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1、长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司一、人员太多；人才太少。一、人员太多；人才太少。二、多数员工身陷人生三大陷阱和上班族四毒二、多数员工身陷人生三大陷阱和上班族四毒 心心态而难以自拔，干部却又束手无策。态而难以自拔，干部却又束手无策。三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管。管。四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行力普遍不足。力普遍不足。五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套公
2、五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。平合理的薪酬和考核制度。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（一）时间（一）时间:1954:1954年年（二）出处（二）出处:美国管理大师彼得杜拉克在美国管理大师彼得杜拉克在“管理的管理的实践实践(The Pratice of Management)”(The Pratice of Management)”著作中提著作中提出出MBO(Management by Objective)MBO(Management by Obj
3、ective)的概念。的概念。一、目标管理一、目标管理(MBO)(MBO)的起源的起源:长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（一）（一）MBO MBO Plan Plan Check Check （二）（二）执行力执行力 目标设定目标设定 绩效检查绩效检查 二、目标管理二、目标管理(MBO)(MBO)的定义的定义:长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司三、目标设定的技巧：奉行三、目标设定的技巧：奉行“SMART”SMART”法则法则（一）目标要能简单化、具体化（一）目标要能简单化、具体化(Simply(SimplySpecifi
4、c)Specific)。（二）目标要能量测（二）目标要能量测（MeasurableMeasurable）。）。（三）目标要可被达成（三）目标要可被达成（AchievableAchievable）。）。（四）目标要能上下相串连（四）目标要能上下相串连（RelevantRelevant）。）。（五）目标要有完成期限（五）目标要有完成期限（TimelyTimely）。）。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司四、怎样从目标导入四、怎样从目标导入KPIKPI绩效管理绩效管理 （一）（一）KPIKPI的定义：的定义：关键性的绩效考核指标（关键性的绩效考核指标（Key Pe
5、rformance IndexKey Performance Index）。）。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（二）（二）KPI绩效管理的精髓和口诀：绩效管理的精髓和口诀：1.1.精髓：精髓：2020：8080原理的活用及提供企业管理的有效应用工具原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司2.2.口诀：口诀：（1 1）K K得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。（2 2）拿成绩换考绩（）拿成绩换考绩（PerformancePerformance）
6、;拿考绩换薪酬拿考绩换薪酬（PaymentPayment）;拿薪酬换新的职位（拿薪酬换新的职位（PositionPosition），），用人一切遵循赛马不相马法则。用人一切遵循赛马不相马法则。（3 3）KPIKPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。不练的人）。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（三）（三）KPIKPI考核三大内涵和其目的：考核三大内涵和其目
7、的：1.1.月度工作计划转入月度工作计划转入KPIKPI考核表：属绩考核表：属绩效面考核，即效面考核，即（1 1）结果导向；）结果导向；（2 2）重视数据化；）重视数据化；（3 3）绝对客观）绝对客观（占总考绩（占总考绩6767分）。分）。目的：绩效一切用数据说话目的：绩效一切用数据说话长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司2.2.综合素质能力考核表：属态度面考核，综合素质能力考核表：属态度面考核，即即（1 1）过程导向；）过程导向；（2 2）重视特性化；）重视特性化；（3 3）相对客观）相对客观（占总考绩（占总考绩1616分）。分）。目的：展现主管的威望和价值
8、地位目的：展现主管的威望和价值地位长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司3.KM3.KM知识管理防错漏提示单：属行为面考知识管理防错漏提示单：属行为面考评，即评，即（1 1）下流程可对上流程开单；）下流程可对上流程开单；（2 2）主管可给直接部属开单；）主管可给直接部属开单；（3 3）每开一单可得总考绩加减）每开一单可得总考绩加减0.5-10.5-1分；分；（4 4）加分封顶为）加分封顶为1717分，扣分不设下限。目分，扣分不设下限。目的：让员工自主管理，走向质量三不与进度的：让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界三追境界长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理
9、顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（四）（四）KPIKPI目标之设定要领：目标之设定要领：1.1.计划项目：开头为计划项目：开头为“完成完成”；结尾为；结尾为“作业作业”。2.2.必须加上考核依据。必须加上考核依据。3.3.目标值目标值=基准值（实绩值）基准值（实绩值）+勉强值（勉强值（22）长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司4.4.目标设定之方向：目标设定之方向：Q Q、C C、D D、MM、S S（1 1）QQ1QQ1（质、值），（质、值），Q2Q2（量，额）（量，额）（2 2）CC成本、费用、预算成本、费用、预算（3 3）DD交期、进度、流程交期、进度
10、、流程（4 4）MM土气土气(缺勤、离职率缺勤、离职率)、活力活力(顾客满意度、投诉件数顾客满意度、投诉件数)（5 5）S5SS5S（整理、整顿之评（整理、整顿之评比）、比）、Safety(Safety(安全、卫生、风险事件安全、卫生、风险事件)长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司5.5.目标来源：遵循漏斗理论从最目标来源：遵循漏斗理论从最上层批发到最基层逐一分流零售目上层批发到最基层逐一分流零售目标任务（标任务（Top DownTop DownButton UpButton Up）。）。（1 1）接受上级要求之计划目标项目。）接受上级要求之计划目标项目。（2
11、 2）其它部门要求之计划目标项目。）其它部门要求之计划目标项目。（3 3）本身日常应处理之计划目标项）本身日常应处理之计划目标项目。目。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（五）怎样进行月底（五）怎样进行月底KPIKPI考核表设定阶段之考核表设定阶段之 审核及恳谈要领：审核及恳谈要领：1.1.流程及内容：遵循流程及内容：遵循332332主主义义（1 1）流程：由当事人自订）流程：由当事人自订送上级主管审订送上级主管审订呈上二级主管核定。呈上二级主管核定。（2 2）当事人自订内容：）当事人自订内容：A.A.工作计划项目工作计划项目 B.B.比重（比重（%）C.C
12、.目标值（过三关）目标值（过三关）长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（3 3）当事人之上级主管审订内容：（过三关）当事人之上级主管审订内容：（过三关）A.A.就月度工作计划表打就月度工作计划表打“”3”35 5项重要工项重要工作转入作转入KPI KPI 考核表。考核表。B.B.在在KPIKPI考核表之考核表之“目标值目标值”栏位依事实及栏位依事实及部属能力设定。部属能力设定。C.C.逐项进行权重设定（即设定各项目之得分逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为比重为6767分之几）。分之几）。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公
13、司司（4 4）当事人上二级主管核定内容：（过三关）当事人上二级主管核定内容：（过三关）A.A.对工作计划目标项目之对工作计划目标项目之“目标值目标值”进行进行核定。核定。B.B.对各项目标值遇有设定人及审定人有不对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致之结果出现时，应召集双方恳谈协一致之结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。商订定。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司2.2.设定目标值及核定时程：设定目标值及核定时程：（1 1）每月）每月2020日由各部门以日由各部门以QCCQCC活动之脑力激荡活动之脑力激荡方方 式（三合主义：集合式（三合主义：集合融合融合整合）
14、，整合），提出对上级及其它部门请求协助配合事项，提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于于2121日上午送事业群（部）或总经理室或日上午送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。总管理处汇总。（2 2）每月）每月2222日由上述群、部、室、处代表最高日由上述群、部、室、处代表最高主管以交请办联络单由上而下逐一批发相主管以交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院，最终责任落实关目标任务至部、课、院，最终责任落实到基层的当事人为止。到基层的当事人为止。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（3 3）每月）每月2525日各当事人应提出下个月之月度日各当事人应
15、提出下个月之月度工作计划转入表送直接上级审订。工作计划转入表送直接上级审订。（4 4）每月）每月26262828日由直接上级找部属一对一面日由直接上级找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立良好默契和关系。主管间建立良好默契和关系。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（5 5）每月）每月29293030由上二级主管进行目标值核定，由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同家的情感。通，以建构小团队如同家的情感。（6 6）每月）每
16、月30303131日将核定后之月度工作计划表日将核定后之月度工作计划表经本单位小邮局送交群（部）（室）（处）经本单位小邮局送交群（部）（室）（处）之大邮局（人力资源部之大邮局（人力资源部KPIKPI收发文专员）管收发文专员）管控。控。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司3.3.恳谈要领：恳谈要领：（1 1）调气：）调气：如一些表达感谢配合与激发达成下如一些表达感谢配合与激发达成下月目标之意愿的话。月目标之意愿的话。（2 2）调整：）调整：如各项目目标值之合理性调整。如各项目目标值之合理性调整。（3 3）总结及说明：）总结及说明：如再一次重申未来各工作项如再一次
17、重申未来各工作项目之重点内容及应注意之细节。目之重点内容及应注意之细节。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（六）怎样进行下月初绩效考核之恳谈会活动（六）怎样进行下月初绩效考核之恳谈会活动1.1.调气：如调气：如对上月辛苦完成目标表示感谢。对上月辛苦完成目标表示感谢。2.2.总结：如总结：如逐项依据事实进行评比。逐项依据事实进行评比。3.3.调整：如调整：如指出下月应再努力之方向和技巧。指出下月应再努力之方向和技巧。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司一、可
18、让所有的工作计划能在明确的目标一、可让所有的工作计划能在明确的目标中进行，进而提升了经理们的计划能力，中进行，进而提升了经理们的计划能力，不致瞎忙。不致瞎忙。二、可让所有的目标明确量化而不致二、可让所有的目标明确量化而不致流于空洞的口号。流于空洞的口号。三、可让所有量化结果透过监督机制衡三、可让所有量化结果透过监督机制衡量绩效，以从主观印象变成客观量绩效，以从主观印象变成客观数据，容易沟通、理解。数据，容易沟通、理解。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和分析，以确实做好知识管理，不
19、怕人员流分析，以确实做好知识管理，不怕人员流失。失。五、因五、因KPIKPI是个照妖镜，可以照到公司所有管理是个照妖镜，可以照到公司所有管理中的盲点，在中的盲点，在KPIKPI的推动过程中，通过逐步的推动过程中，通过逐步的的IEIE合理化提案，使公司的管理日趋顺畅，合理化提案，使公司的管理日趋顺畅，有效降低经营成本。有效降低经营成本。六、六、KPIKPI能加强所有员工对公司、对老板的承诺能加强所有员工对公司、对老板的承诺和责任心！和责任心！长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司一、公司上下彻底
20、支持制度化（即将一、公司上下彻底支持制度化（即将管理由人治转成法治）管理由人治转成法治）二、严格的二、严格的KPIKPI绩效考核（即亚企版的绩效考核（即亚企版的KPIKPI体系）体系）三、永续性地推动项目项目改善三、永续性地推动项目项目改善(TOYOTA(TOYOTA的的123123和和CPICPI持续流程改善活动持续流程改善活动)长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司一、一、KPIKPI对企业三种人无效：对企业三种人无效：（一）王亲国戚、自命不凡者。（一）王亲国戚、自命不凡者。（二）开国元老
21、及自恃才智能力高人一等而（二）开国元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。不愿配合的有恃无恐者。（三）不想干的人。（三）不想干的人。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司二、导入二、导入KPIKPI失败的主要原因：失败的主要原因：（一）（一）TOPTOP的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。（二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是（二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是没非的烂好人）没非的烂好人）（三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上（三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上到下批发），以及考核阶段主管
22、心软放水（不到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不敢客观评价员工表现）。敢客观评价员工表现）。（四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财（四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财等六大机能未能环环相扣）。等六大机能未能环环相扣）。（五）未有奖得心动、扣到心痛的奖惩制度（五）未有奖得心动、扣到心痛的奖惩制度依据。依据。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司三、三、KPIKPI才是第一生产力和最佳执行力的工具。才是第一生产力和最佳执行力的工具。（一）没有理念、制度就没有企业灵魂。（一）没有理念、制度就没有企业灵魂。（二）没有制度、责任心就没有发展根基。（二
23、）没有制度、责任心就没有发展根基。（三）没有责任心和有效的管理工具（三）没有责任心和有效的管理工具（KPIKPI），），企业管理就没有真正的效率。企业管理就没有真正的效率。长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司一、三感：一、三感：（一）切身感（一）切身感 （二）压力感（二）压力感 （三）成就感（三）成就感长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司二、三化：二、三化：（一）简单化（一）简单化 （二）系统化（二）系统化 （三）数据化（三）数据化长长 沙沙 享享 誉誉 管
24、管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司三、三心：三、三心：（一）关心（一）关心 （二）耐心（二）耐心 （三）信心（三）信心长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司四、三得：四、三得：（一）得人（一）得人 （二）得法（二）得法 （三）得工具（三）得工具长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司五、品管三不：五、品管三不：（一）不接（一）不接 （二）不做（二）不做 （三）不传不良（三）不传不良长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司六、进度三追：六、进度三追：（一）向前手追（一）向前手追 （二）向自己追（
25、二）向自己追 （三）向后手追（三）向后手追长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司（如附表）（如附表）长长 沙沙 享享 誉誉 管管 理理 顾顾 问问 有有 限限 公公 司司一、月度工作计划表及目标责任中心个人一、月度工作计划表及目标责任中心个人KPIKPI绩效考核表绩效考核表（占（占6767分）。（用人赛马而不相马的测评工具）。分）。（用人赛马而不相马的测评工具）。二、重要事项交办请办连络单（执行力最佳工具）二、重要事项交办请办连络单（执行力最佳工具）三、目标责任中心综合能力表现考核表（占三、目标责任中心综合能力表现考核表（占1616分）。分）。（主管识人的互动沟通工具）（主管识人的互动沟通工具）四、四、IEIE提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具）提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具）五、五、KMKM知识管理防错提示单知识管理防错提示单(占占1717分分)。(让员工自主管理、让员工自主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器塑造电网触电的危机意识的有力武器)