 债 率 税 前 利 润总资产贡献率销售营业利润
35、 总 资 产 周 转 率 成本费用利润率 销 售 完 成 存 货 周 转 销 售 成 本 原 料 成 本 人 工 成 本 固 定 资 产 周 转 资 产 业 务 价 值 树 示 例 部 门 S W O T 分 析 部 门 S W O T 分 析S S强项强项人员配置充足人员配置充足领导支持力度大领导支持力度大WW弱势弱势年轻员工多年轻员工多,总经验总经验少少管理范围大且散管理范围大且散基础工作不完善基础工作不完善OO机会机会搬迁时整合各种资源搬迁时整合各种资源集团强化项目责任制集团强化项目责任制T T威胁威胁人员流失人员流失改革政策不完善执行改革政策不完善执行无依据无依据 部 门 S W O T 分 析S S强项强项人员配置充足人员配置充足领导支持力度大领导支持力度大WW弱势弱势年轻员工多年轻员工多,总经验少总经验少管理范围大且散管理范围大且散基础工作不完善基础工作不完善OO机会机会搬迁时整合各种资源搬迁时整合各种资源集团强化项目责任制集团强化项目责任制T T威胁威胁人员流失人员流失改革政策不完善执行无改革政策不完善执行无依据依据企业文化活动行政管理水平员工流失率培训成功率行政巡查工作计划完成率