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1、2023年浅谈强化企业的全面预算管理（精选五篇） 第一篇：浅谈强化企业的全面预算管理 浅谈强化企业全面预算管理 摘要：本文从强化全面预算管理对企业进展的重要意义动身，详尽阐述了XXXXX全面预算管理的具体实践，明确指出了目前在推行全面预算管理工作中存在的问题，进而着重从预算编制、执行、调控、考评等方面提出了相应的改良举措，为进一步强化和完善企业全面预算管理供应了有益借鉴。 关键词：预算意义 具体实践 存在问题 改良举措 随着国有企业改革的持续深化和市场经济的不断进展，XXXXX行业已经进入了现代企业制度改革的实施阶段。实施全面预算管理是国家对国有企业提出的明确要求，也是企业内部强化财务管理行之
2、有效的重要方法和手段。全面预算是以目标利润为中心，在确定时期内对其涉及的经济资源进行整体限制的一种现代化科学管理方法。强化全面预算管理对于XXXXX企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着特别重要的意义。 一、强化全面预算管理对企业进展的重要意义 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，有助于管理效率和经济效益的提高，对于企业进展具有重要意义。 1强化全面预算管理是提高经营管理水平的前提 通过推行全面预算管理能使各职能部门相识到本部门的奋斗目标，明确了在业务量、收入和本钱等方面应到达的水平及其努力方向，促进其加
3、强基础管理，觉察管理中的漏洞和薄弱环节，不断改良各项消耗定额标准、现金支出支配等基础工作，完善各项管理制度，从而不断提高经营管理水平。 2强化全面预算管理是提高企业竞争实力的需要 当前，XXXXX企业同样面临外部竞争激烈，内部资金惊慌，原材料和人工本钱上涨，资金结构不尽合理等诸多问题，这些问题严峻困扰着企业的生存，制约着企业的进展。加强全面预算管理，已成为企业增收节支、增产挖潜、提高 在全面预算委员会下设办公室作为全面预算管理机构，办公室设在支配财务部，负责组织全厂财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。其主要履行以下职责：1组织企业全面预算的编制、审核、汇总及报送工作；2组织下达财务预算，监
4、督企业全面预算执行状况；3制订企业全面预算调整方案；4协调解决企业全面预算编制和执行中的有关问题；5分析和考核企业内部各部门全面预算完成状况。 3.全面预算执行单位 厂内各部门为全面预算的执行单位，其主要履行以下职责：1负责本部门的预算编制和上报工作；2负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节、各岗位；3依据授权审批程序严格执行各项预算，刚好分析预算执行差异缘由，解决预算执行中存在的问题；4刚好总结分析本部门预算编制和执行状况，并组织实施考核和奖惩工作；5协作预算管理机构做好预算的综合平衡、执行监控等工作。 通过以上三个层次的科学运行，逐步形成了上下联动，层层优化平衡的全面预算管理体制。 二
5、规范预算编制流程 预算的编制是整个预算管理的基础和起点。XXXXX全面预算编制接受的是“两上两下的形式，即1厂预算管理委员会根据总公司生产支配和经营目标提出厂总目标和各部门分目标；2各部门根据预算管理委员会下达的目标编制本部门的预算草案，并将预算草案报送支配财务部；3支配财务部根据草案编制财务预算报表，呈报预算管理委员会审议；4预算委员会审议预算草案，通过综合平衡，提出对各部门预算草案的修改看法；5各部门根据修改看法修改预算草案后再次提交；6预算委员会最终拟定预算方案，下达各部门执行。 通过“两上两下、上下结合的方式，确保了预算编制的合理性和科学性。 三建立预算执行监督机制 精确、合理的预算本
6、身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正到达全面预算管理限制的目的。 据。 三、XXXXX全面预算管理工作中存在的问题： XXXXX的全面预算管理虽然在有条不紊地开展，并始终努力加以改良和完善，但必需看到，作为有着长期的支配管理阅历的百年老厂，我们对预算管理的相识与经典理论相比尚有确定的差距，全面预算工作仍带有确定的支配经济时代的特征。诸如对上级负责的相识多于对企业自身进展负责的相识，限制结果的动机重于限制过程的动机等等，因此，在全面预算管理中仍存在以下问题： 一精确度与可控性的问题 1.对预算精确度的要求过高 在预算
7、编制过程中，管理层往往盼望意料值与实际执行结果尽可能接近，最好能基本吻合，但事实是尽管考虑了不确定因素对将来的影响，并进行了合理的估计和可行性分析，实际执行结果与意料指标必定存在差异，甚至会差异很大。必需承认的是无论外部市场还是企业内部状况都是瞬息万变的，不确定因素很多，而预算都是按生产部门意料的产量来编制的。对编报预算精确度的过高要求，往往使预算编制者感到无所适从，出现靠人为调整预算执行结果，以求接近原有预算的现象，实在是偏离了强化预算管理的初衷。 2.具体执行中的可控性弱化 目前XXXXX的预算编制主要由支配财务部牵头，各部门分别编制，最终由支配财务部汇总具体编制各种预算报表。由于各部门在
8、编制预算时没有完全做到全员参与，预算编制人员在编制预算时仅仅根据手头获得的资料以及本期的实际来编制预算，未能对部门预算期内生产经营实际作出更为全面合理的估计，必定导致在预算执行中缺乏可控性，进而长大与实际发生的偏差。 二对全面预算的模糊相识 全面预算是在财务收支预算基础上的延长和进展，是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。尽管我们进行了大量全面预算的宣贯工作和具体的业务培训，但片面地认
9、为预算是财务行为，预算的制定和限制应由财务部门 理真正取得实效，发挥其提高企业整体管理水平的重要作用，必需做好以下几项工作： 一预算编制 预算编制必需明确预算总目标，用以指导和约束预算编制。企业预算目标要与企业外部环境及企业内部资源状况相对接，并通过预算编制得以量化和具体化。 1全员参与、全面覆盖，提高全面预算编制的精确性 全面预算管理的核心在于“全面，它具有全员、全额、全程的特点，把全面预算仅仅理解为财务行为无疑是片面的。为了使预算的编制更加科学合理、接近实际，仅仅对费用进行归口管理是不够的，各职能部门都应参与全面预算的编制工作，如行政事务部负责管理的非生产性低值易耗品、设备保障部负责管理的
10、工具仪器和低值设备、物质运营部负责的材料消耗等。各职能部门也应通过“两上两下、上下结合的方式将其所负责管理的预算资金分解落实到各预算执行部门。这样不仅有利于发挥各职能部门的专业特长和管理优势，而且有利于全面预算管理工作的有效实施。 2坚持科学性与可控性的全面预算编制原则 行业进行现代企业制度改革，迫切需要我们转变观念，接受新的管理方式。这就要求我们加大宣扬力度，使上至管理层下至一般职工对全面预算管理有充分的认知，实行不同的预算编制策略和技巧，努力提高预算制定的科学性、合理性和可控性。预算不仅要全面，而且应当具有合理性和可控性。必需集合各部门的力气，认真开展调查探讨，细分预算对象，充分全面考虑各
11、种内在和外在影响因素，驾驭足够的信息量，针对不同的业务内容和特点实行不同的编制方法。 3.预算编制必需与经营管理相结合，经受实践的检验 企业编制的预算要遵循必要的客观性。预算数据不能仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定将来的预算指标值，而应实事求是地对企业的将来活动作认真地评估。尤其是营业产品的预算编制，假如忽视对市场的意料与调研，会使很多预算指标经不起市场检验，预算目标很难有效地在具体工作中实现。因此在预算编制时要综合考虑企业内外部的资源与经济活动，在执行过程中每 部门所负责的预算执行状况监督和考核上。 3以创新思维抓实预算管理，促进预算执行 为确保预算的执行效果，企业的财务管理应调整工作
12、重心，细化开展以预算为中心财务管理基础工作。 建立预算责任会计帐和预算台账 不仅财务部门要以预算管理为核心设置账务，通过建立和实行预算责任会计账的方法定期核算预算执行数据，每月向部门供应各预算执行完成状况，作为考核和分析的根据；同时也要求各预算责任中心建立预算管理台帐，记录本部门预算资金执行状况，进行自我限制，月末与财务对账，刚好反馈预算执行状况，逐步实现支配财务部与各职能部门责任中心间的协调统一。 建立预算分析制度 各预算责任部门每月要对预算执行状况进行认真分析，针对预算差异找出缘由，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，最终呈报预算管理委员会。预算分析要逐层进
13、行，从最基层的预算责任中心起先，最终分析结果逐级上报，形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。 促进预算管理自主化 预算管理应努力到达以预算为根据，以激励为手段，实现各部门内部的自主管理。必需订正全面预算是“财务行为 的模糊相识，引导企业各责任单位以责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，刚好觉察预算执行偏差，主动分析其产生的缘由，针对缘由自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的主动主动管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自觉实施的自主化预算管理。 在预算执行中切实处理好肃穆性与灵敏性的关系，将有力促进预算目标的全面实
14、现。而建立预算责任会计帐和预算台账、建立预算分析制度以及促进预算管理自主化等设想，是我在强化预算管理工作实践中引发的新思索，信任具体应用于管理实践，将会有助于全面预算管理的不断改良和完善。 三预算调控 预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的转变而发生转变。因此必需对预算进行刚好调整，建立科学规范的预算调控机制。可以将全面预算管 与各期预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行状况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要根据。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，增加预算管理的全员参与度。 2.不断完善预算激励机制 建立既有先
15、进性又能够通过确定程度的努力实现的预算指标，不仅可以形成一种精神动力，而且激励实现目标的嘉奖(或无法完成指标受到的惩办)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工自我提高，充分发挥自身潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，发挥预算应有的激励作用，保证预算目标的全面实现。 全面预算是促进管理的重要手段，又是一个系统的过程，对它的编制、执行、限制和调整都应赐予充分重视，忽视其中随便一个环节都将影响预算作用的发挥。强化全面预算管理，不断提高预算编制、执行、调整和分析考评的全员参与度，使企业可以根据自身特点和市场信息，超前提出财务预算，有支配有步骤地实施财务对策，有效地限制、改善物流和资金流，实现对企业资
16、源的优化配套和对经营的事前事中限制，最终实现提高经营绩效，提升核心竞争力的企业进展目标。 参考文献 杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核.交通企业管理，20238孙晓玲.企业全面预算的监督与限制.会计之友，202310 代宏坤.有效全面预算限制分析.生产力探讨，20236 赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区.世界商业评论，202312 112 求职意向 意向职位：网络工程师 期望薪资：7500 工作地点：上海 语言实力 英语 读写：(娴熟) 听说：(娴熟) 爱好爱好 爱好看球、滑冰 扫一扫，手机查看 其次篇：以全面预算管理强化企业本钱限制 以全面预算管理强化企业本钱限制 本文结合本单
17、位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化本钱限制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩供应有益借鉴。 全面预算管理本钱限制预算考核 全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体支配。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算接受切块管理模式。单位全面预算接受PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体支配，财务预算的分解支配，进而对生产活动的过程进行限制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好本钱限制，提升内部限制管理水平。 一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作 1.单位成立了全
18、面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中留意与生产工作量的着重结合。 2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增加预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系供应制度保障，做到工作过程中有牢靠的制度根据。 3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门互相协作的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。 二、确定预算管理方法，开展全面预算编制 我单位依据业务类型不同，实行不同
19、的预算管理方法，以本钱限制为主的单位实行零级预算管理方法，以供应工程生产技术服务为主的单位实行滚动预算管理方法。 1.财务部门按上级下达的财务预算目标要求，按照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，意料出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。 2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。支配部门根据产量目标编制单位生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析意料，确定业务工作支配及费用预算；物资部门根据基层各单位需求编制物资选购预算；经理办负责办公类各项费用预算；平安部门负责平
20、安生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，帮助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门根据各类预算编制状况，具体测算单位财务承受实力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的本钱限制措施，保障分目标能够实现。 3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级限制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行本钱月预算、季分析的动态管理。建立本钱预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节
21、点管理，切实找寻本钱关键限制点和增效点，确保本钱管理分因素限制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成预算编制。 三、强化本钱管理的过程限制，加强关键费用的预算限制 我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和本钱限制是预算的关键指标，预算目的就是要强化本钱限制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和本钱的有效限制，最终顺当完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位实行以下具体措施： 1.开展经营评价及对标工作 编写经营评价及对标管理方法，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤帮助等不同业务，纵向分营运效率、盈利实力、本钱能耗、进展实力、特色
22、指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异样的指标进行重点分析，并进一步分析异样的缘由，从而到达有的放矢的实行方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。 2.开展标准本钱建设 开展本钱费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项本钱项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找诞生产与本钱的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准本钱。为进一步合理测算费用指标供应有力保障。 3.修订本钱节省嘉奖方法 为强化本钱费用限制，发挥其对本钱管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强
23、员工在本钱限制中的主动作用。 4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时限制各项本钱费用的发生状况，全过程、全方位监控预算执行状况。 四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实 在预算实施中，除了对关键费用指标限制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而实行必要的措施进行限制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成状况实施奖罚，确保责任落实。 五、结语 全面预算体系的实施，能明确并量化单位的生产目标，规范各部门、各基层单位的
24、职责范围，为实现单位各项生产经营目标供应了有力保障。完善全面预算管理是实现经营目标的重要步骤，我们将结合实际，不断完善和强化全面预算，为企业的进展做出应有的奉献。 第三篇：如何做好企业全面预算管理 如何做好企业全面预算管理 -明阳天下拓展培训 企业全面预算管理是以企业战略目标为动身点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行限制的有效工具，兼具限制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算
25、管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的支配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员限制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推动全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。 一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题 1.预算指标与实际状况不相符 企业领导没有相识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门
26、之间的协作和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。 2.有些费用项目的标准差异很大 费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的状况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。 3.预算工作的刚好性受到影响 全面预算是以经营目标为核心，完全
27、围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等状况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的刚好性受到了影响，预算编制严峻滞后，干脆影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为困难和浩大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“支配赶不上转变，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够 全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必需以预算为标准进行严格的限制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改良，使全面预算的限制和催促作用失效
28、。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延长和进展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应当由财务部门负责制定和限制，这就进一步减弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。 二、做好企业全面预算管理的几点建议 1.重视全面预算的编制 预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以实行自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。 (1)将各预算责任单位按限制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行干脆管理和限制;其次类，总额和重点指标限制单位，对
29、与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点限制部分费用指标;第三类，总额限制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的限制内容分别确定全面预算编制重点。 (2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如本钱预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准本钱，预算编制中参照标准本钱运用弹性预算的方法来编制本钱预算，增加了本钱预算在执行、限制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量接受零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则接受固定预算的编制方法，简便易行。 (3)目标
30、的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业进展战略为导向，实行先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。假如预算指标不行比，再接受设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的进展战略、生产实力、技术水平和员工素养相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和限制环节 企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与限制体系，主要是企业应当刚好将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面
31、预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行状况的跟踪和监督，刚好分析预算执行差异的缘由，以实行相应的解决措施。 完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应当对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的看法和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法，任何单位、部门、个人都必需严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊状况就网开一面，从而影响预算的权威性和肃穆性。 建立严格有效的逐级分析制
32、度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行状况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及缘由、拟改良的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不管是“正数还是“负数，都要认真分析其缘由，提出改良措施，通过分析出现差异的缘由，找到管理中的“亮点和“弱点，不断总结阅历与教训，加强管理。 3.做好全面预算的考评和激励工作 “考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成状况、预算编制的精确性与刚好性进
33、行考核，确定取得的成果，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明白其业绩与嘉奖之间的亲热关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。 到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等状况也没有实行相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套的状况出现。针对上述状况，应当设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节省、预算编制错误
34、、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地限制和缩小“实际数和预算数的差异，提高预算在整个企业管理中的肃穆性。 4.留意全面预算的调整工作 全面预算一经批准，在企业内部就应当是具有“法律效力，不得随便变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必需强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则确定要考虑全面预算环境的转变、企业业务流程结构的转变和外部市场转变对全面预算指标的影向，并且严格依据程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的精确性和预算限制的有效性。如遇执行环境发生重大转变或编制基础发生重大变更，造成执行过程中发生较大
35、偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程转变、市场发生重大波动等。预算调整或追加必需严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必需进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核看法，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。 全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不行生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的进展和管理重点的转变，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层确定要强化会计核算
36、和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探究出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要按部就班，需要不断地进行探究和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站! 第四篇：全面预算管理 全面预算管理中的HR策略 全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、嘉奖和激励的全过程。 全面预算管理特点： 1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业将来进展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。 2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成状况来进行绩效考核，以便激励员工。 全部业务部门都参
37、与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。 胜利因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避开出现员工或部门抵抗和不协作现象。 步骤： 1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。 2.对预算目标草案进行公开探讨、修改，形成正式目标体系一个月 3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源本钱预算限制项目，并进行调试。一个月 4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。 5.PDCA 运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和
38、预警机制，是管理思想和管理技术的胜利结合，关心企业开拓更广袤的市场。 第五篇：全面预算管理 全面预算管理 关于全面预算的观点 1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，缺乏谋一时；不谋全局者，缺乏谋一域。全面预算管理在有效规划和连接将来、实施战略、合理支配资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着特殊突出的作用。全面预算管理实力是企业经营管理实力的重要方面，要提高我国企业的软实力必需着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。 2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必需回答的“做什么、“如何做和“用什么做等问题，也就是常说的目标、途径和手段
39、。战略是企业的长远进展规划，是企业进展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当听从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的进展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。假如企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。 3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于将来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不行好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和推断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和主动意义，既要坚持“跳起来摘桃子，又要防止消极心情和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续进展的指导
40、思想，结合本企业实际状况，做到切实可行，留有适当余地，同时留意防范财务风险。 4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增加预算管理的主动性、精确性和牢靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与全部预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。 5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不行能也不必四平八稳，而必需突出重点，只有这样才能使预算管理到达应有的效果。一般来说，企业全面
41、预算管理要抓住以下重点： 一是与战略目标的结合项目，比方房地产企业要实现可持续进展的战略目标，必需做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。 二是资金流量大的业务和项目，比方企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。 三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比方新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不愿定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。 四是重要事项和项目，如比重大的费用开支
42、项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制具体预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点限制。 6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具协作才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项特殊有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不胜利的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是特殊实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。 全面预算管理询问的主要内容 全面预算管
43、理解决方案设计与实施的主要内容包括： 1.诊断与评估预算管理现状； 2.设计预算管理组织体系； 3.设计全面预算管理制度； 4.设计预算管理流程； 5.设计预算管理报表体系； 6.拟定预算编制方案； 7.设计预算期间预算管理奖罚方法； 8.辅导预算期间全面预算编制与评审； 9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚； 10.评估全面预算管理实施效果。 全面预算管理询问价值 1.使全体员工树立全面管理管理的观念； 2.建立与业务对接的事前规划、事中限制事后分析的全面预算管理体系； 3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋； 4.通过实施预算管理使管理变得简洁，使领导敢于授权，领导
44、有精力干大事； 5.便于实施业绩考核。 为什么选择融智天 1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，关心企业建立执行团队和提高执行实力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作阅历，专业实力强、实战阅历丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战阅历的专家团队在国内同行中是特别少见的。 2.具有实施企业全面预算管理项目的胜利阅历。融智天曾在永新股份 002023、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业胜利实施了全面预算管理的询问项目，关心企业有效提升了全面预算管理实力。 3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理询问项目的实施。比方企业需要“绩效管理 和 “全面预算管理两根强有力的支柱才能使战略顺当落地；全面预算管理的中心任务在于掌控将来，全面预算管理胜利需要具备“道、天、地、将、法五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满意六项基本要求；“一体化全面预算管理以及预算管理“十五步法更是将企业现状、战略、目标、支配、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。